Во исполнение п.6 Протокола совещания

Posted On 12.04.2018

Содержание

Отчет об исполнении пункта 3 раздела II протокола совещания у заместителя Председателя Правительства РФ от 19.06.2013 № ДК-П9-136пр

07.02.2014

Во исполнение пункта 3 раздела II протокола совещания у заместителя Председателя Правительства РФ от 19.06.2013 № ДК-П9-136пр по вопросам реализации Федерального закона от 25.12.2012 № 271-ФЗ «О внесении изменений в Жилищный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» в Красноярском крае выполнено следующее:

I. По вопросу принятия нормативных правовых актов, направленных на обеспечение своевременного проведения капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах. В целях формирования системы капитального ремонта многоквартирных домов, расположенных на территории Красноярского края, Законодательным Собранием Красноярского края принят Закон Красноярского края от 27.06.2013 №4-1451 «Об организации проведения капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах, расположенных на территории Красноярского края» (далее — Закон края).

Законом края установлены правовые и организационные основы своевременного проведения капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах, урегулирован порядок накопления, учета и целевого использования денежных средств, предназначенных для проведения капитального ремонта, а также порядок подготовки и утверждения региональных программ капитального ремонта общего имущества g в многоквартирных домах и требования к этим программам, цели, функции и порядок деятельности регионального оператора на территории | Красноярского края. До конца 2013 года будут приняты необходимые подзаконные нормативные акты.

2. По вопросам создания регионального оператора, завершения инвентаризации многоквартирных домов, расчета стоимости реализации региональной адресной программы и установления минимального размера взноса на проведение капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах.

Распоряжением Правительства Красноярского края от 16.09.2013 № 648-р на территории Красноярского края создан региональный оператор — некоммерческая организация «Региональный фонд капитального ремонта многоквартирных домов на территории Красноярского края» (далее — региональный оператор). Региональный оператор зарегистрирован в управлении Министерства юстиции Российской Федерации по Красноярскому краю 09.10.2013 года.

В целях формирования долгосрочной региональной программы капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах, расположенных на территории Красноярского края, (далее — региональная программа) министерством энергетики и жилищно-коммунального хозяйства Красноярского края совместно с органами местного самоуправления, управляющими организациями, товариществами собственников жилья в период с февраля по октябрь 2013 года завершена работа по инвентаризации многоквартирных домов в объеме, необходимом для формирования долгосрочной программы капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах.

В результате по каждому многоквартирному дому в регионе определен уровень износа, основные технические характеристики, степень благоустройства, дата приватизации первого жилого помещения и иные данные, необходимые для формирования региональной программы. В настоящее время проводится работа по формированию перечня многоквартирных домов по годам, планового выполнения работ по капитальному ремонту общего имущества.

С целью формирования минимального размера взноса на капитальный ремонт общего имущества в многоквартирных домах (далее — минимальный размер взноса) в соответствии с методическими рекомендациями по установлению минимального размера взноса на капитальный ремонт, утвержденными приказом Минрешона России от 10.07.2013 № 288, на территории региона проведена оценка необходимого размера взноса на капитальный ремонт общего имущества многоквартирных домов, а также произведен расчет потребности в средствах на проведение капитального ремонта всех многоквартирных домов для реализации региональной программы. В настоящее время произведенные расчеты минимального и необходимого размеров взноса на капитальный ремонт обсуждаются в Законодательном Собрании Красноярского края.

3. По вопросу организации разъяснительной работы с населением по вопросам функционирования региональных систем капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах. В целях доведения информации о рег иональной системе капитального ремонта до жителей края органами исполнительной власти края совместно с органами местного самоуправления регулярно проводятся совещания-семинары, направленные на информирование граждан о возможных способах решения вопроса организации и проведения капитального ремонта в многоквартирных домах.

В средствах массовой информации размещаются информационные материалы об изменениях, которые произошли в системе планирования и проведения капитальных ремонтов, В регионе действует сайт gkh24.ru, на котором размещается информация о региональной системе капитального ремонта и деятельности регионального оператора. Жители имеют возможность задать и обсудить на сайте в онлайн режиме интересующие их вопросы, получить ответ на них.

Кроме того, в Красноярском крае гражданам оказывается информационная поддержка через консультационно-правовой центр в сфере жилищно-коммунального хозяйства — «Call-центр». По бесплатным телефонам центра каждый может получить необходимые разъяснения по всем интересующим вопросам в сфере организации проведения капитальных ремонтов.

Назад

Протокол совещания. Автоматизация подготовки и проведения совещаний

«Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы.»
Закон Хендриксона

Протокол совещания в системе ESCOM.BPM

Система документооборота ESCOM.BPM содержит готовый процесс для комплексной автоматизации задач, связанных с подготовкой совещания,  а также с формированием протокола совещания, его регистрацией и контролем исполнения решений совещания. ESCOM.BPM обеспечивает возможность отказа от бумаг в данном процессе с полным переходом на безбумажный документооборот.

Узнать стоимость программы для автоматизации работы с совещаниями, Вы можете, перейдя по этой ссылке.

Автоматизацияпроцесса работы с совещанием

Процесс «Протокол совещания» в системе электронного документооборота обеспечивает автоматизацию следующих задач как:

Подготовка и проведение совещания

кзадачам автоматизации подготовки и проведения совещания относятся:

  • Создание карточки электронного совещания
  • Формирование в электронном виде повестки дня совещания
  • Формирование списка участников совещания
  • Сбор предложений в повестку дня совещания
  • Утверждение даты, места, повестки дня и списка участников
  • Рассылка уведомлений участникам совещания
  • Подтверждение в электронном виде участниками отметок об участии

Работа с протоколом совещания

к задачам автоматизации работы с протоколом совещания относятся:

Карточка протокола совещания

Для работы с процессом «Протокол совещания»в системе документооборота предусмотрена специальная карточка,  содержащая следующие страницы и разделы:

  • Страница «Совещание».

    На этой странице собрана вся информация необходимая для подготовки совещания:

    • Тема совещания, время и место проведения, председатель, секретарь.
    • Повестка дня совещания, состоящая из вопросов совещания, докладчиков и содокладчиков.
    • Список участников совещания с отметками о их статусе участия:
      • Участие подтверждаю
      • Принять участие не смогу, причина (отпуск, командировка, больничный, другое)
    • Предложения в повестку дня совещания, поступившие от участников совещания
    • Раздел «Файлы вложений», в котором содержатся все файлы, относящиеся к данному совещанию, в том числе:
      • Заполненный бланк «Повестка дня совещания»
      • Заполненный бланк «Список участников совещания»
      • Заполненный бланк «Протокол совещания» — появляется после проведения совещания
      • Произвольные материалы совещания
  • Страница «Список поручений». На этой странице содержится список решений протокола совещания. На основании записей этого списка после публикации протокола совещания будут автоматически созданы персональные поручения по исполнению решений совещания и доставлены Исполнителям.
  • Страница «Согласование». На этой странице отображается вся информация необходимая для проведения электронного согласования
    • Модель электронного согласования
    • Электронный лист согласования
    • Список замечаний согласующих со статусами
  • Страница «Регистрация». На этой странице отображается вся информация, связанная с регистрацией и учётом протокола совещания:
    • Регистрационный номер
    • Дата регистрации
    • Дело в номенклатуре дел
    • Раздел «Учёт мест хранения оригинала документа»
  • Страница «Подписание». Страница содержит подписанный протокол совещания в виде документа в формате PDF, а так же информацию о подписанте: кто и когда подписал протокол совещания. Здесь же имеется возможность подписать протокол совещания с помощью электронно-цифровой подписи.
  • Страница «Рассылка». На странице в виде списка отображается информация о получателях документа, дате доставки им протокола совещания. В списке так же отображаются персональные отметки сотрудников об ознакомлении с протоколом совещания.
  • Страница «Контроль исполнения». На этой странице отображается ход исполнения поручений в виде иерархического списка. Отображаются «ветки» и «цепочки» поручений со статусами, сроками, исполнителями. Также на этой странице есть информация о контролёре документа, дате постановке на контроль, контрольных сроках, контрольных отметках и т.д.
  • Страница «Служебная». Страница содержит:
    • Журнал событий, в котором в хронологическом порядке отображаются записи о создании документа, его движении по маршруту, фактах обработки, например, регистрация протокола совещания и т.д. Каждая запись содержит информацию о дате события, авторе и наименование события.
    • Раздел «Читатели». Добавление сотрудника в Читатели позволяет расширить стандартные права доступа на просмотр протокола совещания. В раздел «Читатели» можно занести сотрудников, которым нужно видеть документ для своей работы.

Права доступа к протоколу совещания

Система электронного документооборота ограничивает как видимость документа, так и возможность его корректировать участниками процесса, которые являются Ролями процесса. В ходе процесса (маршрут документа) при изменении текущего этапа обработки документа меняются и права доступа Ролей. Для процесса «Протокол совещания» предусмотрены следующие Роли:

  • Инициатор
  • Участник совещания
  • Секретарь
  • Председатель
  • Исполнитель
  • Контролёр
  • Читатель

Маршрут процесса. Управление протоколом совещания

Работа с протоколом совещания в СЭД происходит в соответствии с электронным регламентом, определяющим этапы работы, их последовательность, участников и сроки исполнения. В этот регламент так же входят этапы подготовки совещания.

Во исполнение п.6 Протокола совещания

Маршрут процесса является настраиваемым, то есть, из него можно исключить этапы или добавить в него новые этапы. Можнотак же изменить последовательность этапов. Например, в нашем типовом процессе протокол сначала согласуется, потом регистрируется и только после этого отправляется на подпись. Это сделано для возможности полного отказа от бумаг и использования ЭЦП в данном процессе. Поскольку использование ЭЦП требует, чтобы документ не изменялся после подписания (иначе ЭЦП будет недействительна), то на подписание протокол поступает уже в законченном виде — с номером и датой регистрации. Утверждающий подписывает протокол ЭЦП и документ направляется на исполнение. Если необходимо, то Утверждающего можно включить в последний этап процесса электронного согласования.  

Формирование протокола совещания

После завершения этапа подтверждения участия в совещании автоматически наступает этап «Формирование протокола совещания».  Секретарь готовит протокол в автоматизированной системе. В карточку процесса вносятся решения совещания в виде поручений. В карточке поручения указывается ссылка на вопрос повестки дня, а так же исполнитель, срок исполнения и текст поручения.

Видео курс. Формирование протокола совещания. Часть 2.

Регистрация протокола совещания

В СЭД регистрацию протокола выполняет Секретарь. После завершения согласования емупоступает уведомление о необходимости выполнить регистрацию. В карточке процесса имеется специальная страница «Регистрация», на которой размещены компоненты для формирования регистрационного номера, даты регистрации и компоненты для учёта документа. Номера формируются системой автоматически. Возможна раздельная регистрация протоколов совещания по их видам. В этом случае номерация будет вестись отдельно для каждого вида документа.

Смотреть видео курс: Регистрация протокола совещания

Подписание протокола

После регистрации протокол направляется на подписание Председателю совещания. Он получает в СЭД уведомление. Подписание протокола может выполняться с использованием ЭЦП. Если требуется наличие бумажного документа, то Председатель может его распечатать из системы или это может сделать для него Секретарь. Внести в систему документооборота отметку о подписании протокола совещания за Председателя может Секретарь — это нужно в случае, если Председатель не работает с СЭД, а подписывает бумажные документы.

Видео курс. Подписание протокола совещания в электронном виде. Часть 5

Публикация протокола

После того, как протокол совещания подписан, он автоматически рассылаетсяв СЭД по списку получателей. Каждый из получателей получает уведомление и поручение о необходимости ознакомиться с документом. Наличие в системе электронных отметок о подтверждении ознакомления с документом, позволяет сократить расходы на бумагу и картриджи, так как не требуется распечатка и копирование большого числа бумажных копий. Так же упрощается процедура ознакомления сотрудников с документом под роспись — все отметки об ознакомлении с документом отображаются в электронной карточке документа.

Исполнение протокола совещания

Наиболее важный этап в работе с протоколом совещания является этап контроля исполнения решений совещания. Для того, что бы контролировать исполнение решений по каждому из вопросов повестки дня совещания в карточке поручения, указывается, к какому из вопросов оно относиться. Поручения доставляются в электронном виде Исполнителям, указанным в карточке поручения. По каждому из решений может возникнуть цепочка поручений. В электронной карточке протокола на странице «Ход исполнения» отображаются в виде иерархического списка все цепочки поручений по исполнению протокола совещания.

Архивное хранение протоколов совещаний

Исполненные протоколы совещаний автоматически помещаются в электронный архив документов. Для учёта в карточке документа можно указать дело из номенклатуры дел организации. Электронный протокол совещания будет храниться в базе данных архива документов в соответствии с установленным для него сроком хранения. Этот срок может быть взят из атрибутов дела, в которое помещён документ или срок хранения можно указать непосредственно в карточке архивного документа.

Как купить программу для автоматизации работы с совещаниями

Процесс «Совещание» входит в состав следующих редакций системы ESCOM.BPM: «Стандартная-ДЕЛО», «Стандартная-ПРОФ», «Большой бизнес», «Корпоративная». Информацию о стоимости редакции системы ESCOM.BPM можно узнать на странице «Стоимость лицензий».

Для того чтобы купить данное решение Вам необходимо отправить письмо на e-mail sales@escom-bpm.com или позвонить нам по телефону 8-495-255-0099.

Вы также можете самостоятельно выписать счёт в интернет-магазине ESCOM.BPM

Возврат к списку

Поиск Лекций

Контроль исполнения управленческих решений

Управленческий контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Цели контроля фокусируется вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге "И Цзинь" ("Книге перемен") еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: "Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их". Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению.

Во исполнение решения Протокола совещания у Президента Чеченской Республики…

Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным? ”

Рис.1 Первый этап процесса контроля

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они

поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля.

Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Рис.2 Второй этап процесса контроля

Масштаб допустимы отклонений и принцип исключения.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов:

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле).

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация — такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленных ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е.

достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

1. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

2. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

3. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Рис.3 Третий этап процесса контроля

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством.

Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. – М.: экономика, 2006.

2. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2007. – 150 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

4. Голубков Е.П. Какое принять решение?. – М.: Экономика, 2000. – 189 с.

5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2006.

6. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев:, 2000.

7. Забелин П. В., Моисеева К.Н. Основы стратегического управления: Учеб.пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006.

Забелин П. В., Моисеева К.Н. Основы стратегического управления: Учеб.пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006.

Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2000. – 168 с.

Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев:, 2000.

Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2006.

©2015-2018 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний.

Анализ управленческой деятельности в период формирования российского аграрного рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

  • в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
  • проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
  • участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
  • в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
  • имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

  • размывание ответственности за принимаемые решения;
  • велико влияние сильных личностей — менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);
  • процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными .

  1. Определение целей и задач совещания.

Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

  • в обмене информацией;
  • в выявлении мнений;
  • в анализе трудных ситуаций и проблем;
  • в принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

  • решение ответственного руководителя;
  • несколько телефонных звонков;
  • совещание по селектору;
  • совещание по сети Интернет или Интернет;
  • объединение с другим совещанием.
  1. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
  2. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
  3. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий.
  4. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
  5. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
  6. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно:
    • непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
    • располагающих соответствующими специальными знаниями;
    • исполняющих решения;
    • имеющих опыт решения аналогичных проблем;
    • ответственных за надлежащее исполнение;
    • опытных советников и людей, умеющих решать проблем.
  7. Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
  8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
  9. Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам.
  10. Подготовка помещения для проведения совещания.
  11. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
  12. Подготовка объявлений и указателей.
  13. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
  14. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
  15. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
  16. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
  17. Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
  18. Подготовка культурной программы для участников совещания .

В день проведения совещания рекомендуется:

  1. перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
  2. начать заседание точно вовремя;
  3. сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
  4. согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т.

    д.;

  5. поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
  6. держать под контролем перерывы;
  7. распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
  8. во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
  9. повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
  10. в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
  11. перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий, главным образом, принятые решения, ответственных и сроки.

    Во исполнение решения Протокола совещания у Президента Чеченской Республики…

    При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;

  12. завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;
  13. закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.

После совещания рекомендуется:

  1. Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
    • Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
    • Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
    • Началось ли заседание вовремя?
    • Соблюдались ли повестка дня и регламент?
    • Была ли достигнута цель совещания?
    • Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
    • Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
    • Следует ли продолжать проводить совещания?
    • Сколько времени было использовано неэффективно?
    • Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
  2. По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания.
  3. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол – не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
  4. Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
  5. Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания .

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому – конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным.

Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении – закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества .

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *