Диалог руководителя и подчиненного пример

Posted On 08.01.2018

Начни с себя, начальник!

Эффективное общение — важный способ управления персоналом

Не так давно совместно с кадровым агентством «Персонал-Сервис» я проводила для руководителей семинар «Эффективное общение — важный способ управления персоналом». Выяснилось: основная трудность ежедневного управления людьми заключается не в понимании того, что коммуникации важны, а в том, как на практике обеспечить эффективное общение.

К сожалению, часто в управлении персоналом выделяют два направления, назовем их условно организационное и психологическое. И эти направления существуют автономно, хотя ни одно из них в отдельности не дает ожидаемых результатов. Мы иногда обращаем внимание на информацию для всех членов организации, а иногда — на надлежащий контекст.

Приведу пример. На семинаре мы обсуждали, как руководитель должен правильно отреагировать на заявление подчиненного: «Я не буду делать эту работу, потому что она не включена в мою должностную инструкцию». С точки зрения техники интервью руководитель должен задать встречный вопрос:
«А что случится, если вы эту работу сделаете?», «Есть ли еще причины, препятствующие тому, чтобы вы выполнили эту работу?», «Как вы полагаете, можно ли предусмотреть все в должностной инструкции?» и т.п. Но только техника интервью не спасет положение (или спасет на очень короткий период).

Один из руководителей сказал, что подчиненные часто произносят такую фразу из опасения, что, выполнив один раз дополнительную работу, они ста- нут делать ее постоянно (за ту же зарплату). То есть налицо проблема не только убеждения или принуждения с использованием психологических подходов, но и проблема организации деятельности. Для того чтобы эффективно (т.е. к обоюдной выгоде и долгосрочно) заставить подчиненного сделать работу, руководитель должен не только использовать правильные вопросы, интонацию, психологические приемы, но и понять для себя, почему организационно сложилась подобная ситуация и как ее разрешить.

Еще один пример. Одно из правил эффективных коммуникаций — обеспечить вовлеченность участников и совместное принятие решений с тем, чтобы не только руководитель, но и подчиненный осознали пользу совместно выработанного решения. Я поставила эксперимент над своей подругой, человеком разумным и ответственным. В их немногочисленном отделе сложилась непростая ситуация — за две недели до того, как Марина и ее начальник запланировали отпуск, один из ключевых сотрудников, в полном соответствии с Трудовым кодексом, написал заявление об увольнении. Правда, он пообещал, что будет приходить по вечерам и в выходные, чтобы помогать, пока не найдут нового человека. Марина выполняла другую работу и не могла заменить уволившегося. Начальнику пришлось отказаться от отпуска, чтобы приступить к поискам нового сотрудника. Он тут же сказал Марине: «Что ж, мы с вами остались без отпуска!» (Увы, тон, каким это было сказано, на бумаге не воспроизвести.) Марина была в ярости — по ее мнению, основанному на том, что она услышала от начальника, смысл ее пребывания на работе заключался в том, чтобы начальнику не страдать в одиночестве. В результате Марина отстояла свое право на отпуск у вышестоящего руководителя.

Я спросила Марину: «А что если бы тебе сказали, что сложилась очень трудная ситуация, ты всегда выручала организацию, тебя ценят и тебе доверяют. Компания, да и лично начальник нуждаются в твоей помощи, чтобы на короткий период времени частично выполнять обязанности уволившегося за соответствующую доплату, потом помочь войти в курс дела новому сотруднику. Начальник понимает, что у тебя есть свои планы, ты очень устала, и просит подумать, можешь ли ты каким-либо образом внести корректировки в свои планы». Реакция со стороны Марины была неожиданной. «Ты знаешь, мне вдруг стало стыдно, — сказала она. — Наверное, я завтра скажу, что не ухожу в отпуск, ведь я действительно могу помочь».

Чтобы закончить эксперимент, я задала только один вопрос: «Скажи, пожалуйста, а когда начальник в последний раз говорил тебе, как ты хорошо работаешь и как твоя деятельность важна для организации?» Ответом было затянувшееся молчание. Желание отказаться от отпуска у Марины пропало. То есть коммуникации могут помочь на короткий срок. Но, если не налажена система работы с персоналом (в данном случае система оценки подчиненных руководителем), через некоторое время подчиненный почувствует себя обманутым. Этот пример иллюстрирует разницу между манипулированием и эффективным общением. К сожалению, между этими двумя понятиями иногда руководители ставят знак равенства. Если бы начальник на самом деле регулярно давал оценку достижениям Марины на работе, она бы, не без сожалений, конечно, перенесла свой отпуск. Если же это не происходило, то после правильно построенного диалога начальник добился бы своего, но результатом стало бы чувство обиды и разочарования со стороны Марины, которая быстро бы поняла, что по отношению к ней была применена манипуляция, или, попросту, ее заставили делать то, что для нее лично не представляет никакой ценности.

Эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными выстраивается на протяжении всего периода работы и отличается последовательностью и взаимным уважением. Манипулирование — удел слабых руководителей.

Впрочем, если бы при правильно opгaнизованной системе оценки начальник произнес ту же самую фразу насчет от- пуска, от которого им придется отказаться «за компанию», результат был бы тоже негативным. Есть такая иллюзия — создав правильную структуру системы управления персоналом, проанализировав, что и как необходимо делать на рабочих местах, обеспечив грамотный подход к планированию, обучению, развитию, оценке персонала, можно считать, что успех в управлении персоналом обеспечен. Увы, это всего лишь иллюзия. Люди, в отличие от машин и механизмов, обладают индивидуальностью, и на каждом рабочем месте, даже описанном замечательными должностными инструкциями, от- печаток индивидуальности влияет на конечный результат.

Хочу сразу прояснить свою позицию. Я считаю, что на работе речь идет в первую очередь о работе. Мы оперируем понятиями «сотрудник», а не «хороший (плохой) человек». Я не сторонник перевода всех вопросов управления персоналом в область психологии. Напротив, я считаю, что учет психологических аспектов на работе — лишь инструмент для достижения целей организации. И именно поэтому учет индивидуальных особенностей сотрудников и обеспечение эффективногo межличностного взаимодействия- неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Я уже писала в журнале «Персонал Микс» о коммуникациях как инструменте мотивации. Вот несколько правил, позволяющих повысить эффективность общения:

1. Определитесь с целью общения и следуйте этой цели. Любой разговор с подчиненным должен иметь смысл. И, наметив цель, не стоит под влиянием обстоятельств или эмоций от нее уходить.

2. Вовлеките собеседника в процесс принятия решения. Коммуникации, в отличие от монолога, предполагают общение двух сторон. Выясните, что важно для другого человека, и, обращаясь к тому, что для него важно, принимайте совместное решение. (Как в ситуации с Мариной — ей было важно, чтобы ее усилия на работе были оценены и ей была бы предоставлена возможность быть полезной для компании.) К сожалению, руководители часто не задумываются, что же действительно имеет значение для их подчиненных. И предоставляют подчиненным то, что им не столь важно. На одном из семинаров для руководителей в организации я предложила упражнение — определить, что важно для молодых специалистов. В группе присутствовали представители разных поколений. После увлеченного обсуждения оказалось, что мнения руководителей старшего возраста и тех, кто совсем недавно назывался молодыми специалистами (и хорошо помнят свои устремления) во многом различаются. Представители старшего поколения говорили о достойной зарплате, интересной работе, возможности продвижения. Никто из них не упомянул фактор, который выделили младшие коллеги. Недавние молодые специалисты говорили о том, как для них важно взаимодействие с непосредственным руководителем, получение от него обратной связи, соответствие руководителя образу «идеального начальника».

3. Ищите и предоставляйте информацию. Чтобы обеспечить диалог, необходимо понять, что важно для подчиненного, почему он ведет себя тем или иным образом. Инструментом здесь становятся открытые вопросы или уточнения. Не менее важно, чем стремление получить информацию, стремление предоставить информацию о себе, своем мнении, своих целях. Если мы этого не делаем, подчиненный вынужден блуждать впотьмах. Неосознанный отказ предоставить информацию — ошибка, осознанный — манипулирование или неуверенность в себе.

Если вы нацелены на долгосрочное сотрудничество, предоставьте информацию не только о том, чего вы хотите, но и по- чему вы этого хотите. Без предоставления информации невозможно убеждать и мотивировать, можно только приказывать.

Пустоты в природе не существует. Как только подчиненные перестают пони- мать, что говорит руководитель и почему, область непонимания заполняется домыслами, не всегда лестными для руководителя. Мне пришлось столкнуться с ситуацией в компании, когда непонимание приняло крайние формы. В ответ на большинство вопросов начальник отвечал: «Работа в этом направлении проводится». Подчиненные пришли к противоположному мнению, решив, что начальник просто ничего не делает. Мнение было несправедливым, но ситуация в коллективе сложилась напряженная.

4. Продумайте то, что и как вы собираетесь сказать. Не забывайте, какую цель перед собой вы ставили вначале, и придерживайтесь этой цели. Часто одним из основных препятствий коммуникациям называют эмоции. Чем лучше мы подготовлены к разговору, тем больше мы защищены — нет, не от эмоций, а от того, что эмоции позволят сбить нас с намеченного пути. Оцените собеседника и обращайте свое послание именно к нему. Талантливые руководители иногда демонстрируют поразительные способности перевоплощения — с собственниками они говорят на одном языке, с финансистами — на другом, выходя в цех, находят «третий» и даже «четвертый». При этом они не совершают никакого насилия над собой, сохраняя неизменными и свою личность, и свои цели. Просто они стремятся быть понятыми. Постарайтесь, чтобы ваши слова были понятны и логичны. Самое сложное — контролировать тон и выражение лица. По некоторым оценкам именно они обеспечивают более 80% восприятия информации.

Слова, которые мы используем, и их сочетание, иногда имеют решающее значение для того, как собеседник их воспримет. Например, к перегруженному работой начальнику подходит подчиненный для разговора, а начальник отвечает:

— Не видишь, что ли, я занят, вечно ты не вовремя. — Я занят.

— Я сейчас занят, давай обязательно переговорим с тобой завтра в 10 утра.

Очевидно, какой из вариантов будет предпочтительнее для налаживания диалога и установления взаимоотношений. На семинарах по коммуникациям я часто предлагаю слушателям продумать варианты «плохого», «хорошего» и нейтрального ответа на возможные вопросы и высказывания подчиненных, например:

— Что бы вы ответили подчиненному (пожалуйста, дайте негативный, нейтральный и позитивный варианты одного ответа)?

—         Можно мне уйти с работы на час раньше?

—         — Я предлагаю внедрить новую компьютерную программу.

—         Я не могу сделать эту работу!

К сожалению, иногда «плохие» вари анты вырабатываются мгновенно, а вот над «хорошими» приходится задуматься.

5. Слушайте подчиненного! Увы, по некоторым оценкам усваивается только 20 — 25% услышанного. Честно говоря, не знаю, как эти проценты измерялись, но цифры кочуют из одной книги в другую, и с ними трудно не согласиться. Зачастую многие признают, что, даже слушая собеседника, в этот момент думают о чем-то своем. Часть информации теряется, а часть, и это гораздо опаснее, искажается. И тогда фактически мы ведем диалог не с реальным, а с воображаемым собеседником, в уста которого мы вкладываем свои мысли, оценки, представления, прошлый опыт. Важно не то, что, по ВАШЕМУ мнению, подразумевает собеседник, а то, что ОН говорит и имеет в виду.

Есть и обратная сторона медали — тот, кто нас, казалось бы, внимательно слушает, может на самом деле не услышать то, что мы сказали. Если мы хотим получать от сотрудника регулярную информацию о ходе работы, чтобы быть в курсе происходящего и своевременно вносить корректировки и согласования, он может «услышать» проявление недоверия и стремление к авторитарному и жесткому контролю.

Подведите итоги и наметьте планы на будущее.

В конце разговора важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:

Обсуждайте работу и поведение, а не личность.

Обращайте внимание только на то, что можно изменить.

Говорите коротко и по существу.

Избегайте угроз и нотаций.

Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы высказаться.

При проведении и завершении беседы надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает гoтовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь — вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?».

Делегируйте подчиненному ответственность за его решения. Когда ваш разговор закончен и собеседник ушел, обратите внимание на три момента. Во-первых, оцените, какой результат достигнут. Во-вторых, проанализируйте свои достижения. и ошибки. В-третьих, наметьте для себя планы на будущее. Соблюдать эти правила несложно там, где нормально организован производственный процесс, распределены обязанности, налажены информационные потоки.

0 возросшем внимании к процессу коммуникаций свидетельствуют цифры. Rebecca 3ohnson приводит следующие данные в своей статье
«On Message» в журнале People Management от 30 августа, 2001. Недавнее исследование 35 компаний показало возрастающую роль коммуникаций. Одна треть корреспондентов ответила, что их бюджет на внутренние коммуникации достиг одного миллиона фунта стерлингов в год, три четверти опрошенных отметили увеличение бюджета за последние три года до 50%.

Еще одно исследование показало, что компании, которые находятся в верхней части списка из 200 лучших компаний журнала Fortune, тратят на внутренние коммуникации в три раза больше средств, чем те, кто находится в нижней части списка.

К сожалению, о российских исследованиях в этой области мне ничего неизвестно. Однако распространение понятия «внутренний PR(Public Relations)» и обучение эффективному общению не только менеджеров по работе с клиентами, но и линейных руководителей говорит о том, что Pocсия движется в том же направлении, что и западные страны.

Н.Борисова,

Генеральный директор компании

«Ю-Консалт», г. С.-Петербург

  instant loans for bad credit;

 массаж на дому киев

Федеральное агентство по образованию

Российский государственный торгово-экономический

университет

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

по дисциплине: Диагностика профессиональной пригодности персонала

Тема: Оценочное собеседование и методика его проведения

Выполнила: Курцева Ю.С.

4 курс, группа 42 з/о

"____"_____________2010 г.

(подпись студента)

Рецензент: доц. Кузуб Екатерина Валерьевна

Москва , 2010 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Цель проведения собеседования

1.2 Подготовка к собеседованию

1.3 Методы проведения собеседования

2. Тактика проведения собеседования

3. Техника задания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу4. Оценка и принятие окончательного решения

Заключение

Список использованной литературы и иных источников

Приложение № 1. Тест Т. Лири. Анализ результатов

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая контрольная работа велика по объему и казалось бы посвящена чисто кадровому вопросу. На самом деле это не так. Я рекомендую читателю, посмотреть на предлагаемый материал несколько шире. Рекомендации, изложенные в контрольной работе, могут быть приложены и к другим функциям управления.

Предлагаемые мною материалы и излагаемые подходы являются своеобразным международным стандартом, т.е. той минимальной планкой ниже которой заканчивается квалифицированная система управления.

СОБЕСЕДОВАНИЕ: ПОЧЕМУ ОНО ПРОВОДИТСЯ?

Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

а) оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

б) собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Тем не менее у собеседования нет возможных альтернатив. Вы нуждаетесь во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с вами. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера. Именно об этом -настоящая контрольная работа.

1. СУЩНОСТЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ В ЦЕЛОМ

Собеседование — это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее.

Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации.

Диалог с сотрудником: что и как сказать

Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает " меж -".

Оценочное собеседование — определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации.

1.1 Цель проведения собеседования

Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы. При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей.

Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе -формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно неудовлетворительно.

Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор.

1.2 Подготовка к собеседованию

Подготовка: планирование собеседования.

Планирование собеседования — это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

1) Как скоро должно состояться собеседование? Т. е. насколько существенна проблема, как быстро должна быть заполнена вакансия, к какому сроку кто-то должен получить ответ или решение?

2) Кто должен участвовать в собеседовании? Есть ли несколько заинтересованных сторон? Если есть, не смутит ли их присутствие интервьюируемого? (Подумайте о серии индивидуальных бесед как альтернативе групповому собеседованию, см.

ниже об укомплектовании).

3) Где наиболее удобно разместиться как интервьюерам, так и интервьюируемому?

4) Является ли помещение для беседы формальным (неформальным)? (Это зависит от позиции организации и важности ситуации. Неформальная обстановка может помочь людям расслабиться, что сделает их более разговорчивыми и, следовательно, более информативными).

5) Как долго будет проходить собеседование? (Подумайте над целями собеседования, над тем, как глубоко следует зондировать, сколько времени потребуется интервьюируемому для изложения своих позиций, насколько серьезна проблема — сейчас и в будущем).

6) Какая техника собеседования наиболее подходит для достижения целей беседы? (Заставит ли стрессовое собеседование раскрыть подлинный характер интервьюируемого или он охотнее будет реагировать на серию кратких и явно случайных вопросов? См. ниже о тактике).

Подготовка: административные мероприятия.

Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять может пригодиться контрольный перечень вопросов:

1 ) Будет ли помещение для беседы свободным в нужное время?

2) Извещен ли интервьюируемый о времени и месте беседы, о личности интервьюера (интервьюеров) и продолжительности беседы?

3) Извещены ли другие интервьюеры о времени и месте беседы, обсудили ли они свою стратегию и тактику?

4) Предупрежден ли вахтер, кого ожидать, когда и куда проводить?

5) Приняты ли меры для предотвращения прерывания собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

6) Все ли получили достаточно информации о мероприятии?

7) Припасены ли соответствующие прохладительные напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

8) Если интервьюируемому придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель в известность об этом и надо ли это?

9) Контролируется ли ситуация в связи с исходом беседы, например, осведомлены ли соответствующие стороны о результатах?

1.3 Методы проведения собеседования

Индивидуальные собеседования в отделе кадров.

Если подготовленными интервьюерами в учреждении являются только сотрудники отдела кадров, может сложиться впечатление, что они обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел кадров дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел кадров является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Диалог 4. Начальник и подчинённый

Аматрикс Фиделис

Директор фирмы — Олег Иванович (О. И.). Его подчинённый — Иван Сергеевич (И. С.). Деловая встреча.

О. И.:
-Иван Сергеевич, зайдите ко мне в кабинет.

И. С.:
— Сейчас приду.

О.И.:
— Иван Сергеевич, присядьте пожалуйста.

Эффективная постановка задачи. С примерами диалогов из реальной жизни.

Я Вам вчера поручил провести переговоры с фирмой по поставке компьютерного оборудования и оформить с ними договор о сотрудничестве. Вы выполнили моё поручение?

И.С.:
— Олег Иванович, к сожалению, я смог выполнить Ваше поручение только частично. Во время переговоров возникли некоторые трудности с оговоркой цен и времени поставки компьютерного оборудования. Через полчаса мы вновь встречаемся с представителям фирмы. Я думаю, что все вопросы будут решены и контракт будет подписан.

О.И.:
— Хорошо. Я прошу Вас не затягивать с подписанием контракта. Иначе мы будем несолидно выглядеть перед нашими партнёрами, а в случае срыва сроков поставки мы понесём значительные убытки, что плохо отразится на репутации нашей фирмы.

И.С.:
— Я Вас понял, Олег Иванович. В случае возникновения проблем на переговорах, я Вас проинформирую и попрошу вмешаться в процесс переговоров.

О.И.:
— Договорились.

© Copyright: Аматрикс Фиделис, 2006
Свидетельство о публикации №206120800312

Список читателей / Версия для печати / Разместить анонс / Заявить о нарушении

Другие произведения автора Аматрикс Фиделис

Рецензии

Написать рецензию

Другие произведения автора Аматрикс Фиделис

Фрагмент работы:

Ситуационное (практическое) задание 2. Запишите или смоделируйте диалог между руководителем и подчиненным. Проанализируйте его по плану.

Директор фирмы: Василий Петрович, я пригласил вас, чтобы узнать, все ли готово к приему гостей из Германии.

Подчиненный: Да, конечно, документы для оформления сделки уже готовы. По поводу банкета я договорился с директором ресторана: помещение будет готово завтра к 15 часам.

Директор фирмы: Как дела с компанией «Арт-дизайн»? Они будут с нами сотрудничать?

Подчиненный: Нет, к сожалению, они отказались: нам не походят их сроки.

Директор фирмы: Плохо… Очень плохо… Так… Хорошо, этот вопрос мы выяснили. Еще я хочу, чтобы Вы предоставили мне объяснительные от сотрудников, которые опоздали сегодня на работу. Что за бардак! В отчете все это должно быть отражено.

Диалог с руководителем как способ повысить эффективность бизнеса

Если такое будет продолжаться, я начну лишать премий. Мы составим приказ по этому поводу.

Порядок в офисе зависит, прежде всего, от Вас, Дмитрий Сергеевич. Поговорите с сотрудниками, предупредите всех о штрафных санкциях.

Дисциплинарные беседы с подчиненными как метод стимулирования воздействия

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т. е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

1. Беседа в неофициальной обстановке. Она может предупредить дальнейшие нарушения и большие проблемы в будущем.

2. Устное предупреждение. Сначала объясняются суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. Затем вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется план действий и определяется дата, когда подчиненный должен дать ответ.

3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело.

В письменном предупреждении отражаются:

¨ ФИО работника, дата, описание нарушения (конкретно), подписи;

¨ характер, дата, место, количество раз, когда нарушение было совершено, прошлые меры, их дата, принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки действия);

¨ последствия повторения нарушения (формы наказания).

4. Испытательный срок для изменения ситуации.

5. Отстранение от должности.

За время отстранения, согласуемого с высшими инстанциями, проводится расследование, о котором нарушителя информируют. После принятия решения о наказании версия самого работника заслушивается еще раз. Решение должно быть оформлено письменно и подшито в личное дело.

6. Принудительное увольнение.

Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.

Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы, подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.

¨ Наказание применяется за конкретный проступок.

¨ Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника.

¨ Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.

¨ Нельзя наказывать коллектив.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: «Что это даст?», а не «За что?» Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство, неподчинение, обман, фальсификация информации и проч.).

Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде и проч.

Цели дисциплинарной беседы:

¨ улучшение выполнения работником своих обязанностей;

¨ помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;

¨ исключение нарушения норм в дальнейшем.

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).

2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им, но также руководителем и ситуацией.

3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности, понимания возможных последствий нарушения.

4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия руководителя.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.

Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.

После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается, что они поняты, т. е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости ¾ хвалит.

Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.

Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль общения с человеком.

Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.

Правила осуществления критики:

¨ недопустимость критики без нужды;

¨ конфиденциальность;

¨ доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему);

¨ высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

¨ аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;

¨ отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

¨ подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности прийти на помощь;

¨ смягчение разделением вины, сравнением с собой;

¨ оперирование только проверенными фактами;

¨ недопущение критики за случайные ошибки (те сферы, где они неприемлемы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока они не приобретут нужной квалификации);

¨ недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).

Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить самостоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об ошибках, которые могут иметь негативные последствия и которые самостоятельно не удается исправить, надо сообщать руководителю, но без многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.

2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся, их можно простить.

3. Проанализировать причины и попытаться избегать в будущем.

Диалог 4. Начальник и подчинённый

Причины ошибок: отсутствие времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.

4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого надо оценить, как ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Надо, собрав свои силы и мобилизовав сильные стороны, начать исправлять положение. О том, что сделать для этого, следует спросить у руководителя.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.

Рекомендация:

Дата добавления: 2015-11-05; просмотров: 1181 | Нарушение авторских прав

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *