Компенсационный пакет для сотрудников организации

Posted On 27.02.2018

Содержание

Похожие главы из других работ:

Государственные информационные системы и ресурсы: виды и содержания

2.2 Пакет решений и услуги компании

Компания «Т-Платформы» разрабатывает, производит и устанавливает комплексные суперкомпьютерные системы и программное обеспечение. За время своей работы компания выполнила более 300 проектов…

Информационная система поддержки принятия решений в условиях многокритериальной оптимизации

Методы компенсации

В этих методах делается попытка уравновесить (или скомпенсировать) оценки одной альтернативы, оценками другой, чтобы найти, какие оценки лучше…

Методы компенсации рисков

3. Методы компенсации предпринимательского риска, их практическое применение в российской практике

При разработке стратегии предприятия концепция приемлемого риска реализуется в форме комплекса, состоящего из двух стадий процедур: «оценки» и «управления риском». Оценка риска — совокупность механизмов анализа риска…

Методы компенсации рисков

ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ МЕТОДОВ КОМПЕНСАЦИИ РИСКА

Пример принятия решения в условиях риска Реальный пример принятия управленческого решения в условиях риска построен на примере автомобильной компании «Арбат-Авто». В условиях постоянно растущей конкуренции компания сделала вывод о том…

Методы повышения качества и эффективности функционирования предприятий турбизнеса и гостеприимства

1.1 Понятие и структура эффективности

Сложности, образующие при определении услуг, говорит о? его? недостаточной эффективности.

Компенсационный пакет

Проблема эффективности — это постоянная проблема выбора. Выбор касается того, какие виды услуг оказывать, каким способом…

Организация контроля в организации как важная функция менеджмента

Понятие и структура организации

С появлением человека на земле сразу же возникла потребность в организации. Вождь первого племени стал таковым благодаря организации. Первое государство возникло как определенным образом организованная система…

Персонал торгового предприятия и повышение эффективности его использования

1.1 Понятие и структура персонала

Персонал торгового предприятия является главными трудовыми ресурсами каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность…

Понятие и предмет трудового права

28. Компенсации в связи с переездом на работу в другую местность

Работникам, лицам, завершившим обучение, переезжающим на работу в другую местность в связи с переводом, направлением, в порядке организованного набора либо приемом в соответствии с предварительной договоренностью…

Разработка туристского продукта и формирование тура «Казачья вольница» в Астраханской области

1.3 Пакет услуг

Комплексное обслуживание включает набор (турпакет) туристских услуг. Услуги в туризме разнообразны: размещение, питание, перевозка, экскурсионные, досугово-развлекательные и бытовые услуги, спортивные и курортные программы…

Связь архитектуры предприятия с системным мышлением и бизнес-кибернетикой управления знаниями

1.1 Понятие АП и её структура

В самом общем виде под архитектурой предприятия (ЕА — Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех его ключевых элементов и межэлементных отношений…

Системный анализ внешнеторговых отношений АПК региона

2.1 Понятие и структура

Агропромышленный комплекс, или сокращенно АПК, представляет собой совокупность отраслей народного хозяйства, связанных с развитием сельского хозяйства…

Сокращение численности и штата работников

2. Гарантии и компенсации при сокращении численности и штата работников

Сокращение численности или штата работников должно проводиться в организации с соблюдением правил, изложенных в ст. 180 ТК РФ, таких как: работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации…

Состояние социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

1.2 Социальный пакет предприятия: сущность, составляющие, роль в управлении персоналом

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Республики Беларусь, обязаны предоставить своим сотрудникам, так называемый, обязательный социальный пакет, к которому относят ежегодный оплачиваемый отпуск…

Сущность заработной платы, принципы и методы её исчисления. Проблемы оплаты труда в России

4.1 Надбавки и компенсации

Организация может выплачивать работникам, помимо заработной платы, надбавки, доплаты, компенсации, премии, материальную помощь. Надбавки могут быть установлены законодательно. Тогда они выплачиваются в обязательном порядке…

Управление деятельностью торговой организации

3) разработать пакет документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ».

Объект исследования дипломной работы — общество с ограниченной ответственностью «Мега-МВ». Предмет исследования дипломной работы — базовые функции в управлении ООО «Вега-МВ». Дипломная работа состоит из трёх разделов…

Несколько примеров компенсационного пакета

Предыдущая44454647484950515253545556575859Следующая

Сеть продуктовых супермаркетов.Продавцы-консультанты получают оклад и коллективные премии по результатам работы всего магазина. У продавцов существует две категории оплаты в зависимости от опыта и срока работы в компании.

Компенсационный пакет

Продавец второй категории получает зарплату примерно на 20 % ниже, чем продавец первой категории. Для защиты категории необходимо сдать тест специальной комиссии. Соответствие категории складывается из новых теоретических знаний (есть утвержденные вопросы) и дополнительных навыков (стимулируем освоение смежных специальностей), необходимых для защиты следующей категории стажа работы в сети.

Есть система штрафов и поощрений. Четко прописано, за что можно получить штраф, за что – премию. Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально. Система открыта для всех работников, обсуждаема, не вызывает напряжения и принята ими без оговорок. Тем более есть определенные правила: «не штрафовать стажера» и «штраф – только после предупреждений».

Запрещено : курить на территории магазина, жевать резинку, держать мобильный телефон на рабочем месте, грубить покупателям и коллегам, вести неслужебные разговоры в торговом зале и подсобных помещениях, опаздывать, нарушать установленный график перерывов (от этого зависит график коллег), нарушать форму одежды.

Поощряются — инициатива (прописано, какая именно), вежливое обслуживание, наставничество, замена другого работника не в свою смену и т. д. Все просто – делай свою работу чуть лучше других, и тебя заметят.

Социальный пакет представлен бесплатным двухразовым питанием, также организована доставка после работы сотрудников, проживающих за городом. Питание очень качественное, и большинство сотрудников дома не ужинают. Сотрудникам также предоставляются скидки для приобретения продуктов в своем магазине.

Сеть магазинов женской одежды.Продавец-консультант получает оклад. Премия коллективная, выплачивается в случае перевыполнения плана всего магазина. Премиальный фонд внутри магазина распределяет директор магазина. Существуют рамки, в которых осуществляются выплаты разным категориям сотрудников: старшим смены, кассиру, продавцам-консультантам, кладовщику, уборщице, охраннику. Директор магазина может уменьшить или лишить сотрудника премии в случае, например, каких-либо нарушений с его стороны или отсутствия по болезни. Кроме премий существует детально разработанная система штрафов.

Социальный пакет представлен выдачей бесплатной формы из ассортимента магазина несколько раз в год, а также значительными скидками в приобретении товаров в магазине.

Немного о личной мотивации

Что мотивирует продавца, помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли не большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, завести роман и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники – это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, мы попробовали выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать.

Самоутверждение. Желание доказать себе и другим, что ты на что-то способен, присуще большинству людей. Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых. Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что ты – лучший.

Хороший коллектив. Этот мотив часто используют в объявлениях о найме на работу. Хочешь заработать и завести новых друзей? Присоединяйся! Для многих людей социальная среда на работе, где человек проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от станции метро или неудобный рабочий график.

Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). Не просто так в дорогие магазины берут на работу ухоженных девушек, предпочитающих красиво одеваться и желающих работать с красивым товаром. В таком магазине создается и поддерживается специфическая атмосфера роскоши, в которой приятно находиться. И где, как не в магазине профессионального спортивного снаряжения, можно встретить в таком количестве спортсменов, успешно совмещающих работу и хобби.

Возможность сделать карьеру. Розница – идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. Было бы усердие, а остальное приложится, учитывая постоянную нехватку кадров. Руководство большинства магазинов справедливо считает, что лучше взрастить собственный персонал, чем брать с улицы и переучивать.

Самостоятельность и ответственность.

Я сам (сама), я отвечаю за этот участок работы, я знаю, что нужно сделать, я полностью контролирую ситуацию, я здесь за старшего. Наконец, я сам зарабатываю и не сижу на шее у родителей. Работа продавца требует серьезного подхода и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.

Адреналин. Что вы выберете – работу в магазине или, скажем, в почтовом отделении марки на конверты наклеивать? Где, как не в хорошем магазине, работают люди шустрые, сметливые, веселые и находчивые. Загляденье! Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.

Конечно, этот список мотивов не полон. А директор магазина должен учитывать следующие факторы. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Если вы знаете, что руководит вашим продавцом, вы найдете ключ к его сердцу. Но не нужно строить догадки. Поговорите со своим сотрудником, понаблюдайте за ним. Знание мотивации ваших продавцов даст вам возможность успешно осуществлять оперативное руководство ими.

Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про демотивирующие факторы. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?

Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:

1. Плохое руководство. Это может означать что угодно: директор (администратор, старший продавец) ко мне придирается, не обращает на меня внимания, не знает, чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой… Список продолжите сами.

3. Несправедливая система стимулирования. Зачем я буду стараться, если денег получу столько же, сколько и Вася – ленивый и неумелый продавец, предпочитающий отсидеться на складе, а не работать с покупателями.

4. Невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу.

5. Плохой коллектив. Скажи мне, кто твой коллега, и я скажу, кто ты. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего».

6. Недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями «на потоке». Лучше переработать, чем недоработать – как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в режиме аврала.

7. Игнорирование инициативы.

Я потратил весь вечер, думая, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким «спасибо», да еще и выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого.

8. Психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными или близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.

Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так – зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с вами. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До передачи поручения:

• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;

• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

• оцените их желание и способности выполнить это задание;

• подготовьте четкий план инструктажа;

• разработайте систему поощрения: в зависимости от задания, это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

Во время передачи и выполнения поручения:

• обсудите суть задания и объем работы;

• объясните важность задания;

• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

• согласуйте временны́е рамки;

• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин.

Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

• хвалите при каждом удобном случае.

Контроль:

• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент.

Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).

Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.

Что и как можно оценивать?

Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.

Предыдущая44454647484950515253545556575859Следующая

Все три группы элементов составляют компенсационный пакет, последние две группы — социальный пакет

Система вознаграждения, или компенсационная система компании, состоит из взаимосвязанных стратегии, политики и процессов вознаграждения сотрудника в зависимости от его вклада в достижение целей компании, умений и компетенции, а также рыночной стоимости занимаемой им должности.

Стратегическая ориентация в процессах вознаграждения означает понимание целостной картины: в каком направлении движется компания, каковы этапы этого пути, как она предполагает достигнуть желаемых результатов. Будучи логическим продолжением бизнес-стратегии, процессы вознаграждения могут и должны оказывать значительное влияние на выполнение стратегических планов компании. В современных условиях развития бизнеса организация не может больше позволить себе платить за отработанное время или затраченные усилия, она оплачивает конкретные шаги продвижения к цели, и чем ощутимее величина конкретного шага, тем большей должна быть величина вознаграждения.

Однако на современном этапе уже недостаточно говоря о вознаграждении говорить только о зарплате и организации системы премирования. В современных условиях на первый план выходят новые категории: компенсационный пакет, управление компенсационным пакетом, система компенсаций и т.д. Эти понятия определяют новый, более глубокий и системный подход к организации вознаграждения, придают ему новый статус — уже не просто обеспечение сотрудника необходимыми благами, а управление его мотивацией, трудовым поведением, и направление его на достижение целей компании.

В литературе отсутствует общепринятое понятие «компенсационного пакета», поэтому рассмотрение нашей темы необходимо начать с определения сущности понятия «компенсационный пакет», его структуры, и выполняемых им функций. Очень часто определение компенсационного пакета путают с выплатами компенсационного характера, входящими в состав фонда заработной платы. Мы постараемся выделить понятие «компенсационный пакет» в самостоятельную категорию, дать его определение и рассмотреть его элементы.

Наиболее распространены следующие три подхода к определению понятия «компенсационный пакет».

В самом узком смысле под компенсационным пакетом понимается та часть материального стимулирования работника, которая выплачивается ему помимо зарплаты и премий. Например, это участие в прибыли, оплата путевок, страхование и т.д.

В самом широком смысле под компенсационным пакетом понимается вся сумма денежных средств, полученная работником в организации, к которой добавляется сумма дополнительных льгот и выплат, неденежные доходы и нематериальное стимулирование.

Например, это получение поощрений и грамот.

Мы будем придерживаться третьего подхода, и будем понимать компенсационный пакет как все виды материальных благ, полученных работником организации.

Если сформулировать определение компенсационного пакета, то оно будет выглядеть следующим образом:
Компенсационный пакет — денежная оценка всех видов материальных благ, получаемых сотрудником в организации, как непосредственно по результатам деятельности, так и за факт принадлежности к организации.

Компенсационный пакет — сумма средств (доход) от непосредственной трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда на предприятии (в организации), доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты, связанные с климатическими особенностями регионов, а также, различные льготы и стоимость предоставленных бесплатно для работника благ, полученных работником от организации за определенный период.

Наглядно представить компенсационный пакет согласно нашему подходу можно следующим о бразом:

  • Зарплата;
  • Премии;
  • Участие в прибылях;
  • Дополнительные выплаты;
  • Отсроченные платежи;
  • Участие в акционерном капитале;
  • Оплата транспортных расходов;
  • Скидки на покупку товаров фирмы;
  • Субсидии на питание;
  • Помощь в оплате расходов на образование;
  • Членство в клубах, оплата загородных поездок;
  • Стипендии, льготное кредитование;
  • Медицинское обслуживание;
  • Страхование;
  • Дополнительная оплата отпусков;
  • Прочие выплаты.

В литературе встречается также понятие «системы компенсаций» или просто «компенсаций».
Под системой компенсаций понимается совокупность мероприятий по расчету, установлению, и организации выплаты компенсационных пакетов.

Таким образом, следуя нашему определению, можно сказать, что компенсационный пакет существует в любой коммерческой организации, или организации, которая выплачивает зарплату своим сотрудникам.

Основные функции системы компенсаций, мы будем определять, основываясь на определении функций, данном в книге Шекшни С.В. Управление персоналом современной организации.

Основная функция системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение поставленных задач. Это ключевая (базовая) функция, которая реализуется через следующие функции:

  • привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются.
  • сохранение сотрудников организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.
  • стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работника на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсаций.
  • контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время, необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству предприятия.
  • административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она должна была стимулировать), а с другой стороны — проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
  • соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной степени регулируется законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Руководству организации необходимо найти оптимальное соотношение между степенью выполнения всех вышеприведенных функций. Для каждой организации такое соотношение будет уникальным и зависящим от:

  • организационно-правовой формы организации;
  • отрасли, в которой действует организация;
  • стадии жизненного цикла самой организации;
  • размера организации;
  • целей организации (долгосрочных, краткосрочных и т.д.);
  • финансовых возможностей организации;
  • ситуации на рынке труда региона;
  • характера деятельности организации, и как следствие, определенной необходимой квалификации персонала.

Таким образом, соотношение степени выполнения всех функций системы компенсаций является динамическим, т.к. факторы, влияющие на величину и структуру компенсационного пакета могут изменяться. Т.е. обосновывается необходимость не просто организации, а управления компенсационным пакетом.

версия для печати

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями.

Компенсационный пакет для различных категорий персонала

И о тех, и о других примерах будет рассказано в данной статье.

Основной причиной того, что компании начинают задумываться о дополнительном стимулировании своих сотрудников, является быстро растущий спрос на специалистов различных областей и уровней — от топ-менеджеров до квалифицированных рабочих. Естественно, как и в любой другой ситуации, когда спрос превышает предложение, требования в первую очередь выдвигаются со стороны предмета повышенного спроса, то есть в нашем случае со стороны потенциальных или уже работающих сотрудников предприятий и организаций. Вопрос заработной платы всегда был и остается актуальным для всех категорий работников, однако он не является предметом сегодняшнего обсуждения. Что еще может предложить компания, чем еще может она мотивировать своих или привлекаемых специалистов?

Вспомним тот набор, который может присутствовать в качестве компенсации за отдачу сотрудником своих сил, времени, способностей, знаний и навыков той компании, в которой он на данный момент работает.

Итак, в понятие компенсационного пакета входит:

1. Заработная плата — постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

2. Система премиальных, или бонусная схема, — часть вознаграждения, которая может очень сильно варьироваться от компании к компании, от позиции к позиции и от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов.

3. Система не денежного вознаграждения, которая, в свою очередь, делится на две части:

 не денежное материальное вознаграждение — все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

 не материальное вознаграждение — сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если мы смотрим на ситуацию глазами сотрудника, так как для компании обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой компании все части компенсационного пакета очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от компании, и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны компания всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных компенсаций и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом:

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников "лучше бы деньгами дали". Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны компании.

Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 68 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Понятие и состав компенсационного пакета.

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации. Это вознаграждение и есть компенсация. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых—привлечение работника в компанию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

— сохранение сотрудников в компании;

— стимулирование производительного поведения сотрудников;

— оптимизация затрат на управление персоналом;

— административное воздействие на работников.

Если работник не доволен компенсациями, то он может либо покинуть компанию, либо значительно снизить свою производительность, либо вступить в конфликт с руководством. Все это очень неблагополучно сказывается на деятельности компании. Следовательно, компенсациями нужно управлять так, чтобы они приносили компании максимальную пользу, т.е. удерживали работников и мотивировали их к эффективной работе.

Практически все организации предоставляют своим сотрудникам компенсационный пакет. Компенсационный пакет—материальное или нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и результатов работы.
Существует две системы компенсаций—традиционная и нетрадиционная.

А. Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, которое складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.

Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят:

— добровольное медицинское страхование (ДМС);

— материальную помощь;

— страхование жизни;

— дополнительный отпуск;

— бесплатное питание;

— использование служебного автомобиля и др.

При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях:

— при иерархическом перемещении сотрудника;

— при изменении общего уровня зарплаты в компании;

— при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.

При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котором функционирует организация.

Б. Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение.

Разработка компенсационного пакета компании

Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:

— групповую зарплату;

— переменную зарплату;

— плата за знания и компетенции.

Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некоторого пояснения.

В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разносторонние знания, быстро обучаться.
Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.

Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна.

Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 10; Нарушение авторских прав

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *