Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала

Posted On 08.11.2017

Зачем нужна оценка?

Оценка работы персонала компании — это важная составляющая управленческого контроля в отношении человеческих ресурсов организации. В общем виде оценку работы персонала можно описать как сбор, анализ и оценку информации относительно эффективности работы персонала. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Группа административных целей, которые стоят перед системой оценки персонала, включает в себя основу для принятия ряда административных решений, касающихся оплаты труда, кадровых перестановок в компании, увеличения или сокращения численности персонала в компании.

Случай из практики. Компания приняла решение о сокращении основного производства и развитии нового направления деятельности.

Оценка эффективности труда персонала — показатели и критерии оценки

В этой ситуации требуется перевод и переквалификация части сотрудников для работы над новым направлением. Для принятия решения о том, кто именно из сотрудников будет более эффективен в новом, перспективном производстве, потребовалась оценка работы персонала. При определении критериев полезности сотрудника в новом проекте руководством компании были выделены три показателя:

• многофункциональность (опыт работы на разных участках производства);

• производительность труда;

• показатели: качества выпускаемой продукции (низкий процент брака).

Далее были расставлены приоритеты (коэффициенты) выбранных критериев:

Производительность труда (ПТ) — 0,4

Многофункциональность (МФ) — 0,35

Показатели качества (ПК) — 0,25

Таким образом, итоговая оценка работника (ИО) рассчитывается по формуле:

ИО=0,4ПТ+0,35МФ+0,25ПК

По результатам оценки работы персонала по вышеперечисленным критериям положительное решение было принято в отношении сотрудников, набравших максимальные итоговые оценки.

Еще одна цель, которая ставится перед оценкой работы персонала — это контроль качества управленческой деятельности. Стиль и особенности управления непосредственно влияют на результаты труда сотрудников подразделения.

Случай из практики. Крупная компания (оптовая торговля ТНП) испытывает серьезные трудности в связи с низкими показателями работы самого крупного торгового подразделения и высокими показателями текучести персонала.

После проведенной аттестации персонала в списке основных причин сложившейся ситуации был выявлен низкий уровень качества управления подразделением.

Основная проблема при этом была именно в коммуникативных управленческих навыках руководителя. Как следствие этого — низкий уровень мотивации сотрудников подразделения. Вопрос был решен перестановкой руководителя крупного подразделения на участок работы, требующий высоких навыков планирования и организации, но не связанный с управлением людьми.

Следующая группа целей системы оценки персонала — предоставление работникам объективной обратной связи о степени соответствия их трудовых показателей нормам и стандартам организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности. Функции, которые подлежат оценке (как формальной, так и неформальной), выполняются более тщательно, что оказывает непосредственное влияние на трудовое поведение персонала компании.

В современных компаниях большое внимание уделяется обучению и профессиональному развитию персонала. Именно итоги аттестации в сочетании со стратегическими целями компании определяют основные направления развития сотрудников. Здесь кроме выявленных по результатам оценки работы персонала слабых мест в производственных процессах учитываются еще и пожелания сотрудников. Это важно, потому что работники понимают, каких знаний и навыков им не хватает для более эффективной работы.

Часто случается, что руководители видят проблемы бизнеса со своей точки зрения, и она отличается от видения той же ситуации рядовыми сотрудниками. В таких случаях просто необходимо "соединение" понимания направления развития персонала. В противном случае мы имеем слабо мотивированный на обучение и развитие персонал, а это означает низкую эффективность системы обучения.

Еще одна, не менее важная группа целей системы оценки персонала — это совершенствование бизнес-процессов организации.

Процесс аттестации и оценки персонала является хорошим диагностическим инструментом бизнеса. На эффективность работы сотрудника влияют, кроме личностных и профессиональных факторов со стороны работника, еще и ряд факторов со стороны организации. Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

С чего начинается оценка

Итак, разработка системы оценки работы персонала компании начинается с формулирования целей. Выше мы говорили об общих целях, которые могут стоять перед этим процессом. Здесь важно определиться с теми целями, которые на самом деле актуальны для компании в данный момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. Это важно, потому что может оказаться, что цели, стоящие перед системой оценки персонала, "дешевле", нежели сам процесс оценки. Это может случиться еще и в том случае, если цели поставлены некорректно. В таком случае мы не сможем извлечь всей возможной пользы из весьма дорогостоящего мероприятия.

Следующим шагом является анализ рабочего места, которое планируем оценить. Хорошо, если в компании есть сотрудник, владеющий техниками построения про-фессиограмм (как правило — это сотрудник отдела персонала), либо рабочие места в организации уже описаны. Анализ рабочего места необходим, кроме всего прочего, и для определения функций сотрудника, а значит используется при подготовке должностных инструкций.

Далее — вопрос разработки и ранжирования критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Критерии вытекают из цели оценки и описания рабочего места оцениваемой позиции.

Как правило, в качестве критериев (в зависимости от рабочего места) рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы, а также индивидуальные особенности работника.

К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем продаж в штуках, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца, но и от местоположения торговой точки, ассортимента и других определяющих факторов.

Качество работы может измеряться в количестве ошибок (как правило, при заполнении документов), могут быть приняты во внимание показатели брака, количество претензий со стороны клиентов, стоимость не принятой работы и пр. Здесь тоже оценка может быть неоднозначной. Сложно оценить по одной оценочной системе персонал, работающий на новом и устаревшем оборудовании. Это необходимо учитывать при разработке критериев. Нивелировать подобные особенности можно введением дополнительных коэффициентов.

Дисциплинарные критерии — число прогулов и невыходов на работу, опозданий, частота несанкционированных перерывов и т.п. Индивидуальные особенности работника — это личные и деловые качества работника и особенности рабочего поведения.

К вопросу о критериях

Разрабатывая систему критериев для оценки рабочего места, очень важно правильно расставлять приоритеты. Чем выше оцениваемая позиция в иерархической структуре организации, тем больше критериев может возникнуть для оценки. Кроме того, приоритеты зависят от корпоративной культуры и стиля управления, принятого в компании. Например, для руководителя подразделения актуальными могут быть такие личностные и профессиональные качества, как:

профессиональная компетентность;

порядочность;

личная организованность;

дальновидность, проницательность;

трудолюбие;

предприимчивость;

надежность;

аналитичность ума;

интуиция;

лидерство; самостоятельность; решительность; волевая устойчивость; энергичность;

нравственная устойчивость; новаторство.

Это не полный список тех качеств, которые могут быть актуальны, если говорить о руководителе вообще. Понятно, что найти сотрудника, обладающего полным набором этих качеств, — весьма затруднительно. Именно поэтому необходимо ранжировать, расставлять приоритеты. Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев.

Способы ранжирования

Одним из наиболее часто применяемых способов ранжирования в таких случаях является метод парных сравнений. Для его применения необходимо пронумеровать качества, которые мы рассматриваем, и сравнивать их попарно. Начинаем со сравнения 1 — го и 2-го качества и принимаем решение, какое из них наиболее важно в нашем случае. Записываем номер наиболее важного. Далее — сравниваем 1 и 3; 1 и 4; и т.д. 1 и N (где N — последний номер в списке). Затем переходим к сравнению 2-го пункта и попарно сравниваем его с каждым из последующих. Последним шагом мы сравним предпоследний и последний пункт.

В рабочем бланке мы получили список чисел. Чтобы рассчитать приоритеты необходимо подсчитать, сколько раз встречаются те или иные номера в рабочем бланке. Качество с номером, который встречается наибольшее количество раз — получает наивысший приоритет.

Другой способ ранжирования требует подготовки карточек с названием качества и кратким его описанием. Тогда все подготовленные карточки выкладываются на стол, и первым шагом выбирается то качество, которое наиболее важно для данной должности. Оно получает наивысший приоритет. Из оставшихся карточек выбирается то, которое наиболее важно и получает ранг №2. И так далее, пока не будут учтены все качества.

Решение о критериях оценки персонала принимается управленческой командой коллегиально. Поэтому необходимо, чтобы подобная работа была проведена всеми членами команды. После этого баллы усредняются, и происходит обсуждение полученных результатов.

Вся суть управления человеческими ресурсами состоит в том, что люди – это ценность компании, которые были добыты в конкурентной борьбе. Для того, чтобы люди приносили доход компании, их необходимо постоянно мотивировать на деятельность. Оценка персонала – это один из самых эффективных элементов в кадровом менеджменте, который является ключевым аспектом становления и развития работы в управлении персоналом.

Показатели роста прибыли помогают оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Система повышения эффективности управления ресурсами складывается из: планирования обучения работников и положительная их мотивация. Критерии оценки персонала дают возможность выявить пробелы в компетенции работников и пути устранения их. Критерии также помогают определить слабые и сильные качества каждого из сотрудников и позволяют тщательно продумать индивидуальный план работы.

На сегодняшний день в публикациях по управлению персоналом наблюдается следующая тенденция: эффективный персонал – это важнейший ресурс , который обеспечивает устойчивое существование компании.

Создать систему критериев оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения простоты восприятия точности и объективности довольно-таки тяжело, поэтому сегодня существуют несколько видов систем оценки сотрудников. Для построения работы современной компании нужно не только знать, но и уметь применять на практике различные методы, методики и критерии оценки персонала.

Сущность оценки персонала

Оценка – это процесс установления соответствия качеств и знаний персонала к требованиям занимаемой ими должности.

Цели:

    Задачи:

      Критерии оценки

      Для того чтобы получить точные данные нужно объективно выделять показатели, по которым и производится оценка.

      В таком случае особое значение имеет правильное установление критериев оценки.

      Критерии – это порог, за которым показатели будут либо удовлетворять требованиям, либо нет.

      Подобные критерии могут четко обозначить общие моменты, которые одинаковы для всех сотрудников персонала, и специфические нормы, которые характерны для конкретной должности.

      На основании этого выделяют четыре группы критериев, которые можно применять в любой организации:

        Методы оценки

        На сегодняшний день существуют множество методов, которые можно подразделить на количественные, качественные и комбинированные:

        • Количественный метод. Используя данный метод, специалисты могут подсчитать уровень выраженности у персонала какого-то качества. К таким методам системы оценки эффективности управления персоналом можно отнести: ранговый порядок, графические методики и бальную систему оценок.
        • Качественный метод. Данная система оценки эффективности работы персонала нельзя измерить в количествах. В числе часто встречающихся в данном методе можно упомянуть методику сравнения с эталоном.
        • Комбинированный метод. Рассматриваемая система эффективности работы в управлении персоналом основываются на количественных характеристиками с описательным принципом. К таким методам можно отнести следующие методики: интеллектуальные тесты. Оценка эффективности работы помогает определить уровень способностей и интеллекта у подчиненных.

          Методы оценики работников

        Методики оценивания потенциальных работников

        Для оценки будущих коллег используются всевозможные методики. Рассмотрим некоторые из них:

          Методики делового оценки работников

          • Анкеты;
          • Методика заднего выбора представляет собой анкету, в которой представлен ряд основных характеристик. По такой шкале оценивают, как правило, набор характеристик;
          • Шкала наблюдения за поведением заключается в оценке поведения подчиненного.
        • О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения
        • Оценивание работников
        • Стандартные и нестандартные методы оценивания работников
        • Тестовые задания

          1. При наличии 20 вопросов в тесте:

          18-20 правильных ответов – оценка 5;

          15-17 правильных ответов – оценка 4;

          12-14 правильных ответов – оценка 3;

          9-11 правильных ответов – оценка 2;

          0-10 правильных ответов – оценка 1.

          2. При наличии 15 вопросов в тесте:

          14-15 правильных ответов – оценка 5;

          12-13 правильных ответов – оценка 4;

          10-11 правильных ответов – оценка 3;

          8-9 правильных ответов – оценка 2;

          0-7 правильных ответов – оценка 1.

          3. При наличии 10 вопросов в тесте:

          9-10 правильных ответов – оценка 5;

          7-8 правильных ответов – оценка 4;

          5-6 правильных ответов – оценка 3;

          3-4 правильных ответа – оценка 2;

          0-2 правильных ответа – оценка 1.

          4. При наличии 5 вопросов в тесте:

          5 правильных ответов – оценка 5;

          4 правильных ответа – оценка 4;

          3 правильных ответа – оценка 3;

          2 правильных ответа – оценка 2;

          0-1 правильных ответов – оценка 1.

          Решение задач

          Задача должна быть решена письменно в специальной тетради для решения задач и выполнения самостоятельных работ.

          Критерии оценивания:

          1.

          Какие критерии оценки деятельности персонала наиболее эффективные

          четко и правильно сформулированы ответы на все поставленные в задаче вопросы — 2 балла;

          2. указаны конкретные статьи конкретных правовых источников, на основе которых строится решение задачи – 1 балл;

          3. указаны ссылки на конкретные пункты руководящих судебных постановлений высших судебных инстанций – 1 балл;

          4. ответы на вопросы группы и преподавателя – 1 балл.

          Дата публикования: 2014-10-23; Прочитано: 11246 | Нарушение авторского права страницы

          studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

        • Заработная плата — 91 %

          Размер среднемесячного дохода. Составляющие зарплаты: оклад+ %, оклад, сделка.

          График и порядок выплат.

          Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

          Белая зарплата или серая, премиальный фонд.

        • Специфика и характер работы 84 %

          Интересность работы, разнообразие выполняемых функций, наличие должностных инструкций. Характер работы : разъездная, с людьми, « бумажная» работа.

        • Местоположение 75 %

          Близость работы от места проживания, удаленность компании от метро,

          время, потраченное на дорогу.

        • Условия работы 69 %

          Расположение, оборудование и техника на рабочем месте. Уровень комфорта.

        • Коллектив 63 %

          Рабочая атмосфера, общий настрой в коллективе, возможность помощи и наставничества для новичков.

          Количество сотрудников и состав: женский, мужской или смешанный.

        • Репутация компании 58 %

          Престиж и возраст компании, ее место на рынке, сфера деятельности, стабильность.

        • Обучение и перспективы карьерного роста 57 %

          Бесплатное повышение квалификации, тренинги, курсы.

          Возможность продвижения по карьерной лестнице.

        • Льготы и дополнительные условия 53%

          Компенсация затрат или скидки на: питание, проезд, мобильный телефон, спорт,

          товары или услуги самой компании.

        • Руководство 36 %

          Прямое подчинение и количество руководителей. Манера управления директора.

        • Корпоративная культура 32 %

          Внутренний регламент, dress-код, проведение праздников, корпоративный стиль.

        • В предыдущей статье…

          Перейдем к практической части создания должностных функционалов в вашей компании. Выдержки из методички по моделированию должностного функционала.

          1. Определяем назначение должности. Назначение описывает зону ответственности сотрудника в данной должности. Актуально в течение длительного периода времени. Идеально – всегда.

          Чем будет постоянно занят типовой руководитель, исполнитель и узкий специалист?

          Руководитель – организует деятельность своих подчиненных для достижения сотрудниками плановой цели. Плановая цель может быть поставлена ежемесячно или ежеквартально, реже на больший горизонт планирования.

          Исполнитель – выполняет свою функцию для достижения личной плановой цели.

          Узкий специалист (маркетолог, специалист по персоналу, бухгалтер, системный администратор и т.д.) — организует деятельность предприятия в своей определенной сфере (функции). Маркетолог – маркетинговую деятельность компании. Специалист по персоналу – работу с сотрудниками в рамках всего предприятия.

          Формула назначения должности руководителя:«Организация деятельности сотрудников  <название подразделения> для достижения <указать результат>». В результате желательно использовать слово «план» или однокоренные с ним слова.

          Формула назначения должности исполнителя:«<Смысл деятельности в данной должности> для достижения <указать результат>».

          Формула назначения должности руководителя:«Организация <сфера деятельности должности> предприятия для достижения <указать результат>».

          Пример назначения должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»:  «Организация деятельности сотрудников отдела продаж для регулярного выполнения планов по привлечению новых клиентов и расширению клиентской базы».

          2. Определяем подразделение и административного руководителя. Решаем, к какому подразделению относится сотрудник в данной должности и кто его непосредственный руководитель. Непосредственный руководитель административно управляет данным сотрудником: ставит ему задачи и контролирует их выполнение, проверяет соблюдение установленных правил, трудовой дисциплины, заботится о сотруднике, помогает решать рабочие вопросы.

          В нашем примере, Руководитель отдела продаж относится к подразделению Отдел продаж и непосредственно подчиняется Коммерческому директору.

          3. Определяем функционального руководителя. Функциональный руководитель отвечает за организацию деятельности всех сотрудников, выполняющих определенную функцию. Например, главный бухгалтер – организует выполнение бухгалтерских функций и решение бухгалтерских задач, главный инженер – инженерных функций и задач, коммерческий директор – функций продаж и работы с клиентами.

          Функционального руководителя необходимо выделять, когда мы имеем дело с элементами матричных структур. В большинстве случаев административный и функциональный руководитель – это одно лицо. Он же непосредственный руководитель сотрудника.

          Пример разделения административного и функционального руководителей. В компании сеть магазинов, в каждом магазине есть выделенный кассир. Административный руководитель кассира – управляющий магазина. Функциональный руководитель кассира – главный бухгалтер. Управляющий магазина отвечает за трудовую дисциплину кассира и ежедневное выполнение им своих обязанностей. Главный бухгалтер отвечает за подбор и функциональную готовность кассира выполнять свои обязанности в полном объеме. Кассир может быть переведен в другой магазин сети. Поменяется его административный руководитель, но функциональный останется тот же.

          4. Определяем регулярную цель. Записываем результат регулярной деятельности сотрудника в данной должности. Суть цели берем из формулировки назначения должности. В цели желательно использовать ключевую фразу с корнем «план».

          Формула регулярной цели:«Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

          Пример регулярной цели для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»:«Выполнить план отдела продаж по привлечению новых клиентов».

          5. Определяем круг задач. Декомпозируем регулярную цель на несколько регулярных задач. Разделяем крупную цель на сектора. Для каждого сектора формулируем свою задачу: конкретную и содержащую будущий результат. Измерители задач выносим за рамки должностного функционала: либо в план на месяц, либо в плановые показатели деятельности.

          Формула регулярной задачи для руководителя:«Обеспечить <суть задачи, включая результат выполнения> + <критерий выполнения>».

          Пример регулярной задачи для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»:«Обеспечить выполнение сотрудниками личных показателей по технологии продаж».

          Суть задачи – личные показатели выполняют подчиненные, руководитель обеспечивает выполнение.

          Результат выполнения задачи – по итогам месяца показатели будут выполнены полностью, что и должен обеспечить руководитель.

          Критерий выполнения – технология продаж, в ней указан способ работы и нормативы работы = показатели.

          Формула регулярной задачи для исполнителя:«Выполнить <ключевая фраза с корнем «план»> по <ключевой критерий оценки деятельности>».

          Пример регулярной задачи для должности Руководитель отдела продаж из «Бизарк.про»:«Производить оперативное управление подразделением» или «Выполнять личные показатели по переговорам и привлечению новых клиентов».

          Обе задачи руководитель отдела выполняет сам, не передавая их подчиненным.

          Важно! В формулировках целей и задач обязательно применение глагола: «обеспечить», «выполнить», «организовать», «производить», «осуществлять» и др. – тем самым, формируя команду на достижение конкретного результата в конкретные сроки. В формулировке назначения должности применяем отглагольное существительное: «организация», «выполнение», «обслуживание», «осуществление» и др.

          – обращая внимание на долгосрочность процесса деятельности и ответственности сотрудника за данную деятельность.

          5.

          Определяем критерии оценки деятельности и показатели. Если задачи связаны с целью деятельности, то критерии оценки и показатели – с решением круга задач. Часть регулярных задач будут иметь четкие количественные критерии оценки, т.е. мы сможем для них ввести измеряемые показатели. Например, «воронка продаж» состоит из числовых показателей количества контактов с клиентами на том или ином этапе процесса продаж. Задача «Выполнять личные показатели по переговорам и привлечению новых клиентов» — имеет количественный критерий оценки.

          А часть задач мы сможем оценить только качественно, т.е. полагаясь на шкалу оценочных суждений: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо или шкала от 1 до 10. Такая шкала имеет субъективную составляющую. Руководитель будет субъективно оценивать и выставлять оценку. Задача «Обеспечить сотрудников технологиями продаж и работы с клиентами» — имеет качественный критерий оценки. Вышестоящий начальник для Руководителя отдела продаж субъективно оценит, насколько качественно проработаны технологии продаж, насколько они полезны для продавцов. Субъективность снижаем введением четких критериев для оценки объема технологии продаж, наличие нужных разделов и элементов. Пользу оцениваем через измеримые критерии, например, по динамике улучшения личных показателей сотрудника из месяца в месяц. 

          Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

          Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

          С уважением, Виктор Лучков
          Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
          Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

          Тел: +7 (903) 835-9990
          E-Mail: viclu@ya.ru
          Skype: victor.luchkov

          Add a Comment

          Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *