Мотивация менеджеров по продажам

Posted On 15.04.2018

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

  • От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
  • От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
  • От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

  1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
  2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

  1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

  1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
  2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
  3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

  • Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
  • Количество отосланных коммерческих предложений
  • Количество проведённых встреч
  • Количество привлеченных новых клиентов
  • Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
  • Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
  • Отсутствие ошибок при формировании документов
  • Полное и своевременное занесение данных в CRM
  • Своевременная сдача отчетов
  • Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
  • Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

  1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
  2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

  1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
  2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
  3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

***

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp«Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

  • Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
  • Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
  • Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

 

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

29.05.2018

Илья А. Небесный

Правильная мотивация продающего персонала является одним из важных факторов в успехе и росте продаж. Компании используют различные методы мотивации, включающие как материальное, так и нематериальное стимулирование. В данной статье рассмотрим факторы, на которые нужно обращать внимание при разработке эффективной схемы материального стимулирования (Incentive Compensation Plan).

Характеристики эффективной схемы

Согласно оценкам экспертов (1), эффективная схема стимулирования должна иметь следующие характеристики:

  • Привлекать и удерживать лучших сотрудников;
  • Стимулировать продавцов к действиям, согласованным со стратегией развития бизнеса;
  • Фокусировать усилия продавцов на нужных продуктах или услугах;
  • Фокусировать усилия продавцов на правильных сегментах клиентов;
  • Помогать компании добиваться и превосходить ожидания по выручке и прибыли;
  • Поддерживать необходимый баланс между развитием бизнеса с существующими клиентами и привлечением новых клиентов;
  • Соответствовать среднерыночным показателям.

Из приведенного выше списка свойств видно, что эффективная схема мотивации преследует две большие цели:

  • Стимулировать продавца к достижению целей компании;
  • Фокусировать усилия продавца на правильных действиях, которые необходимо выполнять для достижения поставленных целей.

Требования к первой цели определяются стратегией продаж компании, а требования ко второй цели определяются ролью, которую выполняет продавец в процессах продаж. Таким образом, стратегия продаж и роль продавца и являются теми элементами, которые надо анализировать при разработке схемы мотивации конкретного сотрудника.

Стратегия продаж

Стратегия продаж определяет, какой результат должен быть достигнут и вознагражден: выручка, маржа, больше продаж определенной продуктовой линии, больше продаж определенному сегменту клиентов или повышение лояльности клиентов? Так, например, если нужно стимулировать продажи продукта X, то схема может содержать следующие элементы:

  • 3% комиссия от выручки по продукту X
  • 1.5% комиссия от выручки по остальным продуктам

Если нужно сделать акцент на привлечение новых клиентов, схема может содержать такие элементы:

  • 3% комиссия от выручки по новым клиентам
  • 2% комиссия от выручки по действующим клиентам

Роль продавца

При разработке схемы стимулирования необходимо учитывать роль продавца в процессе продаж. Наиболее яркий пример ролей – это охотники и фермеры. Охотники отвечают за поиск новых клиентов, а фермеры – за развитие бизнеса с существующими клиентами. Последних еще называют эккаунт менеджерами (Account Manager). Перед тем, как рассмотреть примеры схем стимулирования охотника и фермера, необходимо остановиться на двух типах вознаграждения – комиссионных и бонусах.

Отличия комиссионных от бонусов

Комиссионные предполагают выплату процента от значения определенного показателя, например, выручки. Могут использоваться схемы на основе квот и без квот. Квота подразумевает установку планового значения показателя. Данное плановое значение и называется квотой. Для стимулирования продавца к перевыполнению целевых квот используются пороги. Ниже приведен пример использования пороговых интервалов при настройке схемы стимулирования:

  • При достижении квоты меньше чем на 90% – комиссионные не выплачиваются.
  • При достижении квоты в интервале 90% — 99% – 2% комиссия.
  • При достижении квоты в интервале 100% — 109% – 3% комиссия.
  • При достижении квоты больше чем на 110% – 4% комиссия.

Комиссионную схему рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

  • На ранних стадиях бизнеса;
  • При выводе на рынок новых продуктов;
  • Для ролей, ответственных за привлечение новых клиентов.

Бонус – это фиксированная сумма, которая выплачивается за достижение определенной цели. Часто размер бонуса увязан с размером фиксированной части заработной платы сотрудника.

Бонусную схему рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

  • Зрелый бизнес;
  • Известный на рынке продукт;
  • Для ролей, ответственных за развитие бизнеса с существующими клиентами.

Примеры схем материального стимулирования

Рисунок 1. Примеры схем материального стимулирования менеджеров по продажам, выполняющих роли охотника и фермера.

Схема 1 является примером схемы стимулирования охотника. Основная задача схемы – стимулировать рост продаж, не забывая при этом про новый продукт X.

Схема 2 показывает пример схемы стимулирования фермера.

Лидеры читательского рейтинга

Здесь решаются несколько задач:

  • Сохранить лояльность клиентов и текущий объем бизнеса с ними.
  • Развивать бизнес с существующими клиентами по новым для клиентов продуктам компании.

Автоматизация

Для получения реальных выгод от использования схем материального стимулирования необходимо выполнить следующие условия:

  • Схема должна быть индивидуальна для каждого продавца.
  • Схема должна быть понятна продавцу.
  • Продавец должен понимать, что схема требует серьезных усилий, но она достижима.
  • Продавец должен иметь возможность оперативно получать информацию по текущему состоянию его вознаграждения.

Использование системы SPM Soft позволяет удобно реализовать обозначенные выше условия. Функциональный блок Sales Incentive Compensation предоставляет гибкие инструменты настройки мотивационных схем, включая комиссионные и бонусные схемы расчета, настройку порогов и настройку различных показателей. Продавец видит схему расчета, текущее значение вознаграждения и четко понимает, что от него требуется для реализации поставленных целей. Используя механизм коучинг сессий, руководитель может периодически предоставлять обратную связь и корректировать действия продавца для достижения запланированных показателей. Хранится история расчетов вознаграждений за предыдущие периоды, что дает возможность моделировать новые схемы на исторических данных.

Заказать демонстрацию SPM Soft

Демонстрация системы может проводиться в формате семинаров. На семинаре «Правильные KPI для роста продаж» мы более подробно расскажем о методике подбора необходимых показателей эффективности, которые могут быть использованы в настройках схем компенсаций.

Узнайте подробнее о семинаре

Источники

(1) The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance. Andris A. Zoltners, Ph.D, Prabhakant Sinha, Ph.D, Greggor A. Zoltners

Мотивация менеджера, часть 1: регулярные и нерегулярные продажи


Схема вознаграждения менеджера по продажам должна зависеть от того, что реализуется. Я выделяю четыре типа продаж: существенная разница есть между сбытом товаров и услуг, а также между регулярными и проектными продажами. Но есть одно общее правило для построения системы мотивации любого типа продаж – совокупный доход менеджера должен соответствовать среднеотраслевому уровню зарплат.

В этой статье я расскажу, как рассчитывать переменную и постоянные части дохода менеджера в зависимости от того, что он продает.

1. Мотивация на регулярные продажи товаров

Наглядным примером регулярных продаж товаров служит торговля товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, предметы гигиены и т. д.). Как правило, менеджеров по продаже товаров повседневного спроса называют торговыми представителями.
Постоянная часть их зарплаты составляет около 30% от ежемесячного дохода. То есть если в среднем за аналогичную работу в Вашем регионе менеджеры получают 30 тыс. руб., оптимальный оклад – 10 тыс. Дополнительно к этому часто предоставляется компенсация за бензин и сотовую связь.
Переменная часть может складываться из нескольких составляющих.
Премия за выполнение плана по общему объему продаж.

Как правильно мотивировать менеджера по продажам?

В дистрибьюторских компаниях план привязывается к объемам отгруженной в магазины продукции. Также вводится порог, до достижения которого премия не начисляется. Например, если торговый представитель выполнил план меньше чем на 90%, он получает только оклад. В некоторых сферах, например, в торговле скоропортящимися продуктами, могут быть дополнительные ограничения. Так, в одной компании торговые представители получали бонус от отгрузок, поэтому перегружали те сетевые магазины, с которыми была договоренность о возврате просроченного товара, и возвраты были значительными. Чтобы снизить этот показатель, торговым представителям стали начислять премию не просто за стоимость отгруженной продукции, а за объем отгрузок за вычетом возвратов. В результате сотрудники перестали перегружать торговые точки, от которых приходит много возврата, и сделали упор на поиск новых клиентов.
Премия за сокращение просроченной дебиторской задолженности Этот бонус может быть фиксированным или рассчитываться исходя из отношения просроченной задолженности клиентов к общему показателю дебиторки конкретного менеджера. Фиксированное вознаграждение выплачивается, например, если размер просроченной задолженности менее 20% (в таком случае менеджер получит премию 3000 руб.); если больше 20%, то премия не выплачивается. Здесь возможна система депремирования: если у менеджера больше 25% просроченной дебиторки, то сумма депремирования, равная размеру премии, вычитается из его общего бонуса.
Премия за выполнение специальных задач Специальными задачами может быть продвижение новой товарной позиции или товара нового для Вас производителя, увеличение количества торговых точек, с которыми работает торговый представитель, подключение торговых точек к проведению специальных акций.

Вознаграждение за выполнение спецзадачи может быть фиксированным (обычно от 500 до 3500 руб.), а может быть гибким – в зависимости от процента выполнения.

Спецзадач не должно быть больше двух, так как менеджерам по продажам трудно фокусироваться более чем на четырех показателях (с учетом плана продаж и плана по объему просроченной дебиторской задолженности).
Частая проблема при создании системы мотивации на регулярные продажи – перепады спроса в течение года. В высокий сезон торговый представитель может зарабатывать в 1,5–2 раза больше, чем в остальное время года. Повышать или сокращать премию для того, чтобы выровнять доход, на мой взгляд, малоэффективно, лучший способ – пополнить ассортимент товарами с разной сезонностью. Например, дистрибуторские компании, торгующие мороженным (с летним пиком продаж), также продают замороженную продукцию (пельмени, блины, пиццы), которая пользуется спросом в холодное время года. В межсезонье перед менеджерами нужно ставить такие задачи: поиск новых торговых точек для сбыта продукции и ввод нового товара в ассортимент магазинов, с которыми уже налажено сотрудничество. К выполнению этих показателей и стоит привязать бонусы.

2. Мотивация на нерегулярные продажи товаров

К нерегулярным или проектным продажам товаров можно отнести торговлю сложным оборудованием (станками, грузовыми автомобилями, серверами и т. д.). Сделки по продаже сложных, высокотехнологичных товаров заключаются не часто, и один менеджер ведет небольшое количество клиентов.
Оклад может составлять 50% от общего дохода: такая пропорция необходима, чтобы в период спада уже обученный продавать сложные товары менеджер не ушел из компании. Помимо оклада, менеджерам можно оплачивать медицинскую страховку, занятия спортом, возможно даже питание.
Переменная часть может складываться из нескольких бонусов.
Премия за выполнение индивидуального плана по маржинальной прибыли Чтобы менеджеры не давали чрезмерных скидок ради выполнения личных планов продаж, нужно привязать их бонус к маржинальной прибыли от закрытых ими сделок. Это можно сделать несколькими способами.
1 Выплачивать процент от маржинальной прибыли без привязки к каким-либо планам. Таким образом, при небольших продажах менеджер получит оклад и небольшую премию.
2 Привязать бонус к выполнению плана. При невыполнении плана-минимум сотрудник получает только оклад, перевыполнив план-норму – повышенный процент со сделок, а перевыполнив план-максимум – дополнительный бонус или максимальный процент от маржинальной прибыли (см. табл.1).
Премия за перевыполнение коллективного плана Чтобы менеджеры были мотивированы оказывать друг другу профессиональную помощь в заключении сделок, вводится премия за выполнение плана всем отделом продаж. При перевыполнении этого плана из суммы, превышающей плановую, выделяется 5%, которые делятся в равных долях между всеми менеджерами.

В регулярных продажах товаров взаимопомощь внутри отдела продаж не актуальна: торговым представителям помогает их линейный руководитель – супервайзер.

Таблица Пример расчета премии, привязанной к выполнению плана по маржинальной прибыли

Продолжение в статье: «Мотивация менеджера, часть 2: регулярные и проектные услуги»

Об Авторе:

В продажах и маркетинге более 20 лет. Специализация — проекты по развитию b2b-продаж, обучение менеджеров по продажам и руководителей

Подробнее

7 приемов мотивации менеджеров по продажам

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *