Мотивация персонала розничных магазинов

Posted On 13.03.2018

Каждый владелец интернет-магазина проходит несколько этапов в своем развитии.

Сначала у человека появляется мысль и желание создать интернет-магазин и начать заниматься электронной коммерцией. После этого наступает пора выбора ниши для интернет-магазина, создания сайта, поиска поставщиков и заключения контрактов с ними. В финале, если все проходит удачно, магазин открывается и начинает работать.

Первый год работы для любого интернет-магазина является непростым. Особенно, если для его владельца этот вид бизнеса является terra incognita. Слишком многим вещам приходится учиться «с колёс».

Все это время владельцу интернет-магазина необходимо сохранять мотивацию для занятия выбранным бизнесом и стремиться к тому, чтобы из единственного сотрудника превратиться в полноценного владельца коммерческого ресурса, продажи с которого уже будет осуществлять нанятый персонал.

На новом этапе развития, когда в интернет-магазине появятся наемные сотрудники, владельцу бизнеса придется подумать о том, чем и как мотивировать продавцов, курьеров и других работников интернет-магазина.

NB! Постарайтесь в этот момент не совершить типичную, но фатальную ошибку, придумывая, разрабатывая и внедряя мотивационные схемы для персонала интернет-магазина.

Если вы, являясь владельцем интернет-магазина, будете думать, что на «трудовые подвиги» ваших продавцов вдохновляют те же стимулы, что и вас – это и есть фатальное заблуждение.

Для начала почувствуйте разницу – вы владелец бизнеса, который прошел путь от смутной идеи, когда-то зародившейся в голове, до ее воплощения в сайт и всю инфраструктуру интернет-магазина.

Продавец, который пришел к вам работать, руководствуется совершенно другими соображениями: кому-то надо начать трудовую деятельность, кому-то кормить семью, а кому-то просто нравится сам процесс торговли и общения с клиентами.

Все это следует учитывать, если вы задумались о том, как и чем можно мотивировать сотрудников интернет-магазина.

Для чего вообще нужна мотивация

В любом пособии по управлению персоналом вы найдете определение мотивации как того, «что побуждает нас к активному действию».

Напомним также, что мотивацию принято делить на две категории: материальную (денежные премии, бонусы, 13-ая зарплата и т.д.) и нематериальную (благодарности, почетные грамоты, звания вроде «лучший продавец месяца» и масса других вариантов).

Теперь следует оценить своих сотрудников и понять стимулы, которыми они вдохновляются. Как было сказано выше, для каждого человека они свои. Кого-то лучше всего мотивируют деньги, а кого-то – повышение статуса или благодарность, объявленная руководством компании публично.

Выяснить скрытые мотивы своих сотрудников, позволяющие работать им более эффективно, можно с помощью анкетирования, когда среди массы вопросов содеражатся и те, ответы на которые вас больше всего интересуют.

Если в вашем магазине есть хотя бы 2-3 продавца, то вполне логично устроить между ними соревнование, разработав плановые показатели и те контрольные точки, при достижении которых человек может претендовать на бонус. Главное, чтобы условия игры были прозрачными и честными и не менялись «по ходу пьесы».

Подготовка к введению мотивационных схем для сотрудников интернет-магазина

Перед тем, как нанимать на работу продавцов, владельцу интернет-магазина следует позаботиться о существовании должностной инструкции, где будут четко описаны обязанности продавца и его компетенции.

Владелец интернет-магазина еще на этапе собеседования с кандидатом на должность продавца должен определиться с тем, обладает ли соискатель нужными навыками. Примерный список может быть таким:

  • насколько кандидат готов работать в режиме многозадачности;
  • как быстро человек может «переключаться» в рабочий режим (в начале рабочего дня, после обеденного перерыва, после разговора с конфликтным клиентом, в конце рабочего дня, если в магазин поступает новый заказ и т.д.);
  • умеет ли кандидат вести переговоры по телефону;
  • обладает ли потенциальный продавец навыками убеждения клиента, испытывающего сомнения;
  • способен ли продавец интернет-магазина с энтузиазмом рассказывать о товарах, представленных на страницах сайта, а также донести до клиента выгоду покупки «здесь и сейчас»;
  • насколько вообще ваши продавцы готовы быть с клиентами честными и корректными;
  • обладает ли ваш кандидат таким качеством, как стрессоустойчивость или любой вид общения с проблемным клиентом тут же выбивает вашего продавца из колеи.

Если продавцы прошли предварительное собеседование, и вы приняли их на работу, хорошо, если помимо должностной инструкции у вас есть и система продуманных KPI, позволяющая четко оценивать эффективность работника. Третья важная составляющая – план продаж, который по силам выполнить добросовестному сотруднику.

Все это базовые вещи, за которые можно платить продавцу интернет-магазина обозначенную в трудовом договоре заработную плату.

Мотивационная схема начинается в тот момент, когда ваши продавцы перевыполняют план.

Простые варианты мотивации персонала интернет-магазина

Самый простой вариант мотивации сотрудников интернет-магазина (если речь идет о материальной мотивации) – это фиксированный оклад плюс процент с продаж выше плана или фиксированный бонус за перевыполнение этого плана.

Ключевое слово в такой схеме «план». У вас должны быть определены достижимые показатели, а вот если продавцы сделали продаж больше, то могут претендовать на дополнительное вознаграждение.

Возникает вопрос, а какой процент выплачивать? Выплачивать ли его с оборота или с продаж? Все эти ответы должен найти владелец интернет-магазина. Стоит учитывать лишь то, что бонусы, проценты продавцам за перевыполнение плана и любые иные денежные поощрения должны быть рентабельными, оправданными и выплачиваться именно с дополнительных продаж, а не уменьшать вашу обычную прибыль.

Что же касается нематериальных вариантов мотивации, то здесь владельцу интернет-магазина можно во всю мощь проявить собственную фантазию (учитывая индивидуальные особенности своих сотрудников). Как было сказано чуть выше, самым распространенным вариантом может являться соревнование между продавцами или публичная благодарность от начальства наиболее отличившемуся в этом месяце сотруднику.

Заключение

Наличие мотивации у ваших сотрудников позволяет вам достигать новых высот в вашем бизнесе и получать дополнительную прибыль, так что о внедрении какой-либо мотивационной схемы для персонала своего интернет-магазина подумать стоит. Помните и о том, что далеко не всех и не всегда мотивируют только деньги. Подойдите к созданию мотивационной схемы творчески, попробуйте несколько вариантов, пока не найдете наиболее подходящий для вашего случая.

01 марта 2017 15:24, Дмитрий Косенко

В данной статье приводятся практические рекомендации от топ-менеджера, который занимается вопросами мотивации сотрудников для повышения уровня продаж в компании, работающей в сфере розничной торговли.

В современных условиях, когда конкуренция среди розничных торговых организаций довольно высока, существует несколько проверенных способов, помогающих достичь хорошего товарооборота, среди которых либо продажа уникального товара повышенного спроса, не имеющего аналогов, либо достижение высокого уровня продаж.

Тогда как сложно выполнить первое условие, многие компании, занимающиеся розничной торговлей, выбирают второй вариант, пробуя различные методы повышения объемов реализации.

Мотивация персонала в розничном магазине

Одним из таких методов является организация в компании грамотной системы мотивации сотрудников.

Мотивация может проводиться с использованием материальных и нематериальных аспектов, которые одинаково важны, так как гарантируют выполнение сотрудниками своих обязанностей ответственно и с удовольствием.

Материальная мотивация персонала

Одним из главных принципов работы компании должно быть наличие прозрачной и четкой системы оплаты труда, так как работники трудятся, в первую очередь, для обеспечения себя средствами на жизнь, поэтому понимание той схемы, по которой оплачивается их труд, стимулирует работника и обеспечивает спокойную уверенность в завтрашнем дне.

С другой стороны, в торговых организациях редко применяется только оклад, в основном, действует мотивационная схема оплаты труда, состоящая из оклада и процентов от продажи. Многие руководители объектов розничной торговли обозначают оклад в сумме, составляющей половину предполагаемого заработка. Но это не самый лучший вариант, поэтому часто также применяется система, где процент включает в себя две составляющие – личную и коллективную часть.

Этот способ помогает уменьшить конкуренцию среди продавцов компании и увеличить совокупный объем реализации, так ка каждый продавец будет заботиться не только о личной выгоде, но и будет стремиться поддержать коллег. Кроме того, при такой схеме продавцы охотнее будут участвовать в тех работах организации, которые не связаны с прямыми продажами, а косвенно участвуют в процессе реализации: переоценка и прием товаров, размещение товаров в зале, одевание манекенов.

Чтобы каждый работник своевременно выполнял свои обязанности, на предприятии можно ввести КПД, который отображает процент участия каждого сотрудника в общей работе.

Дополнительно компания может использовать премирование сотрудников. Даже если бюджет организации ограничен, можно найти способ выписывать премию одному лучшему сотруднику при условии выполнения общего плана, а не всем работникам, что поможет сэкономить средства компании, но в то же время мотивировать всех продавцов на достижение самых лучших результатов. Премия не обязательно может выдаваться в деньгах: это может быть скидка на товары, бонус или сертификат.

Когда речь зашла о поощрении, то нужно упомянуть и о наказании сотрудников, которое выражается в штрафах за опоздания, несоответствующий внешний вид, некорректное поведение или несвоевременное выполнение заданий. При этом штрафы должны быть неприятными, но не драконовскими, так как они демотивируют сотрудников, поэтому все вопросы стоит решать, по возможности, без применения наказаний.

Нематериальная мотивация персонала

Несмотря на то, что работают все люди за деньги, немаловажное значение имеет та атмосфера, которая сложилась в рабочем коллективе. Наличие благоприятного климата в компании остается главным способом нематериальной мотивации работников, занятых в продажах.

Главные методы нематериальной мотивации включают в себя поддержание корпоративной культуры, ведение доски почета, обеспечение возможности карьерного роста и доброжелательные отношения среди сотрудников.

Когда в компании действует четкая корпоративная культура, основанная на регулярном проведении коллективных мероприятий, тренингов и корпоративов, сотрудники ощущают свою причастность к общему делу и важность своего дела, что помогает также сплотить коллектив в дружную команду.

Применявшаяся на советских предприятиях практика вывешивания фотографий передовых сотрудников на досках почета была весьма эффективной, так как каждый боролся за звание лучшего, ведь людской натуре свойственно иногда потешить свое тщеславие. В розничных компаниях звание лучшего продавца увеличивает рост личных продаж, так как каждый покупатель получит удовольствие от того, что с ним работает лучший сотрудник компании.

Если компания дает возможность расти своим лучшим сотрудникам в карьерном плане, то это способствует повышению их квалификации. В том случае, если вакансии на более высокие должности открываются в компании редко, руководитель может ввести определенные уровни мастерства или категории, которые сотрудник получает при достижении значимых результатов в своей работе. Сотрудники будут особенно заинтересованы в повышении своей квалификации, если категория будет сопровождаться надбавкой к оплате труда.

Тем не менее, премии не смогут долго удерживать сотрудников, если атмосфера в компании гнетущая и недоброжелательная, ведь на работе человек проводит большую часть своего дня. Поэтому отсутствие душевного и физического комфорта на рабочем месте вызовет сильную текучку кадров в компании, в то время как в кругу единомышленников качество работы заметно улучшается.

Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль.

Запись опубликована автором rainyday в рубрике Справочник.

Пример: мотивация директора магазина.

Предыдущая42434445464748495051525354555657Следующая

Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс. Одноуровневое измерение

Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб.

Премия = 8 % 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла. От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов. От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб. Премия = 5 баллов 1000 = 5000 руб.

Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент х Базовая ставка,

где базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. В нашем случае базовой ставкой для поправочных коэффициентов стала сумма по процентной ставке:

Итоговый коэффициент = К 1 ×…× К N,

где К — коэффициенты по отдельным критериям. Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана», при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а во-вторых, есть четкая система оценки и контроля. Например, вы берете показатель «выполнение плана» для директора магазина. Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего) или же это недоработка магазина.

Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбранная компьютерная система, которая не позволяет составить отчет быстро. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя. Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.

Максимальное количество критериев для оценки – 7, рекомендуется применять 3–5 критериев.

Примеры системы материальной мотивации приведены в табл. 4.13-4.15.

Таблица 4.13.Схема расчета зарплаты директора магазина

Таблица 4.14.Схема расчета зарплаты администратора магазина

Таблица 4.15.Схема расчета зарплаты категорийного менеджера

Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантов

Как мы уже говорили в начале главы, компенсационным пакетомназывается совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении.

Главное правило разработки компенсационного пакета : количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково» – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, т. к. их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента.

Нематериальная мотивация продавцов розничного магазина

Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности – нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.

Четвертое правило — система премирования, как уже сказано выше, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (влияние на размер итоговой премии – не более 20 %), иначе руководитель теряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии.

Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.

Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4.1. Рассмотрим ее подробнее.

При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.

1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть заработной платыможет быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Рис. 4.1. Структура компенсационного пакета

Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:

♦ осуществляется учет личных продаж каждого конкретного продавца?

♦ продажи учитываются только как результат работы всего коллектива (смены)? Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть 60–70 % и представляет собой процент от продаж.

Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет), и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %. А переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.

В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.

Предыдущая42434445464748495051525354555657Следующая

Практические рекомендации от управленца в области розничной торговли по мотивации персонала для повышения продаж

Автор материала: Каверина Лариса, директор розничного магазина одежды с десятилетним стажем.

В связи со значительной конкуренции среди розничных магазинов хорошего товарооборота можно добиться двумя способами:

  • торговать уникальным товаром повышенного спроса;
  • иметь высокий уровень продаж.

Большинство магазинов ориентируются на второй вариант, пытаясь увеличить объемы реализации любыми методами. Одним из способов увеличить продажи является внедрение на предприятие системы мотивации персонала.

Мотивация имеет два аспекта: материальный и нематериальный. Они оба важны в равной степени, так как позволяют манипулировать людьми и заставлять их выполнять свои обязанности добровольно и на высшем уровне. Что и требуется владельцу магазина.

Материальная мотивация персонала

Все люди работают ради материального достатка, и когда они четко представляют, как они его могут получить, то это стимулирует деятельность человека. Поэтому система оплаты труда должна быть прозрачна и понятна каждому работнику.

Сразу стоит сказать, что в торговле никто уже давно не работает за оклад, так как нет желания продавать больше. Самая распространенная мотивационная система оплаты – это «оклад+процент». Владельцы розничных объектов стараются поставить оклад в половину предполагаемой зарплаты. Как мне кажется, это не совсем верный вариант. Оклад должен быть настолько маленьким, насколько это возможно, а все остальное – это процентная часть.

Лучше всего, если процент состоит из двух частей:

Это позволит снизить конкуренцию среди продавцов и повысить общий уровень продаж, так как продавцы будут заинтересованы не только в своей работе, но и в работе напарников. Также такое распределение позволит задействовать продавцов в других работах: прием, переоценка товара, переодевание манекенов, размещение товара в зале и т.п. Иначе же все будут заниматься только продажами.

Для того чтобы работа выполнялась своевременно всеми, можно ввести КПД, то есть процент участи продавцов в работе.

Нельзя забывать и о премировании.

Мотивация сотрудников магазинов розничной торговли

При этом если фирма имеет ограниченный бюджет, можно премировать только лучшего сотрудника месяца, а не весь коллектив. Естественно при выполнении плана по магазину. Это позволит каждому из работников стремиться достичь наилучших результатов в работе. Премия может быть материальной, но не денежной. Это может быть сертификат, скидка или какой-то иной бонус.

Наравне с поощрением, нельзя забывать и о штрафных санкциях. Это позволит контролировать пунктуальность работников, их внешний вид, корректное поведение, а также своевременность выполнения всех работ. Штрафы должны быть ощутимыми, но не чересчур. И, конечно, надо стараться их избегать, решая проблемы другими методами. Каждый штраф – это демотиватор, даже если наказание заслужено.

Нематериальная мотивация персонала

Хотя все работают ради денег, атмосфера на рабочем месте играет немаловажную роль. Создания благоприятного климата в коллективе основывается как раз на нематериальной мотивации работников торговли.

Основными факторами являются:

  1. Развитие корпоративной культуры
  2. «Доска почета»
  3. Карьерный рост
  4. Доброжелательная атмосфера

Развитие корпоративной культуры помогает работниками осознать свою причастность к общему делу и важность работы. Коллективные мероприятия, тренинги и даже совместное празднование важных дат позволяют сплотить коллектив.

В Советском союзе было принято размещать фотографии передовиков производства на специальных стендах. Как ни странно, но эта политика весьма эффективна. Людям свойственно тешить свое тщеславие и получить звание «лучшего работника» приятно любому. К тому же это выгодно сказывается на росте объема личных продаж, так как покупатели любят, чтобы с ними работали лучшие из персонала.

Возможность продвижения особо талантливых сотрудников также способствует повышению их квалификации. Если в фирме нет вакантных должностей, то можно ввести категории, которых можно достичь только при обладании определенными умениями и высоким качеством работы. Если к категориям привязать еще и денежную надбавку, то стремление повысить квалификацию будет двойным мотивом.

Однако если все будет происходить в «тяжелой», недоброжелательной атмосфере, то мало кто задержится на такой работе.

Проводя в магазине большую часть светового дня, хочется чувствовать себя комфортно. Иначе люди начинают увольняться. А на любимой работе всякая деятельность становится эффективной.

Получается, что использование комплекса мотивационных мер позволяет создать такой коллектив, который будет охотно работать в компании долгое время, принося при этом фирме высокие и стабильные доходы.

Петр Столыпин, 2013-01-14



Сохраните статью в социальные сети:

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *