Наставничество в организации

Posted On 17.05.2018

Содержание

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

В современной деловой среде между понятиями "наставничество", "коучинг" и "менторство" зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией.

Термин "коучинг" был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х гг. Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как "наставлять, подготавливать, тренировать", однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта отстранения, когда находящийся "внутри" определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы — это те же наставники, но более высокого уровня.

Примечание. Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

  • сокращения сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам;
  • повышения профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
  • снижения текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • снижения риска профессионального выгорания ключевых, наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
  • предоставления опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
  • повышения экономической эффективности системы подготовки персонала;
  • укрепления командного духа, повышения лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников — неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого, сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну — две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Важные ограничения

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может "перерасти" своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое "knowledge management". Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно "работать" в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

  • при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
  • в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
  • в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2 — 3 человек обучаемых);
  • в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник — это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности, и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям.

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

  • экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
  • отличными коммуникативными навыками — умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
  • хорошими административными навыками — умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

———-¬ ————¬
¦Наставник¦ ¦Подопечный¦
L———- L————
самоутверждение поднять авторитет
проявление власти поддержка, взаимопомощь
воспитание повысить рейтинг, статус
ответственность одобрение руководства
беспокойство
патернализм

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

  • самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
  • умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга (см. схему).

Схема цикла качества Деминга

———————————————————¬
¦ Планирование ¦
Изменения Отбор наставников
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
Оценка результата ¦
¦ Подготовка
¦ Наставничество ¦
L———————————————————

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального "выгорания" у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно, можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

  • неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
  • отсутствие у наставников необходимой подготовки;
  • неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
  • неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате "начальник — подчиненный", только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
  • неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

  • отсутствия обратной связи между наставником и подопечным;
  • "преподавания" теории, не подкрепленной практическими навыками;
  • "делай, как я" (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
  • профессионального выгорания наставника;
  • отсутствия заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формального выполнения обязанностей;
  • избыточного переключения на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа:

  • некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
  • нерегулярность или полное отсутствие контроля;
  • отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

  • недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
  • навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
  • перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
  • недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл — ты выиграл

Прежде чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все "за" и "против", тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей, описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии "я выиграл — ты выиграл". Небольшая личная победа обучаемого — это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

В.Павлов

Генеральный директор

Адаптация в новом коллективе

3.1. Наставничество.

Передача опыта является главным источником обучения персонала, поскольку ни один внешний консультант или педа-гог не сможет подготовить начинающего работника к деятель-ности в рамках конкретной организации. Передаваться опыт может по-разному, в каждой организации существуют свои технологии для этого исходя из присущей именно ей корпоратив-ной культуры.

Наставничество — это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руково-дит процессом производственной адаптации, поддерживает но-вого сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет со-циально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с дру-гими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.

Наставничество является наиболее часто используемым ме-тодом профессионального обучения. В эпоху социалистической экономики наставничество приобрело в нашей стране особен-но широкое развитие. В условиях, когда на производство ши-роким потоком шли выпускники средних школ и профессио-нально-технических училищ, предприятия нуждались в доста-точном числе работников, способных выполнять функции наставников.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник, яв-ляясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобожде-ния от основной работы.

Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников и не только обучает их про-фессиональному мастерству, но и выполняет функции воспита-теля, помогая им осваивать основные требования профессио-нальной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также демонстрирует им эталонные образцы производственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Наставничество как метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников.

Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Наставник дает обучаю-щимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Наставничество — это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведе-ния обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Успех обучения этим методом решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника — его способности об-щаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучае-мого, а также донес до своих подопечных информацию об ожи-даниях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто оно бывает малоэф-фективно из-за недостаточного уровня документальной под-держки этой работы (отсутствие или низкое качество соответст-вующих инструкций и положений) или из-за того, что в неко-торых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны ру-ководства.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление со-трудников, развитие навыков общения и управления самого на-ставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не одноразо-вым ярким событием, каким является тренинг.

Особое значение приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возника-ет в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение ор-ганизационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом: в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника — наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагоги-ческого воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Наставничество является неотъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы.

Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом?

* помощь и поддержка.

В рамках системы наставничества со-трудники будут брать на себя ответственность за собствен-ную учебу и повышение профессионального уровня. Ос-новное, приобретение новичка — это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса настав-ничества;

* лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функ-ционирования новой организации и понять ее структуру;

* развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник — новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, осо-бенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;

* усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта — одно из главных приобретений обучаемого;

* ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;

* уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными кон-фликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов;

* снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологи-ческий стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряже-ния за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

* активное участие в развитии своей команды;

* повышение авторитета и статуса в команде;

* рост личной удовлетворенности за счет успешного выполне-ния новых функций;

* личное саморазвитие. Наставник также получает новые зна-ния, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

* более подготовленные кадры. Наставничество — это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ве-дет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мо-тивацию;

* повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертика-ли, так и по горизонтали;

* более эффективная подготовка руководящих кадров;

* формирование положительного отношения к обучению;

* уменьшение времени, необходимого для адаптации нового со-трудника (это относится к персоналу на всех иерархичес-ких ступенях).

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структу-рирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подго-товленная программа наставничества усиливает результатив-ность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи настав-ника и подопечного, в процессе которых они обсуждают дос-тигнутый результат, возникающие трудности, способы их пре-одоления. Наставничество — процесс, развивающий и мотиви-рующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подо-печные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения.

Некоторые организации, широко практикующие наставни-чество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как правильно проводить встречи с подо-печными, как ставить и задавать вопросы, как организовать пе-редачу опыта и др.

Сегодня в большинстве российских организаций уже поня-ли, что без возрождения работы наставников крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее, хотя в нынешних условиях, несо-мненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят по-высить качество обучения новичков, осуществляемого с помо-щью наставников.

Делись добром ��

ПРОЕКТ: «Развитие системы наставничества на предприятиях и в организациях России»

Управляет проектом Институт наставничества Инженерной Академии

Всего через несколько месяцев предстоит подводить итоги исполнения  майского  Указа Президента В. Путина (N 596 от 7 мая 2012 г), об  увеличении производительности труда к 2018 году в 1,5 раза относительно уровня 2011 года.

Мы предлагаем усилить развернутые в Российской Федерации мероприятия, направленные на  повышение производительности, Программами развития системы наставничества на предприятиях, имея в виду их измеряемые и быстрые результаты по повышению эффективности производства и обеспечения кадровой безопасности.

В качестве механизма консолидации и продвижения Программ развития системы наставничества на предприятиях мы сформировали проект «Развитие системы наставничества на предприятиях и в организациях России».

Проект запущен в январе 2017 года, при участии депутата Государственной Думы, Председателя Федерации профсоюзов Свердловской области Ветлужских А.Л., генерального директора Национального Центра производительности Смирнова С.Л., руководителя Представительства международного сертификационного органа IMQ, Россия и СНГ, члена Технического комитета «Устойчивое развитие» №250 от России в Международной Организации по Стандартизации (ISO) Поилова О.А.

Наш Проект – это  результат обращения Президента РФ Путина В.В. к участникам заседания Госсовета РФ и Комиссии по мониторингу достижения целевых показателей развития страны (23 дек. 2013 года),  о наставничестве, о роли наставничества в повышении производительности, о механизмах его развития. Прямая цитата Путина В. В.: «…считаю необходимым подумать, как нам возродить институт наставничества. Многие из тех, кто сегодня успешно трудится на производстве, уже проходили эту школу, и сегодня нам нужны современные формы передачи опыта на предприятиях…». Ссылку   на протокол Госсовета, где рассматривался вопрос повышения производительности  прилагаю: http://www.kremlin.ru/events/councils/19882

Проект  официально поддерживают:  

Ассоциация выпускников Уфимского нефтяного технического университета;

НП «Тюменский Деловой клуб»;

Союз «Объединение работодателей Тюменской области»;

Министерство промышленности и науки Свердловской области;

В  наших мероприятиях участвуют директора предприятий и заместители по персоналу, руководители учебных центров предприятий, руководители общественных Союзов и профессиональных объединений, в частности: Уралмашзавода, Уралхиммаша, ОКБ Новатор, НПО автоматики, УГМК, ЧТПЗ, ЕВРАЗ — НТМК, ВГОК, НТЗМК, Уралвагонзавод, Союз промышленников и предпринимателей РФ (СО), Бизнес — школа УрФУ, ИРМ (Росатом) и др.

Стратегические направления развития проекта:

1)      Выявить лучшие практики наставничества сложившиеся , в первую очередь, на наших, российских предприятия, в том числе с учетом советского опыта, и в мировой практике наставничества. На основе этих практик сформировать Золотой стандарт — как образец и цель развития системы наставничества на предприятии (для разработки стандарта, мы формируем экспертную группу, о чем я уже писал ранее), 

2)      Выявить и выработать предложения по устранению (!) белых пятен и противоречий в действующих законах и нормативных актах, которые препятствуют или сдерживают развитие (а по выражению Президента Путина В.В. — возрождение) системы наставничества на рабочих местах. И добиться их устранения!!;

3)      Разработать и распространять методики развития  системы наставничества на предприятиях, на основе Золотого стандарта .

Организация системы наставничества в компании

Понятно, что каждое предприятие выберет свой путь и сформирует свою, уникальную систему наставничества, но алгоритм мы зададим, 

4)      Сформировать федеральную  организационную структуру подготовки наставников на производстве. В основу этой структуры будет положена каскадная система Центров подготовки наставников, это федеральные ЦПН, территориально- отраслевые ЦПН, ЦПН на предприятиях.

Для успешного решения стратегических задач, мы работаем как на уровне регионов, так и с отдельными холдингами и предприятиями, которым предлагаем следующие формы совместной реализации инициативы Президента Путина В.В.:

  1. Организуем в регионах России пилотные проекты: «Эффективная система наставничества в регионе», с измеримыми целями в виде роста производительности предприятий региона, в соответствии с майскими (2012 г.) Указами Президента России. По результатам проекта —  поддержать распространение регионального  опыта организации эффективной системы наставничества, на всю страну;
  2. Организуем Конкурсы: «Лучший наставник на производстве» и «Самая эффективная система наставничества на предприятии», на приз (Кубок, диплом и пр.) региональных правительств и Правительства России;
  3. Организуем федеральные Круглые столы:  «Лучшие практики наставничества на предприятии, на которых, с кейсами по организации и развитию системы наставничества, выступают руководители предприятий и организаций России..
  4. Формируем совместные рабочие группы,  по анализу и консолидации лучших практик наставничества в России, из числа директоров по персоналу и руководителей Учебных центров крупнейших предприятий, экспертов по современным методикам наставничества на производстве, членов региональных и федерального Правительств и др.;
  5. Выпускаем Сборники кейсов лучших практик развития системы наставничества на предприятии и распространяем по предприятиям России.
  6. Формируем на учебно – производственной базе ведущих  предприятий страны,  Центры подготовки наставников на производстве;
  7. В составе экспертной группы разрабатываем государственные стандарты наставничества,
  8. Пользуемся информационной поддержкой Проекта в региональных СМИ и на интернет — порталах и пр., со стороны региональных Правительств;
  9. Оказываем методическую и консультационную поддержку предприятиям по развитию системы наставничества под целевые показатели роста производительности и эффективности производства.

Наставничество и консультирование.

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем.

Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое описание каждой из них.

О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в раз­личных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хо­роший старт.

В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям, интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают в себя:

сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт;

способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и форму­лировать действия по их исправлению или развитию;

личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его ме­неджером) и проведении тренинга;

знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование.

Индивидуальное консультирование означает слушание от­дельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консуль­тирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консульти­рования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания по­требностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благопри­ятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребно­стей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса развития, поскольку уточняет задачу понима­ния, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Анало­гичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обду­мывание способов достижения желаемых результатов.

Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики». Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но мане­ра ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напо­миная себе о деликатности задачи.

Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная по­становка вопроса, умение зондировать обществен­ное мнение и не вовлекаться эмоционально.

Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результа­тов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менед­жера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов органи­зации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить «да» своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стои­мостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели.

Формально – неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как пра­вило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

Индивидуально – в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок «включился» в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультиро­вания, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы дейст­вий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Нам следует быть весьма осведомленны­ми относительно «ситуационных характеристик», связанных как с процессом ме­неджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных: состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т. д.

Консультирование также имеет много переменных и требует от Вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать «поездку» ус­пешной как для «новичка», так и для консультирующего. Схема, которую мы разра­ботали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навы­ков, поможет Вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в дру­гих менеджерах, за которых Вы отвечаете, и принять необходимые меры.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навы­ков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенство­вания работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его дея­тельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность ис­полнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по данному вопросу:

планомерная отработка навыков;

инструктирование, демонстрация, практическая работа;

мотивация к улучшению (производительности и качества труда);

стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров (обучающих):

заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

ищут потенциальные возможности для развития персонала;

владеют педагогическими навыками;

имеют большое терпение и такт;

особенно не навязывают свое мнение обучаемым; хорошо вникают в психологию управления;

прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера – основная деятель­ность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.

РЕЗЮМЕ

1. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума («новичка») к рабочему месту и трудовому коллективу организации.

2. Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации, который имеет период от одного до шести месяцев.

3. Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: практика в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

4.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник), ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника.

2. Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения «новичком» испытательного срока?

3. Назовите основные этапы адаптации молодых специалистов.

4. Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала?

5. Для чего необходимо консультирование в становлении молодых руководителей?

6. Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов.

7. Какие задачи должен решить каждый руководитель при вступлении в должность?

Предыдущая17181920212223242526272829303132Следующая

Дата добавления: 2015-03-07; просмотров: 2045;

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *