Научно-теоретические аспекты системы грейдирования

Posted On 26.04.2018

Грейдирование как современный метод мотивации персонала

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Грейдирование как современный метод
мотивации персонала

Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами в условиях современной российской экономики в организациях становится одним из ведущих направлений их развития. В новых условиях сохраняются стандартные задачи администрирования персонала, но стиль управления человеческими ресурсами теперь должен соответствовать стратегической концепции управления самой организацией.

Развитие российской экономики положило начало изменениям в управлении человеческими ресурсами, системах компенсации, оценки эффективности труда работников и их квалификации. В российской экономике присутствует сочетание большого количества предприятий государственной собственности, крупной корпоративной собственности, где технологии управления основываются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массовое развитие малого и среднего бизнеса. При существующем уровне конкурентной борьбы предприятий «за место под солнцем» возрастает роль человеческих ресурсов как одного из ключевых факторов успеха, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей организации. В связи с этим на первый план в управлении человеческими ресурсами выходит проблема мотивации персонала и, в частности, материального стимулирования сотрудников.

Менеджменту организаций приходится решать множество вопросов, связанных с достижением стратегических целей компании. Руководство компаний заботят вопросы, связанные с удержанием и привлечением сотрудников, повышением результативности персонала. Одним из основных способов решения этих задач является построение эффективной системы мотивации и оплаты труда персонала. Программы компенсаций в крупных компаниях – это сложные системы распределения финансов. Сегодня большинство ведущих российских компаний занимаются разработкой более совершенных систем материальной мотивации персонала, совершенствуют систему компенсаций, строят эффективную систему выполнения целей организации.

Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала в России, проблема оценки должностей в современных организациях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование – это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.

Как в современных условиях выбрать правильный путь для развития системы мотивации персонала и грамотной системы компенсаций? Ведь существует множество методов по созданию эффективной системы управления человеческими ресурсами. В каждом методе есть свои особенности. Как выбрать метод, который будет эффективным для конкретной организации?

НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ

Грейдирование как элемент системы
мотивации персонала

На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область управления человеческими ресурсами. Система оплаты труда, основанная на оценке сложности труда, дает возможность работникам понять, что именно в их деятельности приносит желаемый результат для организации, создает видимые перспективы продвижения по службе и формирует ощущение справедливости оплаты их труда. Это мотивирует работников к более высокопроизводительному труду. В связи с тем, что в коммерческих организациях Российской Федерации параметры оплаты труда устанавливаются самостоятельно уже более 15 лет, проблема оценки сложности труда не теряет своей актуальности и волнует практически всех работников. Теперь битва идет не только за таланты, но и за специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таким инструментом является грейдирование.

Среди определений грейдирования можно выделить следующее: «Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации»1.

В.П. Чемеков дает следующие определения понятия «грейдинг» – технология построения системы управления персоналом и понятия «грейд» – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)2. Далее указывается, что «тарифные разряды – минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)». Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника»3. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы – это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям»4.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

Все больше и больше компаний понимают, что грейдирование – не только дань моде, но и необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдирования.

Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдирования пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например, «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему решает система грейдирования. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдирования каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым ни был кадровый голод, как бы много ни говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:

Все бланки и формы на filling-form.ru

filling-form.ru

Грейдирование персонала

08.03.2014

Управление кадрами в условиях современной экономики является одним из главных направлений развития предприятий. Потому остро возникает вопрос внедрения такого понятия, как грейдирование персонала компании. Данный термин подразумевает работу руководства предприятий по удержанию сотрудников, привлечению новых кадров, способных проявить активное участие в деятельности организации.

Иными словами, грейдинг – это современный метод мотивации работников компании, основывающийся на построении должностных уровней с учетом стратегии и корпоративного духа компании. В ходе грейдинга определяется относительная ценность каждой конкретной должности или сотрудника для предприятия. При этом обязательно учитывается текущее состояние бизнеса.

Система грейдирования

Балльно-факторные методы грейдирования основываются на определении значимости должности для компании путем выставления этой должности соответствующей оценки в баллах. С помощью такого ранжирования определяются границы грейдов (уровней) и вычисляется «постоянная» часть оклада, то есть ставка. Применяется на практике метод профильных таблиц, в основе которого лежит оценка должностей по определенным факторам.

Иными словами, система грейдинга подразумевает оценку рабочих вакансий в соответствии с уровнем знаний, необходимых для решения проблем производства, а также обязанностей сотрудника и условий его труда. Сюда относятся такие факторы:

  • необходимые навыки и знания для выполнения конкретного вида работы
  • способность сотрудника решать поставленные задачи
  • уровень ответственности работника, выполняющего конкретные функции на предприятии
  • условия труда

Данный метод дает возможность выявить роль всех должностей предприятия, системно их оценить и построить своеобразную иерархию по значимости для компании. На основании этих данных разрабатывается система оплаты труда.

Расчёт грейдирования

На самом деле технология грейдинга не так сложна, как кажется на первый взгляд. Главным принципом является взаимодействие интересов сотрудников и работодателя. Каждая компания определяет уровень заработной платы с учетом своих интересов. При этом сумма выплат должна удерживать работника на своем месте. В то же время каждый сотрудник желает получать по максимуму. В таких условиях именно грейдинг позволит связать заработную плату с логикой бизнеса. Многочисленные примеры грейдирования на крупных промышленных предприятиях по всему миру доказали эффективность данной методики.

Система грейдирования персонала

Расчет грейдирования персонала проводится с обязательным учетом трудового кодекса.

Внедрение системы грейдирования

Внедрение системы грейдирования должностей представляет собой серьезную работу для любого предприятия. Для начала необходимо создать соответствующую команду, затем разработать тщательный план, сформировать бюджет, оценить риски, провести обучение, собрать достаточно информации и провести ее анализ. Для успешной реализации проекта важно привлечь специалистов финансовой службы, аналитиков и менеджеров высшего звена.

Как правило, грейдирование системы оплаты труда подразумевает наличие определенной структуры. Выделяют такие этапы грейдинга:

  1. Определение основных критериев для должностей
  2. Выявление базовых должностей
  3. Описание обязанностей
  4. Оценка должностей в баллах
  5. Ранжирование должностей по грейдам
  6. Всесторонний анализ зарплат, выявление тенденций
  7. Разработка новой системы оплаты труда согласно грейдам

В результате грейдирования персонала предприятие получает возможность расширить карьерные перспективы сотрудников, увеличить эффективность использования фонда заработной платы, определить ценность каждого конкретного работника, а также привлечь новых претендентов на вакантные должности.

REKRUT.PRO ★★★★★

ГРЕЙДЕРОВАНИЕ.

Подготовка дорог виноградников к весенне-летним работам. Трактором ДТ-75К. Норма выработки для тракториста 110м. Тоннаж вычисляется путем умножения высоты перемещенной почвы (в) на ширину (ш) и на длину (д) получившего вала.

Т=дшв (Т-тоннаш)

Эта формула характерна для перемещения какого-то объема почвы (засыпка размоин, ям…). При грейдировании дорог получается 2 вала по разные стороны от отвала, поэтому:

Т=дшв+2 или Т=дшв+д1ш1в1 (м)

Подготавливали разворотные полосы и подъездные дороги для предстоящих работ, в частности для опрыскивания. Из-за больших углов наклона виноградников, во время дождей идет сильный смыв почвы. Т.к большинство опрыскивателей в совхозе прицепные и большой вместимости (ОП –200), то грейдерование необходимо, потому что на больших склонах с неровной почвой происходит их переворачивание. Поэтому грейдование одно из условий качественного проведения предстоящих работ.

МЕЖКУСТНАЯ ОБРОБОТКА.

Проводится для удаления сорной растительности в виноградных рядах между кустами. Виноград сорта Каберне- Совиньон, схема посадки 3м на 1м,формировка –двуплечий Гюйо. Норма выработки при односторонней 0.9га , двуплечий 1,8га. Степень обработки защитной зоны 90-93% при скорости 7 км\чю Гидроцилиндр управляет лапой гидрораспридилителя который соединен системой рычагов со щупом.

Лекция 21. Грейдирование как технология управления должностью

Человек воздействует на рычаг и происходит перемещение лапы в рабочее положение и наоборот, что обеспечивает сохранность виноградных кустов.

Функциональные обязанности главного экономиста с\з «Таврида»

Главным экономистом с\з «Таврида» является Рунова В.А. Ее обязанности:

1. Осуществлять организацию и совершенствования экономической деятельности совхоза, направленной на достижения наибольших результатов при наименьших материальных затратах, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности и снижение себестоимости продукции, обеспечивает правильное соотношение роста производительности труда и заработной платы. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности цехов, бригад по составлению перспективных и текущих планов развитие производства, а также мероприятий по появлению использованию внутрихозяйственных резервов.

2. Проводить работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности совхоза, по созданию и улучшению нормативов трудовых затрат, расхода товарно-материальных ценностей и использование производственных мощностей, организует и проводит работу по составлению перспективных и текущих планов совхоза-завода и его отделений, хозрасчетных заданий бригадам, а также работу экономической эффективности рационализаторских предложений и изобретений по внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.

3. Осуществляет методическое руководство и организацию работ по внедрению и совершенствованию внутрехозяйственого расчета.

4. Организовать и проводить работу по внедрению анализа выполнения хозращетных заданий, готовить материал и организовать рассмотрение их на заседаниях бюро и экономического анализа.

5. Контролировать работу экономиста по труду.

6. Обеспечивать своевременное предоставление плановых документов вышестоящим организациям.

КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ ПЛАНОВ.

Планирование не заключается только в разработке планов и доведения их до исполнителя. Неотъемлемой частью планирования является организация контроля за выполнениям планов. Контроль позволяет вовремя увидать новое и распространить его в хозяйстве, заменить недостатки в работе тех, или иных лиц и попытаться их ликвидировать.

Просмотров: 236

Вернуться в категорию: Участок

Разработка новых технологий стимулирования персонала, грейдовой системы. Плюсы и минусы системы грейдов.

Грейдирование как современный метод мотивации персонала

Определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей. Управление фондом оплаты труда, возможность карьерного развития для сотрудника.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Грейдинг как новая технология стимулирования персонала организации

Айтикеев Н.Т.

Система грейдов известна как методика определения должностных окладов.

Грейдирование является позиционированием должностей в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Грейд — группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Для каких же предприятий подходит система грейдов? В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Надо отметить, что для предприятий нефтегазового сектора, внедрение этой системы оплаты труда делает компании конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Приступая к внедрению системы грейдов, компания должна разобраться с главным вопросом, — а нужен ли ей, компании, грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? В этом вопросе помогут показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Вот нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда, которые присутствуют в компании:

  • Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.
  • Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.
  • Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.
  • В разных подразделениях или филиалах по-разному определены и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
  • Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).
  • Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.
  • Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.
  • Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
  • Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.
  • Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.
  • Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Итак, рассмотрим основные этапы построения системы грейдов в компании для стимулирования персонала.

Этап — Определение требований к должностям, уточнение факторов.

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  • навыки;
  • знания;
  • способности;
  • ценность;
  • сложность;
  • обязанности и т. д.

Компания для оценки должностей выделяет следующие факторы:

  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

2. Этап — Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для нашей компании. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

3 Этап — Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Горизонтальный подсчет включает в себя:

Итоговый балл по фактору = все уровни в баллах * вес фактора по 5 бальной шкале

Вертикальный подсчет включает в себя:

Суммарный балл должности = Сумме итоговых баллов по факторам

4 Этап — Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

5 Этап — Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка, она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.

Практика компаний, внедривших систему грейдов, показала, что эта современная система имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6.

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

11. облегчает процесс индексирования зарплат;

12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

А теперь поговорим о переменной части (премии, бонусы) заработной платы, которая существует уже многие десятилетия. Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов.

Заработная плата = Базовый оклад + Персональные надбавки + (Премии, бонусы, бенефиты) Надбавки и доплаты

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов.

Заработная плата =Должностной оклад + Премии за качество работы + Премии по итогам работы подразделения, всей компании

Надбавки и доплаты Премии за личное участие в проектах

Поясним, почему так должно быть. Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

Надо отметить важность такого фактора для работника компании, как условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. Минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. Максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды;

3. Особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту .

Таким образом, подводя итог, что дает введение грейдинговой системы компании и сотрудникам? Грейдинг позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

грейдовый должность управление труд

Список литературы

1. Исаенко А.Н. Грейдинг в корпорациях США. — М.: Наука, 2010. -С. 61-62. Омельченко С. Плюсы и минусы системы грейдов. //Кадры -2010, №4

2. Слипачук С. «Грейдинг и его внедрение»

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

  • Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО «Ралли Плюс»)

    Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

    дипломная работа , добавлен 16.12.2013

  • Система материального стимулирования труда работников предприятия

    Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации.

    Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.

    курсовая работа , добавлен 13.03.2014

  • Системы оплаты и стимулирования персонала

    Межразрядные соотношения тарифных ставок. Системы и формы оплаты труда. Метод экспертной оценки результатов труда. Системы стимулирования персонала. Потребители услуг ООО «Сибирь-ГК». Производственная программа предприятия. Прирост заработной платы.

    курсовая работа , добавлен 13.01.2013

  • Организация как функция менеджмента

    Характеристика системы стимулирования персонала организации. Определение недостатков существующей системы управления на основе анализа системы стимулирования персонала организации. Материальные и моральные стимулы, подходы к организации оплаты труда.

    контрольная работа , добавлен 04.10.2010

  • Совершенствование системы стимулирования труда персонала

    Понятие, сущность и функции стимулирования и мотивации труда, зарубежный и российский опыт по организации трудового процесса. История создания и характеристика деятельности гостиницы «Сибирь». Формирование новых систем стимулирования труда персонала.

    курсовая работа , добавлен 02.06.2013

  • Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО «Сибэст-Светотехника»

    Сущность, формы и значение стимулирования трудовой деятельности. Разработка системы оплаты труда. Краткая характеристика ООО «Сибэст-Светотехника». Анализ эффективности системы стимулирования труда персонала на предприятии и пути ее совершенствования.

    курсовая работа , добавлен 12.09.2012

  • Совершенствование видов и форм стимулирования труда

    Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

    реферат , добавлен 23.10.2008

  • Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО «МегаФон»

    Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО «МегаФон». Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.

    дипломная работа , добавлен 11.03.2014

  • Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы «Русь»

    Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала. Разработка предложений по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы «Русь». Мотивация трудовой деятельности.

    дипломная работа , добавлен 20.10.2014

  • Системы оплаты труда

    Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.

    курсовая работа , добавлен 23.11.2009

Грейдирование: оцениваем персонал и строим рейтинг должностей

Система грейдов стала широко применяться в 50-е годы XX века. Ее основоположник — Эдвард Хэй, HR-менеджер, создавший в годы Второй мировой войны крупную консалтинговую компанию. В России внедрение систем грейдов началось сравнительно недавно — с переходом к рыночным отношениям. Сейчас грейдирование становится все более востребованным, так как положительно влияет на мотивацию персонала и экономит ресурсы, не давая компании стать прибежищем для бесполезных или просто неэффективных сотрудников.

Что же такое грейд и грейдинг?

Грейд — группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы.
Система грейдов — это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Внутренняя структура каждого грейда системы характеризуется такими понятиями, как минимальное значение грейда, его ступень, максимальное значение и шаг грейда.
Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда.
Основная цель внедрения системы грейдов — создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании.

Грейдинг призван преодолеть субъективизм в оценке труда и сделать его результаты более прозрачными и четко фиксируемыми. Существенным моментом в разработке корпоративной грейдинговой системы является определение ценности должностей. Для этого используют ранжирование, классификацию и балльно-факторный метод оценки рабочих мест.

Грейдинг обеспечивает:

  • эффективную схему вознаграждения;
  • повышение мотивации персонала;
  • оптимизированную организационную структуру предприятия;
  • сокращение текучести кадров;
  • основу для формирования стратегии развития персонала;
  • независимую оценку соответствия сотрудника занимаемой им должности;
  • определение взаимосвязи уровня дохода сотрудника с ценностью его позиции;
  • помощь руководству в принятии решений об индексации заработной платы;
  • стимулирование сотрудников к профессиональному саморазвитию;
  • прозрачность перспектив карьерного роста для персонала;
  • уменьшения рисков выгорания сотрудников, находящихся продолжительное время на одной должности.

Грейдинг требует:

  • выделения ресурсов на разработку, внедрение и поддержание системы грейдов;
  • привлечения высококлассных экспертов, способных корректно провести оценку, проанализировать взаимосвязи, формализовать параметры и снизить сильное сопротивление изменениям, которое так присуще российским работникам, не привыкшим к такой оценке.

Для построения системы грейдов обычно используются стратегически значимые оценочные факторы: знания, опыт, способность решать задачи на экспертном уровне (этот фактор особенно важен для японских компаний), условия труда, уровень ответственности и т.д.

Каждый такой фактор включает несколько характеризующих его признаков – субфакторов, к которым относятся, например, специальные и уникальные знания, навыки и умения. Каждому фактору и субфактору присваивается определенное количество баллов – «вес фактора» (на этом основывается балльно-факторный метод).

Так выясняется сумма баллов, описывающая каждую должность в компании. Каждый грейд представляет собой уровень с примерно одинаковым количеством баллов и имеет свою структуру.
Подробнее о грейдировании — в деловом обзоре от BI TO BE.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *