Обучение персонала в организации

Posted On 21.05.2018

Этапы обучения персонала

Обучение персонала предприятия обычно проводится в 5 этапов. Если в процессе обучения пропустить хоть один из этапов, качество обучения может значительно измениться или вовсе снизиться.

Таблица 3. Этапы обучения персонала

Этап обучения персонала Характеристика этапа
Анализ потребностей в обучении От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотруд­ника, будет зависеть эффективность обучения в целом. . Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их сле­дует учить. Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются: итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий; результаты отборочного собеседования при приеме на работу; итоги прохождения сотрудником испытательного срока; интервьюирование руководителей подразделений; анализ заполненных сотрудниками анкет; изменения внешней среды, в которой существует организация .
Планирование обучения На данном этапе основными задачами по обучению яв­ляются: определение целей и задач тренинга или семинара; определение участников; выбор формы обучения и будущего провайдера; выполнение функций, связанных с финансированием мероприятия. В случае если в компании существует учебный центр или квалифицирован­ные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и про­грамма обучения готовится силами внутренних специалистов.
Разработка учебной программы На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику предприятия. Она включает мероприятия, которые связаны с уточнением содержания обучающей про­граммы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов. Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, ведь ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе .

Продолжение таблицы 3

Проведение обучения Чтобы обучение было проведено на высоком уровне, должны быть учтены все мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудо­вания, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников отренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.
Оценка результатов обучения Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность обучения зависит от того, достиг ли обучающий и преподавательпоставленных перед его началом целей и задач.

Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса .

2. Исследование процесса обучения персонала в ПАО «Татнефть»

2.1. Краткая историческая справка ПАО «Татнефть»

История нефтедобывающей компании «Татнефть» насчитывает без малого почти 70 лет поисков, открытий, упорного труда и невиданного успеха. И как говорит замгендиректора «Татнефть-АЗС-Запад» Талалай Олег Борисович: «Это лишь начало нашего пути, ведь никто не собирается останавливаться: перед нами весь мир, и мы готовы его завоевать».
Если говорить вкратце, то хронология становления «Татнефти» состоит из 4 периодов:
• 1943-1949 г. – открытие Ромашкинского месторождения и первые буровые вышки.
• 1950-1975 г. – учреждение компании «Татнефть», освоение разведанных территорий и достижение заветной планки в 100 млн. тонн в год.
• 1975-1994 г. – исчерпание «легкой нефти» и как результат падения уровня с 103 млн до 23,8 млн тон в год, развал СССР и почти неминуемый крах компании.
• 1995 по нынешний год – время реформ, внедрения новых технологий и поиска новых месторождений.
Со слов руководства «Татнефти» будущее их фирмы состоит из двух параллельных направлений:
1. Экспансия на Восток и ближнее зарубежье. Речь идет о поиске новых месторождений в России (Оренбургской, Ульяновской, Самарской областях, Ненецком и Калмыцком автономном округе) и за ее пределами (Сирия, Ливия).
2. Развитие вертикальной структуры добычи-переработки-сбыта нефтепродуктов.

Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала

Иметься в виду увеличение уровня производства на нефтеперерабатывающем комплексе «ТАНЕКО» и шинных комплексах «Нижнекамский завод шин ЦМК», «Нижнекамскшина» и «Нижнекамский завод грузовых шин». Кроме того, руководство компании намеренно и дальше развивать свою благотворительную деятельность и улучшать взаимодействие компании как с государством, так и с населением страны, чтобы их успех стал общим благом всех россиян, так как именно это и есть настоящая цель «Татнефти».

2.2 Структура управления ПАО «ТАТНЕФТЬ»

 
 

Рисунок 1 – Структура управления ПАО «Татнефть»

Руководство компанией «Татнефть» осуществляется в соответствии с Уставом и Кодексом корпоративного управления Общества. Высшим органом управления является общее собрание акционеров ПАО «Татнефть».
Общее руководство деятельностью Компании осуществляет Совет директоров, ежегодно избираемый общим собранием акционеров. Совет директоров утверждает стратегические задачи, производственные и финансовые планы деятельности Общества, а также согласовывает принципиальные вопросы по текущему развитию Компании. Совет директоров ПАО «Татнефть» состоит из 15 человек, включая трех независимых директоров.
В целях обеспечения координации взаимодействия Совета директоров с исполнительными органами Компании и содействия улучшению практики корпоративного управления, при Совете директоров действуют три комитета:
• Комитет по аудиту;
• Комитет по корпоративному управлению;
• Комитет по кадрам и вознаграждениям.
Составы комитетов ежегодно утверждаются Советом директоров.
Оперативное руководство текущей деятельностью Компании осуществляется Генеральным директором и Правлением. Генеральный директор является главным должностным исполнительным лицом и возглавляет Правление. Правление — коллегиальный исполнительный орган, в состав которого входят 15 человек. Генеральный директор и Правление подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.
Генеральный директор организует текущую деятельность Компании через своих заместителей, исполнительную дирекцию и службы исполнительного аппарата (управления, отделы), структурные подразделения, а также через полномочных представителей Компании в управляющих органах дочерних и зависимых обществ.
Контрольным органом акционерного общества является ревизионная комиссия, которая осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества и подотчётна общему собранию акционеров.

Планирование обучения персонала — раздел Экономика, Кадровое планирование Планирование Обучения Персонала. Оно Призвано Использовать Собственные Произв…

Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать — требуемое количество учеников — количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении — новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования.

Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров с другой дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. 4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвани показать кого следует сократить, где и когда шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации — по инициативе работника, то есть по собственному желанию по инициативе работодателя или администрации в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений.

В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени неполный рабочий день и т д, перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Глава IV. Временные рамки кадрового планирования. Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации. Организационные планы часто классифицируются следующим образом 1 краткосрочные 0-2 года 2 среднесрочные 2-5 лет 3 долгосрочные более 5 лет В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов.

Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации. ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.13 Фактор прогнозаКраткосрочное планирование 0-2 годаСреднесрочное планирование 2-5 летДолгосрочное планирование более 5 летСпросОправданная занятость, включая рост, изменения и оборотПотребности выводятся из ресурсов и плановВ некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других повышение осведомленности в среде и технологии метод экспертных оценокПредложениеПерепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых группВакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развитияУправленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персоналаСеть потребностейКоличество и виды необходимого персоналаКоличества, виды, данные и уровни потребностейУправленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение Глава V.

Распространенные ловушки процесса кадрового планирования.

К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных камней преткновения 1 Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования. 2 Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также высочайшая поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала. 3 Размер первоначальных усилий.

Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы стартуют медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося материала и поиск необходимых замещений — это два отличных трамплина для начинания. 4 Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится в отрыве, то есть без необходимой координации с вышеназванным.

Это приводит к абсолютизации кадрового планирования. 5 Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. Палочкой-выручалочкой здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой. 6 Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации.

Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих — индивидуального продвижения и развитие карьеры.

Основные способы обучения персонала в организации

Это — качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат. 7 Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением.

Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми на местах. 8 Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются.

К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что это используют все.14

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Кадровое планирование

В чем тут причина — не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем,… Но факт остается фактом в работах российских авторов в частности Щекин Г.В.… При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Планирование обучения персонала

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Продажи падают, конкуренты наступают на пятки, а сотрудники монотонно плывут по течению. Раньше именно в такие моменты управленцы понимали: «Надо что-то менять» и принимались искать коучей, повышать мотивацию и работать над сплоченностью команды. Сегодня во многих компаниях повышение квалификации персонала носит системный характер.

Внутреннее и внешнее обучение

Внутреннее обучение.

Подобная практика характерна в основном для средних и крупных компаний, которым выгодно иметь собственные учебные центры. В случае с корпорациями – это и вовсе корпоративные институты. Индивидуальные образовательные программы, разработанные в стенах компании, учитывают потребности предприятия в данный момент, их содержание легче контролировать и вносить изменения. Все это – неоспоримые плюсы внутреннего обучения. К недостаткам этой формы можно отнести тот факт, что в процессе учебы специалисты как бы находятся в замкнутой системе, не встречаясь с иным взглядом на знакомые им ситуации.

Внешнее обучение.Эта форма позволяет команде посмотреть на свою организацию со стороны, взаимодействовать с коллегами из других компаний и увидеть другие подходы в решении своих повседневных задач. К минусам внешнего обучения можно отнести его относительно высокую стоимость. Кроме того, руководителю стоит быть внимательным при выборе тренеров со стороны и убедится, что содержание курса отвечает потребностям и целям его компании.

Традиционные и инновационные методы обучения персонала

К традиционным методам относятся:

  • лекции,
  • семинары,
  • групповые тренинги,
  • инструктаж,
  • стажировки.

Старый добрый подход к корпоративному обучению в виде лекций до сих пор находит применение в практике российских и иностранных компаний, хоть постепенно и теряет свою популярность. Его неоспоримый плюс – прямой контакт спикера с аудиторией и возможность охватить большое количество людей, что важно для крупных компаний. Лекционная форма может применяться как самостоятельная либо выступать частью комплексной программы, сочетающей в себе сразу несколько методик. К минусам традиционных лекций можно отнести недостаточную вовлеченность слушателей и отсутствие индивидуального подхода. Вряд ли при большой аудитории удастся разобрать и проанализировать конкретные кейсы слушателей.

Семинары позволяют установить более тесный контакт с аудиторией и реагировать на ее запросы. Прежде всего за счет того, что такие занятия обычно проводятся в маленьких группах, что несомненно повышает их эффективность и улучшает обратную связь с аудиторией. Однако для бюджета компаний такой метод будет более затратным.

Групповые тренинги можно назвать своеобразной зарядкой для ума. Причем, как для сотрудников, так и для коуча, который с ними работает. Чтобы эффективность была действительно ощутимой, следует выбирать тренера с высокой квалификацией, способного контролировать процесс в группе и быстро перестраиваться в зависимости от ситуации на площадке. На тренинге команда не получает готовых решений, а скорее технологии и инструменты, которые необходимо тут же применить на практике, разрабатывая предложенный кейс.

Хорошо, если в самой компании есть опытные сотрудники, способные выступить в качестве тренера. В этом случае можно периодически возвращаться к занятиям и проще контролировать результат в ходе текущей работы. Если же коуч приглашен со стороны, стоит обсудить с ним варианты дальнейшего сопровождения команды. Второй случай, разумеется, обойдется компании дороже.

Инструктаж, пожалуй, один из старейших методов обучения персонала. Применяется, как правило, по отношению к вновь прибывшим сотрудникам. Его несомненное преимущество – возможность получить именно необходимые знания и навыки, нужные специалисту в данный момент. Хорошо, если опытный коллега в течение какого-то времени курирует работу новичка. И, самое главное, наставник должен обладать достаточной квалификацией, а не быть назначенным по принципу «кто сегодня свободен». К минусам относится тот факт, что сам куратор в это время отрывается от собственных задач.

Стажировка. Может применяться как в собственной организации, так и с отрывом от производства. По некоторым признакам этот метод схож с предыдущим, однако практикант активнее вовлечен в производственные процессы и более тесно взаимодействует с различными структурами и службами компании.

У большинства традиционных методов обучения есть общие недостатки. К ним относятся значительные временные затраты сотрудников (страдает либо рабочий процесс, либо личная жизнь), слабая обратная связь и практически отсутствующая возможность быстро оценить результаты.

При всем при этом существуют профессии, где просто невозможно повышать квалификацию персонала без традиционного оффлайн взаимодействия с профессиональными наставниками.

Приготовление кофе — это огромная наука. Хороший бариста получает опыт и учится всю жизнь, и при этом все равно не может быть уверен, что готовит отличный кофе. Обучение для бариста обязательно должно быть очное. Во время курсов ученики получают не только теоретические знания (рекомендуется теории уделять не менее 3-4 полных дней), но и участвуют в каппингах (дегустациях), в том числе слепых, чтобы научиться определять вкусоароматические особенности кофе.

Обучение персонала в организации

Экспертный взгляд и вкус на кофе — это обязательное требование к бариста, залог того, что у него будет в дальнейшем мотивация развиваться в профессии. Идеальный вариант — персональное обучение, когда тренер не просто дает ученику знания, но и непрерывно получает обратную связь, дает возможность максимально оттачивать навыки приготовления кофе, концентрируясь на одном ученике. Однако, чаще всего обучение проводится для групп из 4-5 человек. Это то количество, которое один тренер может качественно контролировать, уделяя каждому достаточное количество времени.

Александра Тищенко

Совладелец и коммерческий директор компании “Лаборатория кофе”

Инновационные методы обучения сотрудников в основном базируются онлайн. Главное достоинство дистанционного образования – минимальные усилия на организацию процессов. Персонал может получать новые знания и инструменты прямо на рабочем месте в любое удобное время. Тем самым онлайн курсы, семинары и лекции активно завоевывают ведущие места в сфере обучения персонала. В чем главные преимущества инновационных методов? Интернет-конференции, лекции и семинары

  • позволяют охватить любую по величине аудиторию,
  • не требуют дорогостоящего оборудования,
  • избавляют от необходимости содержать собственных тренеров,
  • представлены на рынке в изобилии под разные цели и задачи,
  • предоставляют возможность сотрудникам самостоятельно планировать время, отведенное на учебу,
  • могут транслироваться на любом мобильном устройстве,
  • включают в себя индивидуальные задания и возможность оценить результат каждого члена команды,
  • идеально подходят компаниям с развитой филиальной сетью,
  • гораздо выгоднее по цене в сравнении с традиционными формами.

В области инновационного образования первопроходцами являются и увереннее всего себя чувствуют те компании, которые и сами работают на «виртуальных полях».

Среди наиболее распространенных форм обучения в нашей школе митапы (клубные встречи) специалистов, онлайн вебинары и конференции. Наиболее удобный способ обучения – это вебинары, участие в них не требует больших затрат финансов и времени.

Максим Сундалов

Руководитель онлайн школы английского языка «EnglishDom»

Сегодня на рынке корпоративного образования различные программы и методики представлены во всем своем многообразии. Однако, эксперты отрасли утверждают, что перед началом любых образовательных программ, руководству компаний стоит ответить на ряд важных вопросов.

Если рассматривать обучение как метод для повышения эффективности и результативности работы персонала, а не как просто получение навыков, которые в большинстве случаев не используются в полном объеме, то перед тем как обучать персонал необходимы три вещи:

  1. Правильно определить в обучении ли проблема или есть другие причины неэффективности и нерезультативности.
  2. Разработать критерий оценки использования тех навыков, которым обучается персонал.
  3. Утвердить через определенный период времени тестирование на знание и использование данного навыка.

Любое обучение надо начинать с командного коучинга, где обсуждаются цели обучения, методы, критерии из п.2, ценности для каждой заинтересованной стороны, выявляются сопротивления.

В противном случае, если сам персонал не считает, что ему нужно учится, все старания будут равняться нулю. После проведения данной работы можно приступать к программе обучения, будь то тренинг, мастер-классы, сессии командного коучинга.

Ольга Соловьева

Бизнес-консультант

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Поиск Лекций

Понятие, структура, цели и задачи дополнительного обучения персонала.

Глава 1. Инновационные технологии обучения в системе дополнительного обучения персонала организации.

Понятие, структура, цели и задачи дополнительного обучения персонала.

Для того, чтобы компания работала успешно, она должна заботиться о том, чтобы ее сотрудники имели достаточный квалификационный уровень и соответствовали запросам сегодняшнего дня. Принимая на работу нового сотрудника, кадровый отдел заинтересован в том, чтобы он максимально соответствовал требованиям, указанным в вакансии.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Даже высококлассный специалист со временем может потерять квалификацию — появляются новые, более современные технологии, которые позволяют вывести компанию на новый уровень, а незнание этих новых возможностей значительно тормозит рост компании и профессиональный рост каждого сотрудника.

Профессиональная подготовка персонала состоит из трех основных составляющих компонентов. Каждый компонент — это совокупность процессов, объединенных одной целью — дать сотруднику новые знания и развить новые навыки.

1. Учебные заведения, которые дают профильное образование. Прежде чем попасть на работу, сотрудник должен узнать основы своей профессии и подготовить теоретическую базу. Этим и занимаются ВУЗы. Но даже в том случае, если ВУЗ выпускает высококлассных специалистов — как минимум 10% информации, полученной из учебников и лекций, к моменту получения диплома морально устаревает — за это время появляются новые разработки, новые методы, новые данные. Но, опираясь на знания, полученные в учебном заведении, сотрудник всегда может продолжить обучение и самосовершенствование.

2. Самообучение, самообразование. На протяжении всей жизни человек может заниматься самообразованием — для того, чтобы получить новые знания, вовсе не нужно снова поступать в институт, достаточно уметь найти необходимый источник информации и распределить свое время и усилия таким образом, чтобы хватало времени и поработать, и почитать нужную литературу. Насколько интенсивным будет этот процесс — зависит от амбиций самого человека и от целей, которые он перед собой ставит. Если он не стремится к карьерным высотам — самообразование будет самым минимальным, чтобы только знаний хватало для выполнения ежедневной работы. Но если в будущем сотрудник намерен двигаться выше по карьерной лестнице — он всегда будет находить минутку, чтобы почитать что-нибудь, что касается его сферы деятельности.

Самообразование почти всегда является необходимостью, так как новые условия производство, совершенствование предприятия требует от сотрудников новых навыков — умения обращаться с новой техникой или преобразовать тот или иной отдел. Современные условия дают возможность заниматься самообразованием без отрыва от производства.

Есть много курсов и институтов повышения квалификации, которые позволяют получать новые знания, занимаясь в выходные дни или вообще дистанционно — посредством интернета и электронной почты. Такая система вовсе не является низкокачественной: если сам сотрудник заинтересован в дополнительном обучении, он будет вовремя выполнять задания и отправлять их на проверку.

Самообразование может иметь несколько форм и способов:

— чтение новых учебников и методической литературы с последующим составлением конспекта прочитанного;

— аналитическая работа с данными для выявления закономерностей;

— посещение лекций, выставок, семинаров;

— стажировки в других компаниях;

— изучение производственных процессов своей организации;

— обмен опытом с коллегами на своем предприятии и с сотрудниками других предприятий;

— участие в научно-практических конференциях;

— дополнительные курсы и тренинги;

3. Дополнительное обучение персонала (повышение квалификации сотрудников). Эта форма образования активизируется тогда, когда несколько сотрудников нуждаются в приобретении новых знаний и навыков вследствие усовершенствования работы предприятия. Реализуется эта форма обучения поэтапно. Для начала руководителю или кадровому отделу необходимо четко сформулировать, какие требования предъявляются к каждому отдельному сотруднику, какими знаниями и навыками он обязан владеть, и насколько сотрудник соответствует этим требованиям. Другими словами, нужно определить уровень компетенции каждого сотрудника. На основе этого определяется, кому какие навыки нужно развить для того, чтобы работать более успешно и приносить предприятию максимальную пользу.

Далее необходимо сформировать четкую картину персонала компании: сколько всего сотрудников, кто чем занимается и за что отвечает, насколько хорошо каждый сотрудник справляется со своей работой. Нужно определить, кто ведет компанию вперед, а кто наоборот тормозит ее развитие. При этом нужно учитывать не только уровень знаний, но и индивидуальность каждого работника — это залог успешного образовательного процесса. Ведь каждый руководитель должен стремиться создать на предприятии такие условия, чтобы сотруднику было комфортно работать, чтобы он выкладывался по максимуму и хотел совершенствоваться и расти в профессиональном плане. Только в таком случае организация будет нацелена на получение максимальной прибыли. Если допустить ошибку на этом этапе и неверно оценить кадровый потенциал предприятия, дальнейшая программа по дополнительному обучению может не принести желаемого результата. Если же кадровый потенциал оценен адекватно — нужно расставить приоритеты и продолжать двигаться дальше.

Возможно, кто-то из работников мог бы отлично руководить отделом, так как он — прирожденный лидер и всегда ведет за собой остальных. Может выясниться, что кто-то из сотрудников нуждается в дополнительном обучении, а кто-то намного лучше справляется с обязанностями коллеги, нежели со своими. Вполне рационально первого отправить на курсы, а второго сотрудника перевести на другую должность, работая на которой, он будет приносить больше пользы компании. Ведь только стабильная и слаженная работа всего коллектива может стать залогом успешности и процветания фирмы.

Рациональная оценка уже имеющихся кадров позволит избежать дополнительных затрат на наем новых работников. К примеру, компании нужен новый специалист, но средств для его поиска и обеспечения заработной платой у нее пока нет. Есть смысл присмотреться внимательнее к сотрудникам — возможно, кто-то обладает нужными навыками, и вы сможете перевести его на новую должность, а его прежние обязанности распределить между его коллегами. В любом случае подчиненные поддержат такое решение — ведь заработная плата, которая могла бы уйти к другому сотруднику, равномерно разделится между ними — и вам экономия, и им финансовая выгода.

Так же кадровое планирование помогает стимулировать сотрудников работать активнее, и позволяет быстрее воспринимать все новшества в работе компании. Примерно раз в пять лет необходимо повышать квалификационный уровень персонала. Каким образом — решать руководству фирмы. Это может быть ряд тренингов для всего персонала или для отдельного департамента, отправка отдельных специалистов на обучение вне компании, стимулирование самообразования сотрудников.

Обучение персонала

В любом случае все эти мероприятия должны четко планироваться в соответствии с графиком работы и финансовыми издержками, которые может себе позволить предприятие.

Для чего проводится дополнительное обучение персонала? Во-первых, для того, чтобы сотрудники получили базовые знания, которые позволят им успешно работать на той или иной должности. Во-вторых, обучение помогает сотруднику чувствовать заботу компании и то ,что он нужен этой фирме, что он хорошо работает и фирма готова вкладывать деньги в его развитие. Этот фактор стимулирует работать с еще большей отдачей. В-третьих, обучение помогает сотрудникам оперативно реагировать на изменения в работе фирмы и оперативно адаптироваться к новым условиям, узнавать новые методы работы, которые позволяют экономить время и приносят большую прибыль.

Обучение, переобучение и дополнительная подготовка могут проводиться как в рамках самого предприятия, так и вне компании — на базе учебных заведений или тренинговых центров. Если сотрудник получил базовые теоретические навыки в ВУЗе по специальности, то ему будет вполне достаточно периодических образовательных мероприятий в рамках предприятия. Этот способ позволяет сотруднику не отрываться от основной работы с разу же применять на практике полученные знания. Такое обучение менее затратно. К тому же, приглашая в компанию тренеров или лекторов, вы можете одновременно обучать группу сотрудников, что намного эффективнее и экономнее.

Обучение персонала — это признак высокой корпоративной культуры. Это целая стратегия, которая требует комплексного и сбалансированного подхода. Это возможность отбирать наиболее талантливых сотрудников и способствовать развитию их таланта. Наконец, это способ формирования команды высококлассных специалистов, которые готовы браться даже за самые сложные проекты.

Наряду с профессиональным обучением, на предприятии необходимо внедрять и корпоративное обучение. Это новые знания и способности, которые развивают профессионалов и способствуют максимальной реализации способностей сотрудника, стимулируют внедрение на практике теоретических знаний, нацеливают коллектив на достижение не только своих профессиональных целей, но и целей, от которых зависит успех компании, и, соответственно, уровень их успеха и заработной платы.

Корпоративное обучение — это одновременно и средство повышения эффективности кадров, и средство мотивации сотрудников. Корпоративное обучение имеет ряд своих особенностей. Первая и самая главная — в корпоративном обучении принимают участие абсолютно все сотрудники компании. Оно позволяет персоналу подготовиться к тем новшествам, которые собирается внедрить руководство — сначала сотрудников учат, как обращаться с оборудованием, а потом его устанавливают, сначала учат работать в новых условиях, а потом их создают. Это сокращает период адаптации и способствует тому, что все новации проходят как ни в чем ни бывало и ничуть не сказываются на производительности.

Корпоративное обучение не только дает новые навыки, но и способствует социальному развитию — прививает командный дух, учит работать в команде и нести ответственность за свою работу, способствует возникновению новых идей. Цель корпоративного обучение — не дать как можно больше знаний, а повысить качество работы сотрудников. Коллеги учатся общаться между собой — в деловой и неформальной обстановке, учатся вместе решать проблемы, вместе работать на результат, помогать друг другу.

Они так же учатся в действии, а не просто слушают теоретический курс лекций. Возрастает мотивация сотрудников: узнавая особенности работы своих коллег, они стремятся и себя попробовать в новой области — в результате открываются новые таланты, совершенствуются старые.

Корпоративное обучение проходит в соответствии с двумя методами — традиционным и инновационным. Традиционный подход направлен на совершенствование уже имеющегося опыта — он используется для того, чтобы освежить в памяти сотрудников те или иные знания, полученные по время учебы в ВУЗе. Его используют предприятия, которые ориентируются на старые подходы к обучению персонала и пока не стремится пересматривать систему управления человеческими ресурсами. Инновационный подход подталкивает сотрудников к новым идеям, к творческому поиску новых путей решения актуальных проблем предприятия. Естественно, этот поиск осуществляется на основе полученных ранее знаний и навыков.

Корпоративное обучение обходится предприятию в солидную сумму. Но результат окупает все с лихвой: обученные сотрудники начинают искать новые методы и способы работы, которые повышают эффективность в несколько раз. Затраты на корпоративное обучение — это своего рода аванс, который вносит компания в пользу успешного развития в будущем. Многие компании в сложных условиях, снижая издержки, стремятся приостановить и финансирование образовательных проектов — и в 90% случаев теряют больше, чем получают.

Но, направляя солидные суммы на финансирование образовательных проектов, в том числе и на развитие корпоративного обучения, необходимо постоянно анализировать его эффективность, чтобы в случае необходимости внести коррективы — направить больше средств на финансирование отдельного образовательного проекта, который дает максимальный и быстрый результат. К сожалению, многие компании считают, что просто наличием образовательных проектов можно и ограничиться — но это не так. Постоянный мониторинг позволяет определить, насколько сами сотрудники заинтересованы в том или ином обучении, насколько хорошо воспринимают новую информацию и внедряют ее на практике. Оценивать качество образования нужно со всех сторон: свою оценку должен дать руководитель предприятия, человек, ответственный за образовательный проект, непосредственно те люди, которые проводят семинары и тренинги, сами сотрудники.

Справиться со всем этим одному руководителю не под силу. Поэтому эти обязанности обычно возлагаются на отдел по работе с персоналом, которые должны быть инициаторами и идеологами корпоративного образования.

©2015-2018 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *