Оптимизация численности персонала

Posted On 14.06.2018

Содержание

Похожие главы из других работ:

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием

3. Проектирование оптимизации численности и структуры работников аппарата управления СПК «Искра»

Для оптимизации численности работников аппарата управления рассчитаем на основе штатных нормативов (приложение 1) потребность предприятия в административно — управленческом персонале. 1…

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

3.2 Предложения по оптимизации численности структуры трудовых ресурсов НГДУ «Альметьевнефть»

Основной целью деятельности любого предприятия является извлечение прибыли в течение длительного периода времени. Из этого следует, что предприятие для того…

Анализ организации и регулирования оплаты труда в гипермаркете «ОКЕЙ»

§2.2 Предложение по ликвидации скрытой безработицы как механизм оптимизации численности сотрудников в гипермаркете «ОКЕЙ»

Дополнительный резерв для оптимизации финансовых средств, которые направляются на заработанную плату сотрудникам, дает определение уровня скрытой безработицы…

Анализ системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров

2.2 Оценка управленческого персонала: методы и подходы

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф.У.Тейлор, А. Файоль и др.)…

Выработка и принятие управленческих решений

Глава 3. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение…

Информационная система комплексной оценки финансового состояния клиентов

1.2.3 Методы оптимизации финансового состояния организации

Практика деятельности консалтинговых организаций показывает…

Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений

3. Методы оптимизации управленческих решений.

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта — оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных…

Оптимизация кадрового состава ГУ МЧС по Брянской области

1. Теоретические подходы к оптимизации кадров

Оптимизация численности персонала

1. Методы оптимизации численности сотрудников

Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации

3.2 Методы оптимизации организационной структуры

Цель — увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий Процедура оптимизации организационной структуры включает: 1. Экспресс-анализ потребностей в консультировании 2…

Организация внутрифирменного обучения персонала

1.2 Подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала

В современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению…

Организация нормирования труда в сфере управления

1.3 Методы расчета численности управленческого персонала

Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает…

Организация работы в КБ «Приватбанк»

2.3 Организация труда руководителя и методы его оптимизации

В структуре затрат рабочего времени руководителя свыше 80% занимают: работа с корреспонденцией (документами), телефонные разговоры, прием посетителей, совещания, обход рабочих мест и др…

Сущность управленческих решений

2.3 Методы моделирования и оптимизации решений

С целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации: 1…

Технология разработки и реализации управленческих решений

3. Методы оптимизации решений

Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение…

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численностиперсонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу.

Оптимизация численности персонала (стр. 2 из 14)

Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию — переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе — внутриорганизационная динамика рабочей силы — увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда — источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта — спам опубликован не будет

Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций?
Это очень просто – нужна только регистрация на сайте.

Принципы антикризисного управления персоналом

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников.

Оптимизация численности персонала

В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение №8).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Перейти на страницу: 1234

Сокращение численности персонала организации может происхо­дить как в сжатые, так и в длительные сроки. Краткосрочное со­кращение персонала связано с быстрым избавлением от избыточ­ных кадров, что может быть сопряжено со значительными затрата­ми вследствие необходимости предлагать высокие компенсации за ранний выход на пенсию, добровольный уход и т.д. Значительными могут быть и расходы в связи с новым трудоустройством работни­ков, предупрежденных об увольнении (см.

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

п. 10.9). Долгосрочное сокращение персонала может сопровождаться систематическим применением новых технологий или производственных методов, ко­торые требуют постепенного сокращения численности занятых. Ос­новными особенностями долгосрочного сокращения персонала яв­ляются переподготовка и передвижения работников.

Ожидаемыми от сокращения выгодами могут быть уменьшение накладных расходов, ускорение процесса принятия решений, сокра­щение бюрократии, улучшение внутренних коммуникаций и более предприимчивое поведение исполнителей.

К недостаткам сокращения персонала относятся следующие.

(а) Сокращение персонала может представлять собой обманчиво простую попытку быстро решить проблемы, требующие на самом деле долгосрочных решений.

(б) Вводимые при этом изменения могут быть поверхностными и неэффективными.

6. Изменения и коммуникации

(в) Неопределенность, связанная с осуществлением сокращения персонала, может заставить лучшие, наиболее квалифицированные кадры подать в отставку, что приведет к потере компанией крити­чески важных навыков и уровня квалификации.

(г) Возросшая нагрузка на оставшиеся кадры может привести к демотивации и снижению качества.

(д) Нарушения рабочего графика, вызванные сокращением персо­нала, могут привести к сбою всего производственного механизма и операционным проблемам.

В разукрупняющейся организации может пострадать моральный климат, если оставшиеся работники сочтут, что увольнения и со­кращения персонала были необоснованными и/или недостаточно честно проводились. Кроме того, тем, кто «выжил» в процессе со­кращения, необходимо дать новую мотивацию и объяснить смысл происходящего, а не только уверенность, что теперь им придется больше работать, чтобы выполнить объем работы, который раньше полагалось делать уволенным сотрудникам. Оставшиеся могут по­чувствовать недостаток уверенности в своей способности выдержать дополнительную нагрузку и ответственность. Могут быть также за­блокированы ранее существовавшие возможности карьерного про­движения, а неформальные межличностные коммуникации и сис­тема взаимопомощи и поддержки могут быть разрушены.

Попавшие под сокращение могут реагировать на потерю рабо­чего места по-разному, в зависимости от личных качеств и того, какую важность они придавали своей работе. Некоторые люди лег­ко адаптируются и вполне конструктивно относятся к увольнению по сокращению штатов, рассматривая это как возможность сменить род деятельности и попробовать свои силы в новом деле. Обычно эти люди обладают высокой профессиональной квалификацией и легко могут найти альтернативное место. Другие впадают в гнев и депрессию. Они чувствуют себя преданными своей организацией, которой они посвятили лучшие годы своей трудовой карьеры. Это ведет к утрате энергии, стрессам, раздражительности, неспособно­сти собраться, сконцентрироваться, потере самоуважения.

Руководители, сталкивающиеся с необходимостью сокращения персонала организации, должны:

• задействовать открытые коммуникационные системы для свя­зи с работниками (для предотвращения просачивающихся слу­хов и домыслов);

• позволять работникам выплескивать болезненные эмоции;

Основы управления человеческими ресурсами

• терпеливо объяснять необходимость сокращения персонала и отсутствия какой-либо альтернативы этому;

• в мельчайших подробностях планировать процедуру сокраще­ния, исследуя все имеющиеся возможности и сценарии раз­вития событий;

• признавать дополнительную нагрузку и напряжение для ме­неджера, которому предстоит сообщить дурные вести колле­гам (возможно, это потребует особого психологического тре­нинга).

Упрощение управленческой структуры

Это — технология сокращения структур и сокращения штатов и совершенствования эффективности деятельности, которая наме­ренно направлена на увеличение зон контроля высшего руково­дства. Наиболее часто она применяется в организациях со сложной иерархической управленческой системой, состоящей из нескольких уровней руководителей среднего звена, причем каждый менеджер контролирует несколько непосредственных подчиненных. В основ­ном, упрощение административной структуры оправданно при вне­дрении компьютерных систем управления, которые позволяют ме­неджерам одновременно контролировать работу 30—35 подчиненных. Это дает экономию средств и ускорение прохождения через органи­зацию потока коммуникаций. Для успеха данной технологии необ­ходимы следующие условия.

(а) Она должна осуществляться как часть всеобщей стратегии рест­руктуризации организации, а отнюдь не как паническая мера в пе­риод финансового кризиса.

(б) Следует сократить административную бюрократию и свести до минимума бумажную работу так, чтобы оставшиеся администрато­ры с легкостью справлялись бы с ней.

(в) Наиболее талантливые руководители компании не должны по­терять свои места в процессе упрощения управленческой структуры только потому, что они занимали должность в одном из ликвиди­руемых подразделений.

(г) Такое мероприятие следует проводить «одним махом», в против­ном случае неопределенность по поводу предстоящего упрощения управленческой структуры может сильно демотивировать оставших­ся работников.

6. Изменения и коммуникации

Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 74 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *