Организационные изменения

Posted On 26.01.2018

Сущность и факторы организационных изменений

123456Следующая ⇒

ТЕМА 16. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Сущность и факторы организационных изменений

Барьеры организационных изменений

Основные методы проведения изменений в организациях

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

В широком смысле организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Сущность и факторы организационных изменений

Организационные изменения — это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повыше-ние квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в органи-зации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.

Сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный — вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно — управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

  • Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
  • Слияния, поглощения компаний;
  • Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
  • Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
  • Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
  • Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики ‘шага развития’, который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент — это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого ‘шага развития’ и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину ‘разрыва’ между этими переменными. ‘Разрыв’ между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления ‘движущих сил’ и минимизации влияния ‘сдерживающих сил’ — поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Стадии организационных изменений:

  • "Разморозка"характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
  • "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
  • "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям:

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

  • На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное — к организационно-управленческим; на этапе внедрения — наоборот.
  • Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
  • При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
  • Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
  • Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
  • Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям — инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

  • Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части — с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной ‘кристаллизацией’ в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.
  • Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
  • Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
  • Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

  • Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
  • Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

  • На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины — к внутренней.
  • Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные — для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
  • В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на ‘инноваторов’ и ‘консерваторов’ (склонных работать в режи-ме развития и в режиме функционирования, см. выше).
  • Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
  • Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
  • Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди ‘инноваторов’ больше интерналов, а среди ‘консерваторов’ — экстерналов. При этом ‘инноваторы’ склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

123456Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-12-07; просмотров: 628 | Нарушение авторских прав

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Лекция 15. Управление изменениями в организации.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде, конкурентные отношения, а также кризисные явления заставляют организации производить определенные изменения в своей организации и деятельности.

Организационные изменения в организации – это комплекс мер управленческого характера, направленный на улучшение управленческих и производственных процессов в организации.

Направления организационных изменений носят, как правило, стратегический характер и являются, по сути, внутренними стратегиями организаций. Можно выделить три основных стратегических направления организационных изменений: реорганизация, реструктуризация и модернизация.

1). Реорганизация.

Реорганизация организации представляет собой реализацию изменений во всем менеджменте организации, то есть изменения в осуществлении принципов организационного проектирования и построения, формировании органов управления, составе структурных подразделений, иерархии, уровнях, подразделениях и др.

Реорганизация касается следующих аспектов организации:

— изменение состава, принципов формирования и полномочий руководящих, представительных, исполнительных и иных органов;

— изменение принципов взаимоотношений с подразделениями организации;

— изменение отношений с организациями-партнерами и подрядчиками;

— интеграционные или дезинтеграционные изменения;

— изменение юридического содержания деятельности организации, что определяется либо изменением законодательства, либо необходимостью совершенствования юридического статуса и др.

Реорганизация не затрагивает базовых оснований организации – миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.

Реорганизацию переживали и переживают многие организации в современной России в следующих случаях:

— когда менялся правовой статус организаций, что в современной истории России было неоднократно;

— когда необходимо осуществлять некоторые управленческие инновациями, связанные с вызовами среды;

— когда новый продукт или рынок организации не может быть освоен без организационных изменений и др.

2).

Организационные изменения чем может помочь организационная культура

Реструктуризация.

В общем, под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями среды и выработанной стратегией ее развития.

В более сжатой форме реструктуризация – это изменение структуры (организационной, функциональной, продуктовой, производственной, региональной и др.).

Реструктуризация организации – это изменения структурной составляющей организации, направленные на повышение ее эффективности в соответствии с ее реализуемой стратегией.

Реструктуризация охватывает несколько основных общих этапов (рис.1).

Рис. 1. Схема процесса реструктуризации организаций.

Как видно из представленного рисунка, реорганизация охватывает все основные составляющие системы управления и системы производства организации, а основаниями для реструктуризации стали изменения внешней среды и сделанный организацией стратегический выбор.

Отдельным направлением реструктуризации можно считать реинжиниринг, который в организациях представляет собой перестройку на современной информационной и технологической основе организации производства того или иного продукта.

Реструктуризацией периодически занимаются «продвинутые» современные организации. Изменение структуры – постоянный процесс в высокотехнологичных организациях.

3). Модернизация.

Модернизация представляет собой стратегическое направление изменений в организации, характеризующихся перестройкой всех составляющих, включая базовые.

Модернизация организации – это изменения всей организация, включая основополагающие элементы и ценности.

Модернизация также диктуется необходимостью адаптации организации к усложняющимся условиям внешней конъюнктуры, а также трансформацией внутри организации.

Модернизация необходима, когда все другие формы организационных изменений уже не приносят нужного результата, и организация приходит к выводу о том, что перестала удовлетворять потребности общества.

Модернизация организации касается:

— миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.;

— процесса управления и производства;

— принципов организации организации;

— принципов взаимодействия с внешней средой;

— направлений развития организации и др.

Модернизацию способны пережить только наиболее сильные организации под руководством наиболее целеустремленных лидеров.

Чрезвычайно часто модернизация приводит к разрушению организации, что делает данное направление организационных изменений непривлекательным для тех руководителей, которые пытаются довольствоваться малым в надежде, что судьба сама их выведет к победе. При этом эффективная модернизация является, безусловно, основанием для качественного роста организации.

Таким образом, организации должны постоянно осуществлять организационные изменения, по крайне мере, необходимо регулярно производить диагностику, чтобы быть готовыми встретить внешние угрозы во всеоружии.

Необходимо отметить, что изменения можно производить не по всем элементам организации, а лишь по наиболее проблемным и подверженным конъюнктуре.

Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 2343; Нарушение авторских прав?;

Читайте также:

Лекция 15. Управление изменениями в организации.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде, конкурентные отношения, а также кризисные явления заставляют организации производить определенные изменения в своей организации и деятельности.

Организационные изменения в организации – это комплекс мер управленческого характера, направленный на улучшение управленческих и производственных процессов в организации.

Направления организационных изменений носят, как правило, стратегический характер и являются, по сути, внутренними стратегиями организаций. Можно выделить три основных стратегических направления организационных изменений: реорганизация, реструктуризация и модернизация.

1). Реорганизация.

Реорганизация организации представляет собой реализацию изменений во всем менеджменте организации, то есть изменения в осуществлении принципов организационного проектирования и построения, формировании органов управления, составе структурных подразделений, иерархии, уровнях, подразделениях и др.

Реорганизация касается следующих аспектов организации:

— изменение состава, принципов формирования и полномочий руководящих, представительных, исполнительных и иных органов;

— изменение принципов взаимоотношений с подразделениями организации;

— изменение отношений с организациями-партнерами и подрядчиками;

— интеграционные или дезинтеграционные изменения;

— изменение юридического содержания деятельности организации, что определяется либо изменением законодательства, либо необходимостью совершенствования юридического статуса и др.

Реорганизация не затрагивает базовых оснований организации – миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.

Реорганизацию переживали и переживают многие организации в современной России в следующих случаях:

— когда менялся правовой статус организаций, что в современной истории России было неоднократно;

— когда необходимо осуществлять некоторые управленческие инновациями, связанные с вызовами среды;

— когда новый продукт или рынок организации не может быть освоен без организационных изменений и др.

2). Реструктуризация.

В общем, под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями среды и выработанной стратегией ее развития.

В более сжатой форме реструктуризация – это изменение структуры (организационной, функциональной, продуктовой, производственной, региональной и др.).

Реструктуризация организации – это изменения структурной составляющей организации, направленные на повышение ее эффективности в соответствии с ее реализуемой стратегией.

Реструктуризация охватывает несколько основных общих этапов (рис.1).

Рис.

Организационные изменения чем может помочь организационная культура

1. Схема процесса реструктуризации организаций.

Как видно из представленного рисунка, реорганизация охватывает все основные составляющие системы управления и системы производства организации, а основаниями для реструктуризации стали изменения внешней среды и сделанный организацией стратегический выбор.

Отдельным направлением реструктуризации можно считать реинжиниринг, который в организациях представляет собой перестройку на современной информационной и технологической основе организации производства того или иного продукта.

Реструктуризацией периодически занимаются «продвинутые» современные организации. Изменение структуры – постоянный процесс в высокотехнологичных организациях.

3). Модернизация.

Модернизация представляет собой стратегическое направление изменений в организации, характеризующихся перестройкой всех составляющих, включая базовые.

Модернизация организации – это изменения всей организация, включая основополагающие элементы и ценности.

Модернизация также диктуется необходимостью адаптации организации к усложняющимся условиям внешней конъюнктуры, а также трансформацией внутри организации.

Модернизация необходима, когда все другие формы организационных изменений уже не приносят нужного результата, и организация приходит к выводу о том, что перестала удовлетворять потребности общества.

Модернизация организации касается:

— миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.;

— процесса управления и производства;

— принципов организации организации;

— принципов взаимодействия с внешней средой;

— направлений развития организации и др.

Модернизацию способны пережить только наиболее сильные организации под руководством наиболее целеустремленных лидеров.

Чрезвычайно часто модернизация приводит к разрушению организации, что делает данное направление организационных изменений непривлекательным для тех руководителей, которые пытаются довольствоваться малым в надежде, что судьба сама их выведет к победе. При этом эффективная модернизация является, безусловно, основанием для качественного роста организации.

Таким образом, организации должны постоянно осуществлять организационные изменения, по крайне мере, необходимо регулярно производить диагностику, чтобы быть готовыми встретить внешние угрозы во всеоружии.

Необходимо отметить, что изменения можно производить не по всем элементам организации, а лишь по наиболее проблемным и подверженным конъюнктуре.

Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 2342; Нарушение авторских прав?;

Читайте также:

Организационная (корпоративная) культура – принятая в данной организации совокупность убеждений, ожиданий и ценностей, усвоенных и разделяемых персоналом корпорации, передаваемых от одного поколения другому, система взаимоотношений между сотрудниками. Термин «организационная культура» обычно отражает ценности основателей и миссию фирмы. Она делает жизнь компании более осмысленной и упорядоченной. В понятие «культура» входит и доминирующая направленность компании, например обслуживание потребителей или высокое качество продукции.

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то организационная культура является своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации.

Как и структура, если организационная культура согласуется с новой стратегией, она становится сильной внутренней стороной. Если же корпоративная культура не сочетается с принятой стратегией, в компании возникает слабое место.

Создание организационной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами организационной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов. Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше необходимая степень контроля над подчиненными.

Изменения и развитие. Организационные изменения.

Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.

Считается, что составляющими организационной культуры являются:

  • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  • доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
  • нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
  • правила, по которым ведется «игра» в организации;
  • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
  • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на задачи, которые приходится решать организации для интеграции внутренних ресурсов и взаимодействия с внешней средой. В целом задачами организационной культуры являются:

  • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
  • установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
  • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
  • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
  • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет;
  • разработка системы стратегических целей организации.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых могут быть выделены пять первичных и пять вторичных факторов.

Дата добавления: 2017-12-16; просмотров: 69; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных |

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *