План адаптации менеджера по продажам

Posted On 04.01.2018

«Адаптация – процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»
Эдгар Штейн

Основной целью любой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли. Одна из задач данной цели – сделать эффективной работу персонала, в том числе работу нового сотрудника.

Процесс, от которого зависит, насколько работа нового сотрудника будет эффективна и как быстро он сможет приносить компании необходимую прибыль, – это процесс адаптации в организации, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

В идеальном варианте нового сотрудника должны представить коллегам, показать рабочее место, ознакомить подробно с функциональными обязанностями. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, c которыми было бы также неплохо познакомить нового сотрудника. Так, например, в одной организации, куда устроилась моя знакомая, была традиция начинать пятничный рабочий день с чаепития, а общение в неформальной обстановке – очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе коллег. Такие простые мероприятия и традиции сплачивают коллектив. Все это – элементы корпоративной культуры компании, в которой новому сотруднику предстоит работать. Поэтому адаптация включает в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени: знакомство с профессиональной деятельностью и компанией в целом; перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации и т.д.

Отметим несколько шагов на пути создания эффективной процедуры адаптации:
Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников (организационный, социально-психологический и профессиональный):

организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления;

социально-психологическая адаптация – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму;

— цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Во-вторых, определяется круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, назначается круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия.
Что касается процесса адаптации в отделе продаж, чтобы ускорить включение нового сотрудника в работу и самостоятельные продажи, существует много инструментов. Так, многие компании используют технику имитации основных этапов цикла продаж в течение нескольких встреч в виде «деловой игры». Как правило, имитация цикла продаж совершается в рамках всех деловых игр.

В рамках первой деловой игры новый сотрудник получает вводную информации о потенциальном клиенте. Его основная задача в процессе деловой игры провести необходимую оценку перспективности, в результате которой или дисквалифицировать потенциального клиента, или продолжить работу с ним. Как правило, на первой деловой игре имитируются этапы цикла продаж «преквалификация» и «квалификация».

На второй деловой игре новый сотрудник делает презентацию продукта, услуги или решения «ключевым менеджерам потенциального клиента» и продолжает его квалификацию. В рамках второй деловой игры имитируются этапы цикла продаж — «исследование» и «развитие и контроль».

На третьей деловой игре новый сотрудник осуществляет окончательную презентацию продукта, услуги или решения, а также предоставляет ценовое предложение «ключевым менеджерам потенциального клиента», ведет переговоры и начинает процедуру согласования договоров и необходимых документов для закрытия сделки. В рамках третьей деловой игры имитируются этапы цикла продаж — «выбор», «переговоры» и «закрытие».

Три деловые игры проводятся с разницей в одну неделю, для того чтобы новый сотрудник смог подготовиться соответствующим образом. При этом он максимально мотивирован на эффективную самостоятельную работу и общение с другими членами команды, обращаясь к ним за необходимой помощью в процессе подготовки, что также важно для быстрого вхождения в новый коллектив.
Наряду с деловыми играми в период адаптации, рекомендуется обучить новичка. Это могут быть как функциональные тренинги по продукту, так и в целом — тренинги по продажам, даже если новый сотрудник уже работал в данной области и знаком с основной техникой продаж. Где можно пройти обучение по данной теме и чему новый сотрудник сможет научиться Вы узнаете здесь.

Во многих компаниях руководитель отдела продаж проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, поощряя успехи и регулярно делая оценку работы. В период работы новый сотрудник может пользоваться специальными брошюрами с описанием того или иного вида деятельности компании, рабочего места, профессии или должности.

Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника – специальную программу, тренинг, беседу или наставничество.

Подробнее остановимся на таком методе адаптации, как наставничество. Метод представляет собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного, разъясняет вопросы, связанные с его функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Карьерный рост новичков в отделе продаж также происходит быстрее, когда есть грамотный наставник, который личным примером доказывает эффективность выбранных стратегий. Это тот случай, когда теория обучения новым знаниям, умениям и навыкам подтверждена практикой.

Так, в компании «Царицыно» г. Невинномысск адаптацией новых работников занимаются супервайзеры. По словам Татьяны Тимофеевны Рыжковой, заместителя директора по продажам, «наставничество – это самый лучший способ внедрения нового сотрудника в коллектив и в рабочий процесс компании. Нет конкретного промежутка времени, когда сотрудник будет адаптирован. У одних процесс адаптации составляет месяц, а у других – два или три месяца. Это зависит от ряда факторов: работал ли раньше новый сотрудник в данной сфере или нет; работал ли вообще, или это его первый опыт».

В любом случае надо помнить, что новому сотруднику приходится нелегко в незнакомом коллективе, организации. Задача любой компании — помочь сотруднику найти себя и включиться в рабочий процесс. Тогда потраченное на него время обернется высокими производственными показателями и успехами, а также достижениями в личностном развитии на благо компании.

Представим для удобства в виде таблицы основные этапы работы наставника с новичком в отделе продаж:

Наименование этапа Срок исполнения
1 Знакомство с наставником и основами работы в компании:
— знакомство с принципами работы в коллективе отдела продаж;
— знакомство с сотрудниками ОП;
— изучение материальной части ОП;
— ознакомление с дисциплиной, ответственностью сотрудников компании, принципами безопасности при работе в ОП
Первый день работы
2 Практика продаж (полный цикл) Каждый день стажировки
3

Определение зоны ответственности в ОП совместно с наставником:
— изучение должностных обязанностей новичка;
— изучение основных бизнес-процессов ОП;
— изучение места и роли каждого сотрудника в решении задач совместной работы в ОП

Первая неделя стажировки
4 Работа над ошибками на всех этапах продаж Каждый день стажировки
5 Изучение продуктов и услуг, предоставляемых в ОП Каждый день стажировки
6 Проведение предварительного анализа результатов работы в ОП совместно с наставником В конце каждой недели стажировки
7 Получение обратной связи наставника о работе в ОП Перед прохождением аттестации
8 Прохождение аттестации на определение уровня компетенций стажера В конце третьего месяца стажировки

Успехов вам в процессе адаптации новых сотрудников!

Людмила Колатухина

Почитать еще об адаптации можно здесь

Оцените статью, для нас очень важно Ваше мнение!

Я — менеджер по продажам: рабочий день
Назад к перечню статей
Обсудить на форуме

По мере того, как менеджер по продажам овладеваете знаниями продукта, навыками продаж на данном рынке, чем более реальным и объемным становится план продаж, тем чаще возникает вопрос в планировании рабочего дня.
Беспорядочная деятельность на любом поприще еще никому не приносила пользы и тем более организованность не помешает менеджеру по продажам, который находится под постоянным прессингом со стороны руководства, заказчиков, внутренних служб своего собственного предприятия. Без четкой организации и понимания этапов и последовательности действий можно очень легко стать жертвой синдрома менеджера (синдрома хронической усталости), поэтому рассмотрим основные этапы, из которых состоит работа менеджера:
— составление списков потенциальных клиентов;
— первичный контакт с потенциальными клиентами;
— выделение реальных клиентов;
— переговоры с реальными клиентами о сделках;
— проведение встреч с реальными и потенциальными клиентами;
— подготовка документов (писем, технико-коммерческих предложений, технических заданий, счетов, договоров и т.д.);
— отслеживание платежей и отгрузок продукции;
— решение текущих вопросов.

Что касается поиска и первичного контакта с потенциальными клиентами, то будем считать, что менеджер по продажам начинает свою работу с входящих звонков и на момент начала планирования имеет некоторый набор реальных клиентов. Поэтому основная задача – спланировать телефонные переговоры, личные встречи и подготовку документов.
Таким образом, в конце рабочего дня на основании проделанной за день работы требуется спланировать телефонные переговоры, встречи и подготовку документов на следующий день. Для этого существуют техники планирования рабочего дня в ежедневнике или более удобном для этого планере, однако удобнее пользоваться электронными средствами.
Несмотря на распространенность программы MS Outlook, планирование с ее помощью мало чем отличается от бумажного и работает хорошо, когда за менеджера работу по планированию дня делает секретарь.
Более удобной автор считает базу данных «Заказы» (версия для Access XP), которая уже фигурировала в статье «Я – менеджер по продажам?!».
Блок планирования в данной программе организован следующим образом. Открываем бланк заказа нажатием кнопки «Мои заказы» в главном меню и заполняем контактную информацию:

Дальше записываем информацию по каждому событию, которое происходит по заказу. Для ввода информации о событии необходимо нажать кнопку в бланке заказа. Будет открыто окно с перечнем событий, которые уже были записаны по данному заказу.

Кнопками либо осуществляется переход между различными событиями. Кнопкой осуществляется ввод нового события, которое добавляется в конец списка. То же самое можно достичь, если на последнем событии из списка нажать кнопку . Кнопка позволяет вывести на экран отчет, содержащий данное событие для последующей печати нажатием клавиш Ctrl и P (латинская) на клавиатуре.
Запись о событии позволяет ввести тип произошедшего события в верхней части бланка, записать содержание события, состояние собеседника после наступления события, тип следующего действия и дату следующего действия.
В главном меню нажмите кнопку «Планирование работ». Откроется меню «Планирование работ»:

При связывании таблицы “pay” с базой данных вашего предприятия, в которой фиксируются платежи клиентов при нажатии кнопки «План-факс продаж» можно сопоставить планируемые и пришедшие в данном месяце денежные средства и запланировать работы по данному заказу нажав кнопку «Задача».
При нажатии кнопки «Телефонные переговоры» появляется таблица Телефонных звонков, которые нужно сделать в ближайшие дни.

Важной особенностью таблицы является то, что если по данному заказу имеется звонок, который нужно сделать, то после того как звонок сделан, из таблицы он исчезает.
Таким образом, нет необходимости обращать внимание на звонки которые закрыты следующими телефонными звонками.
Аналогично, если указать в описании события следующее действие например «Встречи, командировки», то напоминание о встрече появится в разделе «Встречи и командировки».
Изменяя даты следующего действия в таблицах напоминаний о звонках, встречах и подготовки документов и план-факте продаж можно составить план работ на заданную дату и затем вывести его в виде отчета нажатием кнопки «План работ на сегодня». По умолчанию выводится план работ на сегодня, хотя задав дату можно вывести план работ на произвольное число.
Важным свойством является возможность составить план продаж. В бланке заказа нажмите кнопку . В окне спецификации заказа и планирования прихода денег можно занести перечень продукции и цены по данному заказу, а так же ввести график платежей.

Спланировав звонки, встречи, командировки, подготовку документации, можно оценить, сколько времени на это потребуется и выделить свободное время на составление списков клиентов и первичных контактах с потенциальными клиентами.

Содержание

Адаптация персонала – рецепт финансовой стабильности вашего бизнеса

Итак, мы рассмотрели наполнение плана работ менеджера по продажам. Если у Вас возникли вопросы и предложение по темам, которые необходимо обсудить в данном разделе, задавайте вопросы на Форуме. Буду рад конструктивной критике. Про синдром хронической усталости (синдром менеджера) можно подробно почитать в следующих статьях: Синдром хронической усталости и Симптомы, причины, диагностика и лечение синдрома хронической усталости.

(С) Петраков Сергей Николаевич, 2004.
Полная или частичная перепечатка материалов статьи без ссылки на первоисточник запрещена.

бДБРФБГЙС РЕТУПОБМБ Ч ФПТЗПЧЩИ ЛПНРБОЙСИ

бВБЛХНПЧБ о., цХТБЧМЕЧБ е.

8 ЖЕЧТБМС 2001 ЗПДБ УПУФПСМПУШ ПЮЕТЕДОПЕ ЪБУЕДБОЙЕ «лМХВБ НЕОЕДЦЕТПЧ РП РЕТУПОБМХ», ПТЗБОЙЪПЧБООПЗП ЗБЪЕФПК тБВПФБ УЕЗПДОС фЕНБ ЪБУЕДБОЙС: «бДБРФБГЙС РЕТУПОБМБ Ч ФПТЗПЧЩИ ЛПНРБОЙСИ». дПЛМБДЮЙЛПН ВЩМБ оБДЕЦДБ бВБЛХНПЧБ, ЪБНЕУФЙФЕМШ ДЙТЕЛФПТБ РП ФПТЗПЧМЕ Й РЕТУПОБМХ, ппп «мБЧЕТОБ нБТЛЕФ».

лПНРБОЙС ппп «мБЧЕТОБ-нБТЛЕФ» УХЭЕУФЧХЕФ У 1991 ЗПДБ. пОБ ЙНЕЕФ 6 ЖЙМЙБМПЧ ОБ ФЕТТЙФПТЙЙ тПУУЙЙ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Ч нПУЛЧЕ, Б ФБЛЦЕ ТБЪЧЕФЧМЕООХА УЕФШ ТПЪОЙЮОЩИ НБЗБЪЙОПЧ Ч уБОЛФ-рЕФЕТВХТЗЕ (ПЛПМП 10 У ЧЩУПЛЙН ЛБЮЕУФЧПН ХТПЧОС ПВУМХЦЙЧБОЙС). нБЗБЪЙО Ч нПУЛЧЕ ПФЛТЩМУС Ч ДЕЛБВТЕ 1999 ЗПДБ. ыФБФ УПУФБЧМСЕФ ПЛПМП 180 ЮЕМПЧЕЛ, ЪОБЮЙФЕМШОБС ЮБУФШ ЛПФПТПЗП — РТПДБЧГЩ-ЛПОУХМШФБОФЩ, МАДЙ, ОБРТСНХА РТЙЮБУФОЩЕ Л РТПГЕУУХ ПВУМХЦЙЧБОЙС РПЛХРБФЕМЕК, ФПТЗПЧЩН РТПГЕУУБН, УЕТЧЙУХ. ч ЫФБФЕ ЕУФШ УРЕГЙБМЙУФЩ РП ТЕЛМБНЕ, НБТЛЕФПМПЗЙ, НЕОЕДЦЕТЩ ПФДЕМБ ЪБЛХРПЛ, ПФДЕМБ ПРФПЧЩИ РТПДБЦ, ВХИЗБМФЕТЙС, ЖЙОБОУПЧПЕ РПДТБЪДЕМЕОЙЕ, ЫЧЕКОБС НБУФЕТУЛБС, ВБЗЕФОБС НБУФЕТУЛБС.

чПРТПУ ПВ ПРФЙНЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ ОБ РТЕДРТЙСФЙЙ ВЕУРПЛПЙФ НЕОЕДЦЕТПЧ РП РЕТУПОБМХ ВПМШЫЙОУФЧБ ЛПНРБОЙК. юФП ЦЕ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЬФПФ УМПЦОЩК РТПГЕУУ, ЮФП ОХЦОП УДЕМБФШ ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ НБЛУЙНБМШОП ПВМЕЗЮЙФШ ЕЗП ЛБЛ ДМС ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ФБЛ Й ДМС ТБВПФПДБФЕМЕК?

фЕТНЙО «БДБРФБГЙС» РТПУФ, ЈНПЛ Й ПФТБЦБЕФ ФП УПУФПСОЙЕ, ЛПФПТПЕ ЙУРЩФЩЧБЕФ ЛБЦДЩК ЙЪ ОБУ, РПРБДБС Ч ОПЧХА, ЮХЦДХА, ОЕЙЪЧЕУФОХА УТЕДХ. ьФП РЕТЙПД РТЙУРПУПВМЕОЙС Л ОПЧЩН ХУМПЧЙСН. еУМЙ РПРТПВПЧБФШ РТЕДУФБЧЙФШ УЕВЕ ЮХЧУФЧБ ЮЕМПЧЕЛБ, ЛПФПТЩК РПРБМ Ч ЬФХ УЙФХБГЙА, ФП РПОСФОП, ЮФП Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ЬФП ПЮЕОШ УЙМШОЩК УФТЕУУ. рП ДБООЩН УФБФЙУФЙЛЙ, ЧЩСУОЙМБУШ ЙОФЕТЕУОБС ЪБЛПОПНЕТОПУФШ: НОПЗЙЕ МАДЙ, ЙЪ ФПМШЛП ЮФП РТЙОСФЩИ ОБ ОПЧПЕ НЕУФП ТБВПФЩ, Ч ФЕЮЕОЙЕ РЕТЧЩИ 2-3 ОЕДЕМШ ЪБВПМЕЧБАФ. оЕ УНПФТС ОБ ФП, ЮФП ЬФПФ РЕТЙПД ОБЙВПМЕЕ ЧБЦЕО ДМС ХУФБОПЧМЕОЙС ЛПОФБЛФПЧ, ДМС УПЪДБОЙС ВМБЗПРТЙСФОПЗП ЧРЕЮБФМЕОЙС П УЕВЕ, ОПЧЩН УПФТХДОЙЛБН РТЙИПДЙФУС ВТБФШ ВПМШОЙЮОЩК.

пФОПЫЕОЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙК Л БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ ОБ РТЕДРТЙСФЙЙ, НПЦОП УТБЧОЙФШ У ФЕН, ЛБЛ ТПДЙФЕМЙ ХЮБФ УЧПЙИ ДЕФЕК РМБЧБФШ. пДОЙ — УФБМЛЙЧБАФ У МПДЛЙ: ЪБИПЮЕФ ЦЙФШ — ОБХЮЙФУС РМБЧБФШ. дТХЗЙЕ РТЕДРПЮЙФБАФ ПФДБЧБФШ ДЕФЕК Ч ТХЛЙ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ФПЮОП ЪОБАФ, ЮФП Й ЛБЛ ОХЦОП ДЕМБФШ, ЮФПВЩ ОБХЮЙФШ РМБЧБФШ. фТЕФШЙ РТПУФП УП УФПТПОЩ ОБВМАДБАФ, ЮФПВЩ ТЕВЕОПЛ ОЕ ХФПОХМ.

ч ЛПНРБОЙЙ «мБЧЕТОБ-НБТЛЕФ» РТЕДРПЮМЙ УПЪДБФШ УРЕГЙБМШОХА РТПЗТБННХ БДБРФБГЙЙ ДМС ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ. ч ТБНЛБИ ЬФПК УЙУФЕНЩ ЛБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РТПИПДЙФ ПРТЕДЕМЕООЩЕ УФБДЙЙ ПУЧПЕОЙС ОБ ОПЧПН ТБВПЮЕН НЕУФЕ. рЕТЧБС — ПВЭЕЕ ПЪОБЛПНМЕОЙЕ У УЙФХБГЙЕК, РПНПЗБЕФ РПОСФШ, ЛБЛ УЕВС ОХЦОП ЧЕУФЙ, ЮФП ОХЦОП ДЕМБФШ Й Ф.Д. чФПТБС УФБДЙС — РТЙУРПУПВМЕОЙЕ. оБ ЬФПН ЬФБРЕ ТБВПФОЙЛ ХУЧБЙЧБЕФ ЧУЕ РТБЧЙМБ, РТЙОСФЩЕ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПУМЕДОСС УФБДЙС — РПМОПЕ РТЙУРПУПВМЕОЙЕ, ЛПЗДБ РТПЙУИПДЙФ УМЙСОЙЕ У ОПЧПК УТЕДПК Й ЮЕМПЧЕЛ ОБЮЙОБЕФ УПЧНЕЭБФШ УПВУФЧЕООЩЕ ЙОФЕТЕУЩ У ЙОФЕТЕУБНЙ ЛПНРБОЙЙ. рТПГЕУУ РТПЙУИПДЙФ Х ЧУЕИ УПФТХДОЙЛПЧ РП-ТБЪОПНХ, У ТБЪОПК УЛПТПУФША Й ТБЪОЩН ХУРЕИПН.

дМС МАВПК ЛПНРБОЙЙ ЛТБКОЕ ЧБЦОП, ЮФПВЩ УПФТХДОЙЛЙ ДП ЛПОГБ РПОСМЙ Й РТЙОСМЙ ЧУЕ РТБЧЙМБ, ЛПФПТЩЕ ЕУФШ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, РПМОПУФША ТБЪПВТБМЙУШ Ч УЧПЙИ ДПМЦОПУФОЩИ ЙОУФТХЛГЙСИ. чУС УЙУФЕНБ БДБРФБГЙЙ ОБУФТПЕОБ ОБ ФП, ЮФПВЩ Ч ЛПНРБОЙЙ ТБВПФБМЙ ОЕ РБУУЙЧОЩЕ, ОЕ ЙОДЙЖЖЕТЕОФОЩЕ УПФТХДОЙЛЙ, Б МАДЙ, ЛПФПТЩЕ ПУПЪОБООП ЧЩРПМОСАФ УЧПА ТБВПФХ Й ЙНЕАФ ЮХЧУФЧП РТЙЮБУФОПУФЙ Л ПВЭЕНХ ДЕМХ.

ч ЛПНРБОЙЙ «мБЧЕТОБ нБТЛЕФ» УХЭЕУФЧХЕФ УМЕДХАЭЙК РМБО БДБРФБГЙПООПК УЙУФЕНЩ: ПЪОБЛПНМЕОЙЕ У ЙУФПТЙЕК ЖЙТНЩ, УФТХЛФХТПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК, РТБЧЙМБНЙ ЧОХФТЕООЕЗП ФТХДПЧПЗП ТБУРПТСДЛБ, ЪБФЕН УМЕДХЕФ ГЕТЕНПОЙС РТЕДУФБЧМЕОЙС ЛПММЕЛФЙЧХ Й ТХЛПЧПДУФЧХ. пВСЪБФЕМШОП ПЪОБЛПНМЕОЙЕ У УЙУФЕНПК ПРМБФЩ ФТХДБ, ЮФПВЩ ОЕ ВЩМП ОЕПРТБЧДБООЩИ ПЦЙДБОЙК, ЮФПВЩ ЮЕМПЧЕЛ ОЕ ЮХЧУФЧПЧБМ УЕВС ПВНБОХФЩН Й ОЕ ТБЪПЮБТПЧЩЧБМУС Ч УЧПЕК ТБВПФЕ. оХЦОП ПЪОБЛПНЙФШ У УЙУФЕНПК ЫФТБЖПЧ Й РППЭТЕОЙК, УПГЙБМШОЩИ МШЗПФ Й ЧПЪНПЦОПУФЕК ТПУФБ Ч ЛПНРБОЙЙ.

оЕНБМПЧБЦОЩН УЮЙФБЕФУС РТПГЕУУ ПЪОБЛПНМЕОЙЕ У ТБВПЮЙН НЕУФПН Й ЛБЛЙНЙ-МЙВП УРЕГЙЖЙЮЕУЛЙНЙ ХУМПЧЙСНЙ ТБВПФЩ, ЛБЛ, ОБРТЙНЕТ, ТЙФХБМ РТПЧЕТЛЙ УХНПЛ УПФТХДОЙЛПЧ ОБ ЧЩИПДЕ. п ФБЛЙИ ПУПВЕООЩИ ХУМПЧЙСИ ТБВПФЩ ОХЦОП ТБУУЛБЪЩЧБФШ Й ПВЯСУОСФШ РТЙЮЙОЩ ЙИ РПСЧМЕОЙС Ч РЕТЧЩК ЦЕ ТБВПЮЙК ДЕОШ, ЮФПВЩ ЬФП ОЕ УФБМП ОЕРТЙСФОЩН УАТРТЙЪПН ДМС ТБВПФОЙЛБ Й ОЕ ПНТБЮЙМП ЕЗП ЧРЕЮБФМЕОЙК П ТБВПФЕ. йОУФТХЛФБЦ РП ФЕИОЙЛЕ ВЕЪПРБУОПУФЙ Й ФЕИОЙЛЕ РПЦБТОПК ВЕЪПРБУОПУФЙ ЧЕЭЙ ФБЛЦЕ ОЕНБМПЧБЦОЩЕ. ч УМХЮБЕ РПЦБТБ Й ЛБЛПК-ФП ДТХЗПК ЮТЕЪЧЩЮБКОПК УЙФХБГЙЙ, УПФТХДОЙЛ ДПМЦЕО ЪОБФШ, ЗДЕ ОБИПДЙФУС ЪБРБУОПК ЧЩИПД, ОБРТЙНЕТ, ЛБЛПЧБ УИЕНБ ЬЧБЛХБГЙЙ Й Ф.Д. юФП ЛБУБЕФУС РТПГЕУУБ ПЪОБЛПНМЕОЙС УПФТХДОЙЛБ У ЕЗП ДПМЦОПУФОЩНЙ ПВСЪБООПУФСНЙ Й РТ., ФП ВПМШЫЕЗП ЬЖЖЕЛФБ НПЦОП ДПУФЙЮШ Ч ФПН УМХЮБЕ, ЕУМЙ ЧУЕ РХОЛФЩ ВХДХФ ТБУУНПФТЕОЩ РП ПФДЕМШОПУФЙ Й ТБЪЯСУОЕОЩ, ФБЛ, ЮФПВЩ ЬФП ОЕ ЧЩЗМСДЕМП ПВЩЛОПЧЕООПК ЖПТНБМШОПУФША.

й ЧППВЭЕ, ЧУС ЙОЖПТНБГЙС, ЛПФПТБС РПУФХРБЕФ Л УПФТХДОЙЛХ Ч УБНПН ОБЮБМЕ, ОЕ ДПМЦОБ ОПУЙФШ ПФФЕОПЛ ЖПТНБМШОПУФЙ. ьФП ПФОПУЙФУС ЛБЛ Л ПЪОБЛПНМЕОЙА У УЙУФЕНПК ЫФТБЖПЧ Й РППЭТЕОЙК, ФБЛ Й У РТПЮЕК ЙОЖПТНБГЙЕК. юФП ЛБУБЕФУС ЙУФПТЙЙ УПЪДБОЙС Й ТБЪЧЙФЙС ЛПНРБОЙЙ, ФП ВХДЕФ РТПУФП ЪБНЕЮБФЕМШОП, ЕУМЙ ПВ ЬФПН РПЧЕДБЕФ ПДЙО ЙЪ УФБТЕКЫЙИ УПФТХДОЙЛПЧ, Б ТБУУЛБЪ ЕЗП ВХДЕФ РТПОЙЪБО УПВУФЧЕООЩНЙ ЬНПГЙСНЙ Й ЧПУРПНЙОБОЙСНЙ. оХЦОП УДЕМБФШ ФБЛ, ЮФПВЩ ОПЧЩЕ УПФТХДОЙЛЙ РПМХЮЙМЙ РПМОПЕ Й РТБЧЙМШОПЕ РТЕДУФБЧМЕОЙЕ П ГЕМСИ ЛПНРБОЙЙ. оХЦОП РТЙПВЭБФШ УПФТХДОЙЛПЧ МАВПЗП ХТПЧОС Л ПВЭЕЛПТРПТБФЙЧОЩН ГЕМСН.

ч ФПН УМХЮБЕ, ЕУМЙ РТЙИПДЙФУС РТЙОЙНБФШ Ч ЛПНРБОЙА ОЕУЛПМШЛП УПФТХДОЙЛПЧ ПДОПЧТЕНЕООП, ФП ДМС ОЙИ ЧУЕИ НПЦОП ПТЗБОЙЪПЧБФШ УРЕГЙБМШОЩЕ БДБРФБГЙПООЩЕ ЪБОСФЙС, ОБ ЛПФПТЩИ ПОЙ Й УНПЗХФ РПМХЮЙФШ ЧУА ОЕПВИПДЙНХА ЙОЖПТНБГЙА. бДБРФЙТПЧБФШУС ЧУЕН ЧНЕУФЕ ВХДЕФ ЗПТБЪДП РТПЭЕ.

рТПГЕУУ БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ ОЕ ДПМЦЕО РТПИПДЙФШ ВЕУЛПОФТПМШОП. рТПЧЕДЕООЩЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС РПЛБЪБМЙ, ЮФП Ч ФПН УМХЮБЕ, ЕУМЙ ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ЬФП МПЦЙФУС ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ОБ УПФТХДОЙЛБ ЙЪ УМХЦВЩ РЕТУПОБМБ, РТПГЕУУ РТПЙУИПДЙФ У НБЛУЙНБМШОПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША. ч ФПН УМХЮБЕ, ЛПЗДБ ПВСЪБООПУФЙ РП БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ ЧПЪМБЗБАФУС ОБ ЙИ ОЕРПУТЕДУФЧЕООЩИ ТХЛПЧПДЙФЕМЕК, ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ РТПГЕУУБ НПЦЕФ ХРБУФШ, РПУЛПМШЛХ ЬФП ОЕ ЧИПДЙФ Ч ЙИ РТСНЩЕ ПВСЪБООПУФЙ. оБ ТПМШ РПРЕЮЙФЕМС НПЦЕФ ОБЪОБЮБФШУС ДТХЗПК УПФТХДОЙЛ; ПО ВХДЕФ РПМХЮБФШ РТЙ ЬФПН ПРТЕДЕМЕООЩЕ ВПОХУЩ, ОБРТЙНЕТ, РТЕНЙА.

План менеджера по продажам: для чего он нужен и какая от него польза?

тБЪНЕТ ЬФЙИ ЧПЪОБЗТБЦДЕОЙК ЪБЧЙУЙФ ПФ ТЕЪХМШФБФБ РТПЧЕДЕООПК ТБВПФЩ. рПРЕЮЙФЕМШ ПФЧЕЮБЕФ ЪБ ФПФ ПВЯЕН ЙОЖПТНБГЙЙ, ЛПФПТЩК РПМХЮЙФ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ Ч РЕТЙПД БДБРФБГЙЙ.

юЕФЛП ТБЪТБВПФБООБС ГЕМПУФОБС РТПЗТБННБ БДБРФБГЙЙ РПДТБЪХНЕЧБЕФ ФБЛ ЦЕ ЮЕФЛП ТБЪТБВПФБООХА РТПЗТБННХ ДБМШОЕКЫЕК ТБВПФЩ У РЕТУПОБМПН Й ПФУМЕЦЙЧБОЙС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЕЗП ТБВПФЩ. ьФБ УЙУФЕНБ УПУФПЙФ ЙЪ ОЕУЛПМШЛЙИ ВМПЛПЧ, ЛПФПТЩЕ ДПМЦОЩ РТПКФЙ УПФТХДОЙЛЙ. лБЦДЩК ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ РПУМЕ ЧУФХРЙФЕМШОЩИ ВЕУЕД РПМХЮБЕФ ЛПОФТПМШОЩК БФФЕУФБГЙПООЩК МЙУФ, ЗДЕ РЕТЕЮЙУМЕОЩ ФЕ ФЕНЩ, ЛПФПТЩЕ ПО ДПМЦЕО ПУЧПЙФШ, ХЛБЪБО ЛПОЛТЕФОЩК УТПЛ ЧЩРПМОЕОЙС Й УПФТХДОЙЛЙ, ПФЧЕФУФЧЕООЩЕ ЪБ ЧЩРПМОЕОЙЕ. у ЬФЙН МЙУФПН ЮЕМПЧЕЛ РТЙИПДЙФ ОБ БФФЕУФБГЙА.

рП ДБООЩН ЙУУМЕДПЧБОЙК, ПЛПМП 70% ОПЧЙЮЛПЧ ЙУРЩФЩЧБАФ ПЮЕОШ УЙМШОЩК УФТЕУУ. рПОСФОП, ЮФП МАВЩЕ ОЕЗБФЙЧОЩЕ ЬНПГЙЙ, РПСЧМСАЭЙЕУС Ч УБНПН ОБЮБМЕ ТБВПФЩ, ПФТЙГБФЕМШОЩН ПВТБЪПН УЛБЪЩЧБАФУС ОБ ЧУЕК ДБМШОЕКЫЕК ТБВПФЕ. юФП НПЦЕФ ЧЩЪЧБФШ ЬФПФ УФТЕУУ, ЮФП РТПЧПГЙТХЕФ ЮЕМПЧЕЛБ ЙУРЩФЩЧБФШ ОЕЗБФЙЧОЩЕ РЕТЕЦЙЧБОЙС?

оБРТЙНЕТ, ОПЧПНХ УПФТХДОЙЛХ Ч УБНПН ОБЮБМЕ ОЕ ХДЕМСЕФУС ДПМЦОПЗП ЧОЙНБОЙС, Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ ОЕФ ЮЕМПЧЕЛБ, ЛПФПТЩК ВЩ НПЗ РПДДЕТЦБФШ ЕЗП, ТБЪЯСУОСФШ УХФШ РТПЙУИПДСЭЙИ Ч ЛПНРБОЙЙ РТПГЕУУПЧ, ЧЧЕУФЙ Ч ЛХТУ ДЕМБ. йОПЗДБ УМХЮБЕФУС ФБЛ, ЮФП ВХДХЮЙ РТЕДПУФБЧМЕООЩН УБНПНХ УЕВЕ, Х ОПЧПЗП УПФТХДОЙЛБ ОБЮЙОБАФ ТХЫЙФШУС ЧУЕ ЕЗП РПМПЦЙФЕМШОЩЕ РТЕДУФБЧМЕОЙС П ОПЧПН НЕУФЕ ТБВПФЩ, Б ЬФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ ОБЮЙОБЕФ ОЕЗБФЙЧОП УЛБЪЩЧБФШУС ОБ ЕЗП ТБВПФЕ. уПФТХДОЙЛ НПЦЕФ ОБЮБФШ ЙУРЩФЩЧБФШ ЙУРХЗ, РПФПНХ ЮФП ПО ОЕ ЪОБЕФ, ЛБЛ РТЙОСФП ЧЕУФЙ УЕВС Ч ДБООПН ЛПММЕЛФЙЧЕ. пФУХФУФЧЙЕ РПЧЩЫЕООПЗП ЧОЙНБОЙС Л ОПЧЙЮЛХ ОБ РЕТЧЩИ РПТБИ НПЦЕФ ЧЩЪЧБФШ Х ОЕЗП ПЭХЭЕОЙЕ ОЕЧПУФТЕВПЧБООПУФЙ ЕЗП УБНПЗП Й ДЕМБ, ЛПФПТЩН ПО ЪБОЙНБЕФУС.

чУЕ ОЕЗБФЙЧОЩЕ ЬНПГЙЙ, ЛПФПТЩЕ ЙУРЩФЩЧБЕФ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ, ПУФБАФУС У ОЙН ЧЕУШ ПУФБМШОПК РЕТЙПД ТБВПФЩ, ЮФП ПФТЙГБФЕМШОЩН ПВТБЪПН УЛБЦЕФУС ОБ РТПДХЛФЙЧОПУФЙ ЕЗП ДЕКУФЧЙК. ьФЙ ЮХЧУФЧБ ЧОЕУХФ ДЕУФТХЛФЙЧОЩЕ ЧПМОЩ Ч ПВЭЙК ОБУФТПК ЮЕМПЧЕЛБ ОБ ТБВПФХ.

ч ТЕЪХМШФБФЕ ЧУЕК БДБРФБГЙПООПК РТПЗТБННЩ Х УПФТХДОЙЛБ ОЕ ДПМЦОП ПУФБЧБФШУС ОЕЧЩСУОЕООЩИ НПНЕОФПЧ. пО ДПМЦЕО ЙНЕФШ ЮЕФЛПЕ РТЕДУФБЧМЕОЙЕ ОЕ ФПМШЛП П УЧПЙИ ПВСЪБООПУФСИ, ОП Й РТБЧБИ. й ЧППВЭЕ РТПГЕУУ ТБЪЯСУОЕОЙС ЧЩЪЩЧБЕФ Х УПФТХДОЙЛБ ЮХЧУФЧП ВМБЗПДБТОПУФЙ РП ПФОПЫЕОЙА Л ЛПНРБОЙЙ, Л ФПНХ, ЮФП ЕНХ ЧУЕ ПВЯСУОЙМЙ Й ОЕ ВТПУЙМЙ Ч ФБЛПК УМПЦОПК УЙФХБГЙЙ.

2006-08-07

<< рТЕДЩДХЭБС | чУЕ УФБФШЙ | уМЕДХАЭБС >>

Курс менеджеров по продажам

Для частных лиц

Если Ваша задача — увеличить свою результативность и повысить свою конкурентоспособность на рынке труда, курс комплексной подготовки менеджеров по продажам — для Вас.

По окончании курса Вы будете:

  • знать структуру процесса продаж, понимать какие особенности есть на каждом этапе
  • понимать, почему и каким образом действуют эффективные технологии продаж
  • владеть техниками эффективных продаж, реально действующими и проверенными годами практики
  • осознаете Ваши индивидуальные сильные и слабые стороны в области успешных продаж и направления для своего дальнейшего развития

Программа обучения:

  1. Виды продаж.
    • Виды продаж и их особенности. Прямая корпоративная продажа: структура процесса.
    • Что такое активные продажи: суть деятельности.
  2. Рынок ваших товаров и услуг.
    • Основные игроки на рынке.
    • Кто наши клиенты?
    • Какая информация нам необходима о конкурентах?
    • Наши конкурентные преимущества.
  3. Создание и развитие клиентской базы.

    Семь welcome-приемов для адаптации новичка

    • Зачем нужна клиентская база.
    • Как создавать и как работать с клиентской базой.
  4. Технологии поиска и привлечения новых клиентов.
    • Холодные звонки — необходимый инструмент активных продаж.
    • Преодоление административных барьеров.
    • Достижение договоренности о встрече.
  5. Эффективные технологии продаж.
    • Технологии формирования первого впечатления.
    • Как создать первоначальный интерес к своему предложению.
    • Анализ и развитие потребностей клиента.
    • Что такое потребности клиента и для чего их нужно выяснять.
    • Методика проведения диагностической беседы.
    • Развитие потребностей клиента.
    • Подготовка и презентация своего решения.
    • Работа с возражениями
    • Типичные ошибки при работе с возражениями.
    • Технология работы с возражениями.
    • Банк стандартных возражений.
    • Преодоление возражений о цене.
    • Завершение взаимодействия с клиентом и закрепление договоренности.
  6. Проведение эффективных переговоров.
    • Структура переговоров. Ключевые задачи, решаемые на каждом этапе.
    • Подготовка к переговорам.
    • Инициация переговоров.
    • Выяснение позиции собеседника.
    • Донесение собственной точки зрения до собеседника.
    • Согласование позиций.
    • Закрепление договоренности с клиентом.
  7. Поддержание и развитие отношений с клиентами.
    • Лестница клиентской лояльности.
    • Подходы к взаимодействию с клиентом после осуществления продажи.
    • Развитие отношений с клиентами: повышение ценности клиента для компании.
  8. Трудные ситуации в работе менеджера.
    • Работа со сложными клиентами.
    • Разрешение конфликтных ситуаций.
    • Работа с рекламациями.
  9. Личные ресурсы менеджера в продажах.
    • Планирование продаж. Time-management.
    • Стресс-менеджмент.
    • Личный стиль продаж.

Вы можете проходить обучение в разном режиме в зависимости от тех целей, которые Вы перед собой ставите:

Цель Режим обучения Кол-во часов Стоимость, руб.
Вы хотите получить реальные навыки за как можно более короткое время и Вы имеете возможность обучаться в будние дни

1,5 недели:

1 неделя — с пн. по чт.

2 неделя — с пн. по ср.

с 10:00 до 18:00

56 10 800
Вы хотите получить навыки активных продаж и Вы можете обучаться только в выходные дни

1 месяц:

1 неделя — сб., вс.

2 неделя — сб.

3 неделя — сб, вс.

4 неделя — сб.

с 10:00 до 18:00

48 9 260
Вы хотите повысить свою квалификацию в области активных продаж, при этом у Вас нет жестких ограничений по времени

1,5 месяца

по субботам

с 10:00 до 18:00

56 10 800

На период испытательного срока новому сотруднику со стороны руководства компании предлагается план адаптации (план введения в должность), в котором указаны ответственные лица (в том числе и за его стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и оперативных).

Специфика некоторых компаний позволяет включить в стажировку менеджера по персоналу ознакомление с внутренними компьютерными программами компании, изучение различных технологий, обучение навыкам телефонных переговоров, ведению внутреннего делопроизводства компании, знакомство с коллективом и адаптация в нем, план выполнения разработанных проектов на определенный период.

Кроме этого, как любой вновь принятый сотрудник, вступивший в должность, менеджер по персоналу знакомится с историей, ценностями, принципами деятельности компании (в том числе и по соответствующим материалам и документам). Для понимания процедур, действующих по различным вопросам, разъяснения полученной информации, он в праве обратиться к руководству фирмы.

В период испытательного срока руководство компании может приглашать «новичка» на беседы, контролировать выполнение плана введения в должность, определять, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Менеджеру по персоналу могут предложить планировать свою работу и согласовывать свои планы с непосредственными руководителями, самому планировать и заранее объявлять промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки. Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, который составляется для нового сотрудника.

Примерный план введения в должность:

Цель документа: адаптация вновь принятого сотрудника к компании в кратчайшие сроки.

Задачи:   

1. Ознакомление с документацией компании (правила, стандарты, философия, политика, традиции, ценности).

2. Знакомство с сотрудниками компании (подразделения), сопоставление собственных ценностей с ценностями компании.

3. Оценка компетенций.

4. Оценка прохождения испытательного срока.

Результаты:

— контроль выполнения сроков плана вхождения в должность.

— проведение входящего зачета — контроль качества вхождения сотрудника в должность.

— критерии оценки стандартов поведения сотрудника и профессиональной компетенции в должности.

— оценка результатов испытательного срока и постановка целей и задач на следующий период.

  

Должностная инструкция менеджера по персоналу:

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ (зависит от специфики фирмы):

1.1. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее профессиональное высшее образование (по специальности менеджмент) или профессиональное высшее образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
1.2. Менеджер по персоналу должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом;

— законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

— конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга;

— современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки;

— формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

— методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития организации, структуру управления и ее кадровый состав;

— основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

— основы производственной педагогики;
— этику делового общения; передовой опыт в области управления персоналом;
— основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
— правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.   Менеджер по персоналу:

— организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

— обеспечивает укомплектование организации работниками необходимой квалификации;

— определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

— осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

— организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

— доводит информацию по кадровым вопросам и кадровым решениям до всех работников;

— организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

— совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

— разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их роста;

— консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

— принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

— составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

— осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

3. ПРАВА.   Менеджер по персоналу имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами (подразделениями).

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера по персоналу, подчиненных ему служб (подразделений).

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений для решения вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.

3.5.

Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.   Менеджер по персоналу несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности своего отдела.

4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему служб (подразделений) организации по вопросам, входящим в обязанности отдела.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом, подчиненными службами (подразделениями).

4.4.

План адаптации торгового представителя

Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и ее работникам.

4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками отдела сбыта, подчиненных служб (подразделений) организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ (зависит от специфики организации).

Урок вела Екатерина Романченко, менеджер-консультант Консалтингового Центра «Паллада».

Как составить план менеджера по продажам

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

Планы отделов по объёму продаж составляют в большинстве компаний. Гораздо реже составлены личныепланы менеджеров по продажам. «Управлять можно тем, что умеешь измерять», — написал в середине 50-х годов прошлого века один из основателей системного менеджмента Питер Друкер. Если вы хотите управлять работой продавцов в соответствии с этой концепцией, нужно позаботиться о составлении обоснованного индивидуального плана продаж.

Как же составить «хороший» план продаж? В первую очередь, он должен обладать SMART-свойствами. С момента определения SMART-критериев перечень характеристик, попадающих под это определение, кардинально расширился. Кроме очевидных свойств конкретности и измеримости, я бы выделил для плана продаж критерии напряжённости  и достижимости.

Как же составить план продаж, одновременно напряжённый и достижимый? А как его обычно определяют в большинстве российских компаний? «От достигнутого», конечно. В наиболее продвинутых компаниях учитывают фактор сезонности и план месяца определяют на основе результата того же месяца прошлого года плюс 10% (20%, 30% …). Если менеджер продал в прошлом году на 100 руб., то в этом обязан продать на 110, а если на 1000, но на 1100. Откуда такая уверенность? Что-то здесь не так с напряжённостью и достижимостью …

У овощеводов с планами проще.

Известны максимальные урожайности с 1 кв.

План обучения менеджеров по продажам

м. Этот результат является напряжённым и достижимым при условии использования тех же агротехнологий и обеспеченности ресурсами. Назначьте ответственных за каждый квадратный метр и проблем со SMART- планом не будет.

Почему бы не сделать так же в продажах? Определите для каждого менеджера по продажам свою «грядку», рассчитайте потенциал этой грядки, а план продаж рассчитайте через плановую степень использования этого потенциала.

Задача не простая, но вполне решаемая. Сомневающимся в возможности оценить потенциал клиентов сообщу, что когда я работал руководителем продаж и маркетинга на промышленном рынке, мы знали по своим клиентам, сколько хотят цеха нашей продукции, сколько утверждено в бюджете, сколько реально цеха получили и какую долю в закупках они готовы отдать нам. Только для этого нужно уметь создавать доверительные отношения с клиентами.

Лучший способ организации такой «грядки» — это сегментация клиентского рынка позначимым для продаж критериям, например, отраслям, территориям, масштабу бизнеса. При таком разделении рынка между сотрудниками отдела продаж достигается дополнительный эффект — менеджеры получают дополнительные компетенции по своему сегменту. Например, приобретают знания об отраслевых особенностях потребления продукта компании или о логистических особенностях «своей» территории.

Хуже дело обстоит в случае, если специализировать менеджеров по сегментам не хочется. В конце концов можно определить «грядку» путём закрепления списка действующих и потенциальных клиентов за менеджером. А дальше по описанному выше алгоритму — определяем потенциал списка и план по степени использования потенциала.

Подробнее о возможностях, которые даёт планирование на основе потенциала клиентской базы можно почитать в статье «Методика планирования маркетинговых показателей» .

На нашем сайте размещены методические материалы по управлению продажами, запись вебинара «Информационное обеспечение управления продажами», а также общая процедура совершенствования системы управления продажами. Об оптимизации расходов на эти услуги можно почитать в разделе «Стоимость совершенствования системы управления».
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, использующее возможности такой оптимизации.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *