Руководитель в новом коллективе

Posted On 22.12.2017

Содержание

Как стать «своим» в новом коллективе. Руководство для начальника

Эта статья будет полезна всем руководителям, которые сменили место работы и пришли управлять уже сложившимся коллективом, или которые готовятся сделать это. Я расскажу, как избежать типичных ошибок в начале пути.

Когда новый руководитель приходит в компанию, он, как показывает мой опыт, выбирает один из двух стилей руководства.

Директивный руководитель

Быть «директивным руководителем» — значит включать «плохого полицейского», раздавать указания сотрудникам направо и налево, а также применять систему материальной антимотивации: наказывать штрафами и понижением зарплаты.

Этот вариант встречается чаще, потому, что менеджер стрессует в новой обстановке или комплексует из-за «незрелости» и неуверенности в своих силах. То есть не знает, как гармонично и без стресса для себя, коллектива и бизнеса в целом вписаться в уже существующую картину. Ему проще начать всё перестраивать «под себя», идти напролом, отказываться от ответственности за свои действия и слова. Новый руководитель трусит, когда дела идут не так, как он планировал.

Мне довелось наблюдать это лично. Управленец стремился показать, «кто в доме хозяин», начал устанавливать свои порядки и пытался прогнуть под них коллектив. Стратегически его действия не привели к положительному результату, потому что сотрудники его побаивались и демонстрировали уважение лишь из страха. Они не могли работать продуктивно и с удовольствием, боялись открыться и рассказать о ситуации на предприятии или какой-то профессиональной проблеме, которую они пока решить не могут, боялись спросить совета и попросить дополнительные ресурсы.

Эта манера управления плохо сказывается и на бизнесе в целом.

«Добрый полицейский»

Руководитель-новичок может уйти в другую крайность: стать чрезмерно неравнодушным руководителем, то есть «добрым полицейским». Он везде влезает, старается навязать свою точку зрения и помочь.

Особенно явно эта тенденция прослеживается на начальном этапе, когда ему очень хочется быть полезным и показать себя, понять бизнес и все его внутренние процессы как можно быстрее. Да, это хорошая внутренняя мотивация (понимание всей глубины бизнеса и демонстрация своей полезности), но действия в корне неверны.

Желание быстро взяться за максимально широкий круг обязанностей, развернуть активные действия по улучшению/ухудшению каких-либо процессов, внедрить изменения — это большая ошибка руководителя-новичка. Стратегия «мне бы шашку да коня и на линию огня» едва ли принесет благо устоявшейся организации и коллективу.

Как вести себя руководителю-новичку

Идеальный вариант для начальника, только пришедшего на предприятие — быть «ниже травы и тише воды» хотя бы первый месяц: не «лезть» в бизнес-процессы и не пугать сотрудников чрезмерной опекой или, наоборот, постоянными придирками. Новое руководящее лицо в компании — это стресс не только для него самого, но и для коллектива. Усугублять его не стоит.

Многие менеджеры думают, что когда ты пришёл в старый бизнес, нужно срочно начинать действовать, показывать себя, чтобы отметиться или выделиться перед персоналом или партнёрами, показать свой авторитет и так далее. Также часто в дело вступает комплекс «стороннего мнения», когда люди спрашивают себя: «А что обо мне подумают в коллективе, если я буду сидеть тихо? У них наверняка сложится мнение, будто я ничего не делаю». Такие мысли и влекут вышеописанные ошибки.

Отличная тактика в начале пути — анализ, узнавание, знакомство с предприятием, бизнес-процессами, коллективом. От сотрудников можно получить много полезной информации, которая здорово поможет в руководстве.

Как стать «своим»

В первые дни после прихода организуйте общее собрание, познакомьтесь со всеми подчинёнными. Расскажите о себе спокойно и доброжелательно. Потом дайте слово сотрудникам: выслушайте их, если они захотят вам что-то сказать, будь то рабочие вопросы или личные пожелания, а также послушайте, что они расскажут о компании, традициях в ней и рабочих процессах. Поделитесь планами относительно бизнеса и рабочих процессов. Выслушайте мысли и идеи подчинённых по поводу сказанного вами.

Важно также успокоить их тем, что никаких резких изменений в коллективе или рабочих процессах не будет. Но если для вас принципиально выполнение некоторых ваших требований, дайте знать об этом сотрудникам и обязательно объясните, почему это важно не только для вас, сколько для них. Например, новая система отчётности или корпоративная система учёта часто воспринимаются сотрудниками с саботажем, потому что им кажется, что это лишняя работа. Ваша задача — «продать» им идею полезности этого нововведения, показать его положительные стороны и плюсы для каждого сотрудника.

Только после анализа и знакомства следующим шагом можно «действовать»: подтягивать ресурсы — как людские, так и материальные — постепенно внедрять новые бизнес-процессы, убирать неспешно «лишнее» и так далее. На этом этапе как раз необходима контролирующая функция, когда руководитель следит за ходом нововведений и помогает коллективу, даёт обратную связь. И уже потом, если руководителю очень хочется быть полезным, он может взять на себя часть внутренних рабочих процессов на уровне исполнителя, делать что-то «своими руками», чтобы лучше понимаю свою «зону ответственности» изнутри.

Итог

Когда руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, ему нужно расти «сверху вниз», то есть начинать с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускаться на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот. Такая модель поведения позволит избежать многих ошибок, от которых не застрахован даже опытный руководитель.

© Деловой мир

31 views

Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив. Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу.

Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

1. Создайте прозрачную систему мотивации

Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4:«Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива. Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений. Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности. На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления. В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами. Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак». Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация. Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

2. Заслужите неформальное уважение

Владимир Моженков, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому. Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции. Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок. В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой. Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать. На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

3. Заведите новые офисные традиции

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение. Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании. Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании. Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей. Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей. И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику. Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо. Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников. Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест.

Новый руководитель: как стать своим? 4 основных этапа

Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

4. Внедряйте новое, советуясь с подчиненными

Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы. Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня. Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет. На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе. Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать.

Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

5. Донесите до коллектива свои принципы управления

Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива). В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам. Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

Главная задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры.

Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности. Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо. Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода. Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников. Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

6. Оцените сильные и слабые стороны ключевых сотрудников

Алена Вильке, управляющий директор BBDO Moscow: «Когда новый начальник приходит в уже сложившийся коллектив, возникают две проблемы. Первая связана с тем, что коллектив не знает, чего ожидать от нового руководства. Вторая — с сопротивлением переменам. Как правило, в коллективе уже сложился собственный мир, выстроены отношения и связи между сотрудниками. Люди опасаются, что новый руководитель нарушит внутреннее равновесие. И если компания не находится в состоянии острого кризиса, если нет необходимости в срочных кардинальных переменах, то главная задача не нарушить устоявшиеся связи, а понять сильные и слабые стороны как коллектива, так и каждого сотрудника, и менять ситуацию постепенно, чтобы вывести команду на новую ступеньку развития.

Если проводить кадровые изменения, то начинать надо с ключевых сотрудников, которые находятся в непосредственном подчинении. На проверенных людей можно будет опереться, заручиться поддержкой, рассчитывать, что они смогут транслировать поставленные задачи в коллектив. Менять надо тех людей, которые тормозят развитие компании, не приносят максимальную пользу, затрудняют движение вперед».

В данной статье мы рассмотрим новую группу факторов карьерного успеха — навыки ситуативного поведения, то есть способность при определенном стечении обстоятельств, ограниченном неким периодом времени, быстро и эффективно принимать необходимые решения.

Навыки ситуативного поведения включают в себя, во-первых, умение проводить предварительную подготовку, а во-вторых — оперативно действовать. Эффективного быстродействия достигают за счет заученных поведенческих заготовок или импровизации. Лучше всего, если человек прибегает к заготовкам и импровизации одновременно, но нередки случаи, когда успеха добиваются и «однорукие» профессионалы, то есть те, кто обладает лишь одним из этих навыков. Научиться импровизировать заочно практически невозможно, но постичь технологию подготовки к определенным ситуациям вполне реально.

Во время предварительной работы обычно пытаются уяснить суть и структуру предстоящей ситуации, ее наиболее значимые моменты, а также тренируются в осуществлении типичных действий в ходе ее развития. Последнее каждый человек может сделать либо самостоятельно (мысленно), либо на специальных тренингах (ситуативно). Как же надо себя вести в той или иной ситуации, возникающей на работе?

От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на данном этапе является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие.

Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.

Лучший способ завоевать доверие окружающих — это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно продублировать этот поступок. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда, при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.

В трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются:

неформальные лидеры.

Если сотрудник занимает должность, например, менеджера среднего звена, то ему придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех четырех групп.

Еще одна опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, — это стремление «старожилов» коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Рассмотрим это на примере относительно простой ситуации.
Если новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель скорее всего потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Однако возможно, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент, но завтра он мне понадобится, так что я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать исключительные права на инвентарь. Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник поставит себя в неловкое положение, и отношения с коллегами станут напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции продолжится. Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Там видно будет. Когда наступит момент, тогда и разберемся». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации.
Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.

Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В данном случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую ход работы».

Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией новый сотрудник может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую.

Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.

Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности.

Как новому руководителю стать «своим» в старом коллективе

Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник способен загрузить работой подчиненных нового коллеги, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Новый сотрудник не окажется в подобной ситуации, если будет следовать правилу: доверяй, но проверяй, — а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

При вхождении в коллектив новому сотруднику, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. Другой вариант — необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях. Третий вариант — потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.

Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит сотруднику так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае он рискует наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.

Первые девять шагов в должности руководителя

Юлия Жижерина, бизнес-консультант по управлению персоналом и трудовому праву, делится инструкцией для руководителей-новичков. Описанные шаги проверены на практике и помогут новоиспеченным менеджерам быстрее войти в должность.

Вы стали руководителем в своем же коллективе. Возможно, место вашего шефа освободилось, и вы стали во главе бывших коллег. Или ваш отдел расширился, и шеф назначил вас руководителем группы. В любом случае вы стали менеджером там, где вас знают как исполнителя.

Ваши бывшие коллеги, которые были с вами одного статуса, теперь подчиненные. А руководители других подразделений теперь на равных.

Со всеми этими людьми – подчиненными и коллегами – вам нужно наладить отношения уже будучи в вашей новой роли. Чтобы помочь вам на этом пути, приведу алгоритм поведения руководителя в коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике мною и моими коллегами.

  1. Пообщайтесь с новыми коллегами. Формирование равноправных отношений с равными по статусу – важная задача. Познакомьтесь и побеседуйте с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать, в первую же неделю. Постарайтесь вести себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».
  2. Установите дистанцию с подчиненными. Эти люди – ваши бывшие коллеги, возможно, друзья, с которыми вы вместе обедали, обсуждали жизнь. Но теперь необходимо установить дистанцию. На мой взгляд, от совместных обедов и разговоров о жизни придется отказаться. Ищите друзей среди равных, ходите обедать с ними. Бывшие коллеги могут на вас обидеться? Конечно, могут. Но умные поймут. Как установить дистанцию? Например, перейти на Вы и называть подчиненных по имени-отчеству. Если подчиненные настаивают, чтобы их назвали по имени, пойдите им навстречу, но используйте полное имя и оставьте обращение на Вы.

    Укрепляем авторитет: как новому руководителю влиться в коллектив

    Сравните: «Маша, сделай, пожалуйста, отчет». Или: «Мария, предоставьте, пожалуйста, отчет к 17 часам». Что больше дисциплинирует?

  3. Определите план на переходный период. Во-первых, необходимо провести совещание, посвященное вашему назначению, даже если вышестоящий руководитель объявил об этом вашим подчиненным. Необходимо собрать работников и рассказать о том, как вы теперь будете работать. Это снимет тревогу. На мой взгляд, следует сказать, что вы собираетесь осмотреться как руководитель и что ближайшие 1-2 недели все будут работать, как и прежде, а потом вы наметите долгосрочный план. Это позволит работникам привыкнуть к вам в качестве начальника и даст шанс показать себя в изменившейся обстановке.
  4. Вникните в работу. Первые 1-2 недели пусть ваши подчиненные работают, как и прежде, а вы наблюдайте за их работой уже с высоты вашего нового статуса. Этого срока хватит, чтобы увидеть, какие есть особенности в работе отдела, как можно улучшить организацию работы, кто из подчиненных лоялен, а кто нет. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, которые теперь вас касаются, а ранее были вам неинтересны. Постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия с другими отделами. Постарайтесь определить слабые места.
  5. Осознайте ваши новые функции. Теперь ваша главная задача – управлять отделом, то есть устанавливать правила, по которым будет работать ваше подразделение, распределять задания, ставить задачи, контролировать выполнение, а также формировать психологический климат, подбирать и увольнять персонал, обучать подчиненных. Вы должны обеспечивать подчиненных ресурсами и нести ответственность за работу всего отдела и достижение целей, которые стоят перед вашим подразделением.
  6. Наведите порядок в документах. В случае если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам. Ничто так не угнетает, как горы чужих бумаг непонятного назначения.
  7. Пообщайтесь с подчиненными. Постарайтесь поговорить с каждым из подчиненных за эти две недели. Вам нужно понять, как они смотрят на сложившуюся ситуацию, оцените их готовность к работе, желание что-то улучшать. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике, которая, возможно, не была вам видна с места подчиненного.
  8. Установите свои правила. После того, как первые две недели прошли, вам нужно установить правила работы под вашим началом. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно). Что нужно обсудить на этом совещании? Расскажите, какие цели стоят перед отделом и как вы видите вашу совместную работу над их достижением, какие хотели бы ввести новшества, а что останется по-старому, что и как подчиненные должны с вами согласовывать, а когда могут действовать самостоятельно.
  9. Определитесь, кто должен покинуть команду. После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто проявил за этот период непокорность и не желает признать в вас руководителя, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я не нравлюсь Вам как руководитель, не так хорошо управляю, не те указания даю. Если я Вам не нравлюсь, я не против, чтобы Вы поискали кого-нибудь получше». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло, готовьтесь к расставанию. Ведь вам важно сохранить психологическое здоровье, а этого не сделать, если постоянно бороться с непослушным подчиненным. Расставаться придется быстро, не затягивая, не позднее первого месяца. Ведь одно гнилое яблоко может испортить всю тарелку. Один антилидер может настроить против вас всех подчиненных.

Таким образом, по итогам первого месяца вы должны осознать свои функции и донести до коллег, как теперь будет организована работа отдела, а также убрать с дороги подчиненных, которые не готовы воспринимать вас как руководителя. Успехов в работе!

Новый начальник отдела в компании может стать миной замедленного действия, способной взорвать стабильную ситуацию в коллективе. Старые сотрудники далеко не всегда лояльно принимают новое руководство, зачастую возникают конфликты. Но способы избежать такие ситуаций всегда есть, а если уж проблема создана, ее всегда можно решить и для этого не обязательно прибегать к крайним мерам и отменять свои назначения или увольнять строптивых сотрудников. Именно о случае возникновения трений между новым руководителем подразделения и путях решения этой проблемы и пойдет речь в статье.

Копирайтеры, работающие в рекламном агентстве "Просвет", которое занимается разработкой рекламных концепций, переживали не лучшие времена. Во всяком случае, такого мнения придерживались они сами. И большинство считало, что виновник всех этих проблем новый начальник отдела.
Впрочем, руководство компании так не считало: планы выполнялись, жалоб от клиентов не поступало, сбоев в работе не наблюдалось. Генеральный директор пребывал в уверенности, что в очередной раз сделал правильный выбор, переведя Анатолия Белого, одного из лучших менеджеров отдела продаж, на позицию начальника креативного отдела.

7 правил взятия власти

Анатолий имел опыт управления персоналом, фактически исполняя функции заместителя руководителя отдела продаж, хорошо знал специфику бизнеса, задачи, стоящие перед креативным отделом, и цели компании. Работая в этом бизнесе много лет, он неплохо разбирался и в деталях, за которые отвечают рядовые сотрудники. Это знал и сам Анатолий, и генеральный директор, проработав с ним бок о бок не один год. Но, как выяснилось, рядовые сотрудники подразделения думали иначе. Поначалу они не подавали вида, но через какое то время тайное все равно стало явным. В компании была принята культура, поощряющая открытость обмена мнениями, и до директора начали доходить слухи об отношении сотрудников к Анатолию.

Лирики и физик

Оказалось, коллектив не хотел принимать нового руководителя ни при каких обстоятельствах. Основная причина заключалась в том, что, по их мнению, Белый не имел отношения к творчеству. Себя они все считали квалифицированными и перспективными специалистами и от человека, умеющего только продавать, не хотели получать никаких указаний. Директор предвидел возможность такого развития событий и отдавал себе отчет во всех рисках. Тем не менее, решая проблему заполнения освободившейся вакансии, он рассудил, что на месте руководителя отдела ему нужен человек ответственный и хорошо разбирающийся в коммерческих вопросах.

Тем временем подопечные Анатолия с каждым удачным проектом все более уверялись в своих талантах, необходимости максимальной их реализации и развития. В конечном счете у рядовых сотрудников отдела можно было уже наблюдать убежденность, что они лучше всех знают, "как надо": все чаще они проявляли явное недовольство клиентами, "неправильно" формулирующими свои требования или требующими скорректировать уже готовую работу в сторону, например, упрощения. Обуздать звездный пыл сотрудников и был призван, по расчету директора, Анатолий Белый. Но, похоже, он не справлялся, и ситуация начинала выходить из-под контроля. Однозначно винить его в этом было нельзя: он подошел к работе максимально корректно, был обходителен и внимателен с подчиненными, все свои предложения относительно работы сотрудников выносил на обсуждение, практически не прибегая к приказам и директивным распоряжениям.

Но, видимо, этого было мало. Белому попросту не на кого было опереться в коллективе: команда была дружной и слаженной, и в данном случае это дало тот эффект, что руководителя единогласно не приняли. Доходило до скрытого саботажа его решений, даже в случаях настойчивых требований что-то изменить работники нередко делали по-своему, внося лишь совсем незначительные коррективы и представляя это как выполнение просьбы начальника. Формального повода пойти на жесткие санкции у Белого не было: сотрудники были и трудолюбивы, и работоспособны, свой объем работ выполняли качественно (по прежним меркам) и в срок, но молчаливое игнорирование слов руководителя грозило перерасти в своего рода итальянскую забастовку в отдельно взятом подразделении. Кроме того, из-за заносчивости "креативных" работников возникала опасность ухудшения отношений с клиентами, от которых уже приходилось несколько раз слышать недоуменные комментарии. Анатолий уже не раз разговаривал с генеральным директором, жалуясь на нехватку рычагов управления, способных хоть как-то переменить ситуацию.

Чем жертвовать?

С другой стороны, директору приходилось выслушивать жалобы сотрудников: старейшие из них не стеснялись высказывать нелестное мнение о непосредственном начальнике высшему руководству, сетования остальных доходили до него из третьих уст. При всем этом своего решения директор менять не хотел, рассуждая, что вовсе не оно было реальной причиной сложившейся ситуации. Жертвовать кем-либо из сотрудников также не имело никакого смысла: специалисты были достаточно ценными для компании, и уход любого из них обернулся бы потерей немалых денег.

Оптимально было бы, думал директор, если бы Анатолию Белому удалось переломить сопротивление коллектива и заставить сотрудников прислушиваться к своим решениям, на что изначально и делался расчет.

Отыскать буфер

Директор внимательнее присматривался к каждому из сотрудников, работающих в команде Белого, и в итоге остановил свой выбор на одном из них. Весьма опытный работник, пользующийся авторитетом в коллективе, был наиболее осторожен в своих выступлениях. Вернее, выступлений как таковых он себе не позволял, хотя было видно, что он не в восторге от кадровых решений руководства, в отличие от большинства из своих коллег открытого недовольства он не проявлял, предпочитая сосредотачиваться на работе, а не на обсуждении распоряжений начальства. В своих высказываниях всегда проявлял взвешенную и выдержанную позицию, старался рассматривать все явления с разных сторон и в целом был достаточно объективен в суждениях. Его-то генеральный директор и решил сделать опорой Белого.

Проведя доверительную беседу, он назначил этого сотрудника заместителем начальника отдела, увеличил его оклад в полтора раза, определил круг новых полномочий и поставил основные задачи.

В ближайшее время заместителю предстояло стать своего рода буфером между конфликтующими сторонами. Отныне Белый осуществлял в основном общее руководство отделом, участвовал в совещаниях у высшего руководства, занимался планированием деятельности и общей разработкой ключевых решений. Работать непосредственно с людьми в большей степени приходилось теперь его заму, и он подошел к вопросу достаточно ответственно. Все попытки обсуждать руководителей неожиданно для коллег он начал решительно пресекать, а его слово имело вес в коллективе. Он же доводил основные решения руководства до сотрудников, объясняя их причины и смысл.

В то же время он немало помогал и руководителю отдела: вдвоем они обсуждали основные направления работы, заместитель давал начальнику ненавязчивые советы, делился как своим опытом, так и опытом общения с коллегами.

Существовала, конечно, некоторая опасность, что коллектив отныне восстанет не только против Анатолия Белого, но и его новоявленного заместителя, но этого не произошло. Постепенно руководитель, постоянно занимающийся делами отдела, стал лучше понимать специфику работы копирайтеров, а подчиненные, не взаимодействующие с ним напрямую, стали лояльнее относиться к вводимым им изменениям. Работа отдела нормализовалась, что, в свою очередь, сказалось и на финансовых показателях компании, а генеральный директор еще раз убедился в правильности своей кадровой политики.

Другие материалы:

Следующие материалы:

Предыдущие материалы

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *