Спилбергера ханина тревожность

Posted On 29.04.2018

23 — 25 июля 2018г.

Управление в ритейле – это многослойная структура. Бюджетирование, работа с информационной системой, контроль процесса товародвижения, нормативная документация, подбор и обучение персонала, предотвращение потерь. Если в больших сетевых компаниях эти виды деятельности четко распределены, есть отдельные подразделения и ответственные специалисты, то в малом бизнесе руководителю необходимо быть в курсе всего.

Поэтому иногда просто необходимо пересмотреть свою работу, разобрать и заново сложить пазлы, заполнить пустоты и увидеть картину по-новому во всей ее полноте.

Именно для этого и создан комплексный практический курс. Известный эксперт, 3 насыщенных дня, 9 самых актуальных тем.

Семинар ориентирован на собственников малого бизнеса, директоров и управляющих магазинов, директоров по персоналу розничных компаний.

В результате участники:

  • Поймут, как использовать формулу выручки магазина исходя из своих показателей, разберутся, как влиять на их рост.
  • Разработают структуру бюджета, разделив затраты на прямые и косвенные, на постоянные и переменные.
  • Построят модель экономики своего магазина и рассчитают точку безубыточности.
  • Создадут карту процессов товародвижения (на примере магазина одного из участников), смогут использовать этот алгоритм в работе.
  • Найдут ответы на вопросы: сколько сотрудников нужно магазину, какой график работы будет оптимальным; обоснуют штатное расписание своего магазина.
  • Соберут панель отчетных показателей работы магазина.
  • Разработают должностные инструкции для сотрудников своего магазина.
  • Поймут, как провести собеседование на вакансию.
  • Составят план стажировки для новичка в своем магазине.
  • Определят, насколько эффективно работает система наставничества в компании, как улучшить ее.
  • Разработают систему стимулирования для сотрудников магазина.
  • Подготовят план проведения годовой аттестации сотрудников магазина и необходимые документы.

Программа курса:

  1. Экономика розничного магазина
    • Формула выручки магазина и возможности влияния на ее показатели
    • Модель экономической устойчивости автономного магазина и сети магазинов, расчет точки безубыточности
    • Контроль расходов. Прямые и косвенные
    • Основы работы с бюджетом компании, оптимизация издержек

      Практикум: решаем задачи на расчет точки безубыточности, динамики объема выручки; определяем прямые и косвенные затраты в бюджете

  2. Как настроить бизнес-процессы в магазине
    • При каких условиях важно перейти от ручного управления к технологиям?
    • Карта процессов розничной компании и автономного магазина
    • Технология структурирования работы в бизнес-процессе
    • Основной процесс – товародвижение, правила описания и примеры:
      • заказ товара;
      • прием и возврат товара;
      • установление и изменение розничных цен;
      • мониторинг цен конкурентов;
      • предпродажная подготовка;
      • реализация товара.
    • Рекомендации по созданию регламентов и инструкций.

      Практикум: создаем карту процессов (для компаний участников), описываем некоторые процессы по шаблону, создаем памятку по разработке инструкций

  3. Автоматизация бизнес-процессов
    • Выбор программного обеспечения для розничной торговли
    • Правила ввода данных в систему
    • Настройка контрольных точек бизнес-процессов
    • 54 ФЗ о применении контрольно-кассовой техники
  4. Организационная структура и штатное расписание магазина
    • Типы организационных структур, примеры
    • Матрица ответственности – аудит адекватности структуры компании и выстроенных бизнес-процессов
    • Штатное расписание магазинов разных форматов
    • Работа с гибкими графиками

      Практикум: создаем оргструктуру компании (кейс), проводим аудит по матрице ответственности (на примере магазинов участников), делаем расчет условий при гибком графике работы (кейс)

  5. Управленческая отчетность в компании
    • Настройка полноценной панели KPI, определение регулярности и пользователей отчетов
    • План-фактный анализ ключевых показателей работы магазина
    • Работа с рейтингами, АВС-анализ, определение ТОП-списков
    • Расчет оборачиваемости, нормы оборачиваемости
    • Расчет показателя лояльности покупателей

      Практикум: разрабатываем панель управленческой отчетности для директора магазина

  6. От стратегии розничной компании – к тактике ежедневного управления
    • От целей компании к принципам кадровой политики, примеры
    • Портрет сотрудника магазина, различия требований при разных форматах, уровне сервиса, технологичности розницы
    • Основные документы, регламентирующие работу сотрудника магазина (должностная инструкция, профиль должности, стандарты работы)

      Практикум: разрабатываем профиль должности продавца и оценочные листы

  7. Подбор и первичное обучение
    • Процедура подбора в компании, роль директора магазина
    • Адаптация, стажировка и испытательный срок. В чем разница?
    • Первичное обучение сотрудников на основе профиля должности и регламентов компании, план и дневник стажировки
    • Наставничество в компании и в магазине

      Практикум: подбираем вопросы и кейсы для структурированного интервью и составляем план стажировки

  8. Мотивация торгового персонала
    • Типичные заблуждения по поводу мотивации
    • Материальная и нематериальная мотивация. При каких условиях система материального стимулирования мотивирует?
    • Схема материального вознаграждения для сотрудников магазина
    • Примеры нематериальной мотивации

      Практикум: собираем «копилку» средств нематериальной мотивации, решаем задачи на расчет премиальных составляющих для сотрудников магазина

  9. Контроль и оценка сотрудников
    • Чем отличаются контроль, анализ и оценка?
    • При каких условиях работает контроль?
    • Методы контроля и оценки работы персонала
    • Ежедневная, периодическая оценка и аттестация персонала

      Практикум: создаем чек-лист для проверки магазина

Автор и ведущий — Казаринова Екатерина Анатольевна:
Бизнес-консультант.
Исполнительный директор сети магазинов «Ол!Гуд».
Автор книги «Оперативное управление торговым персоналом».
Автор тематических статей, посвященных управлению персоналом, в журнале «Управление магазином».

Даты проведения: 23 — 25 июля 2018 г.

Стоимость участия в мероприятии: 38100 руб.

Место проведения: Бизнес-центр Новодмитровский, Москва, ул. Большая Новодмитровская, д. 14, корп. 7

Участвуйте в данном мероприятии вместе с вашими коллегами — на специальных условиях!
При участии двух сотрудников от одной компании третий участвует бесплатно!!!

Регистрация на мероприятие:  

Если Вы хотите принять участие, заполните нижеприведенную форму:

Если у Вас есть вопросы или интересует дополнительная информация, Вы можете связаться с нами

Пару лет назад, когда мировой кризис только набирал обороты, большинство изданий, чтобы немного повысить упаднические настроения, писали о положительных плодах кризиса — оздоровление рынка, возможности для роста и захвата новых долей рынка, а главное, высвобождение квалифицированных сотрудников за гораздо меньшие деньги и более мотивированные на сохранение рабочего места. Дескать, перегретый трудовой рынок наконец-то станет нормальным. Сегодня, по мнению многих экспертов, кризис позади. И хотя мы придерживаемся иного мнения, промежуточные итоги подвести можно. Что касается квалифицированного персонала за меньшие деньги — все пошло не так, как ожидалось. Выяснилось, что лучших, так ожидаемых рынком сотрудников никто увольнять и не собирался. Зато с удовольствием избавились от «низкокачественного балласта» компании. И зачастую «подбирать» этот балласт не хотел никто. И тогда в бизнес-среде с новой силой возник вопрос оценки, унификации требований к персоналу, его подготовки, и главное поиска кадрового резерва внутри компании.

Как всегда, острее всего потребность в людях испытывают розничные сети. Если найти одного — двух необходимых маркетологов или любых других менеджеров в офис можно, то массовый поиск, например, продавцов или директоров магазинов по всей России — это задача повышенной сложности. Но главное — центральный офис «не видит» этих людей в деле и может судить о них лишь по показателям магазинов.

Поэтому для розничных сетей такая процедура оценки персонала, как ассессмент, особенно актуальна: она позволяет центральному офису увидеть, насколько компетентны те люди, от которых напрямую зависит доход компании, как помочь им стать ещё более эффективными, чему их следует обучить и как ими управлять.

Итак, когда же используют ассессмент?

Прежде всего, ассессмент проводят, когда приходит понимание — бизнес может и должен быть ещё более эффективным и доходным. Одно дело — наблюдать за работой управляющих магазинами и продавцов «сверху» и издалека, делая различные предположения о том, как ими лучше управлять. Совсем другое — оценить при личном контакте то, как они справляются со своими задачами. В таком случае предположения подкрепляются или опровергаются фактами. Процедура ассессмента позволяет увидеть реальную текущую ситуацию, сильные и слабые стороны сотрудников.

Зачастую ассессмент используют в тех случаях, когда нужно определиться с кадровым резервом.

Готовые кейсы для руководителей

Основная задача — выделить людей, которые могут идти выше той позиции, которую сейчас занимают, определить их потенциал. Чему нужно обучить людей, чтобы они были более эффективны, или чтобы они могли занять другую позицию — более высокую или просто иную. И сопутствующая задача: избавиться от балласта, от тех сотрудников, которые наоборот тянут компанию вниз, заменив их компетентными специалистами.

Еще одна причина использования оценки персонала — создание профиля эффективного сотрудника для Компании. Процедура ассессмента позволяет составить своего рода «портрет эффективного сотрудника» и использовать его при отборе кандидатов. При выборе из нескольких кандидатов мы сможем предположить, насколько человек того или иного типа, обладающий определенным уровнем знаний и навыков, будет успешен конкретно в этой компании.

Из чего состоит процедура ассессмента?

Обычно данная процедура состоит из нескольких этапов. Первый — подготовительный, когда оценщики составляют профиль компетенций: требования к профессиональным навыкам и личностным качествам, которыми должны обладать оцениваемые сотрудники. Также подбираются те инструменты, при помощи которых эти компетенции и качества можно оценить.

Затем наступает очередь второго этапа — собственно оценки персонала. И, конечно, она приносит больше всего сюрпризов. Бывает, что тот сотрудник, на которого центральный офис возлагал особенные надежды, оказывается слабым. Зато тот, к кому всегда относился, в лучшем случае, как к рядовому исполнителю, обладает хорошим потенциалом. Например, директор маленького магазина за хорошую работу был переведён в более крупный. Показатели большого магазина по-прежнему высоки. Но в ходе ассессмента становится очевидным, что этот директор не способен организовать деятельность более чем четырех-пяти сотрудников, не может проследить за всем, что происходит на его торговой точке, а хорошие показатели магазина связаны не с его заслугами, а с тем, что там остались старые опытные продавцы, администраторы и клиентская база.

Если бы директор продолжал оставаться во главе крупного магазина, тот с течением времени неминуемо пришёл бы в упадок. Тогда как ассессмент позволил своевременно оценить ситуацию и принять необходимые меры.

На этапе оценки персонала консультанты используют различные инструменты, основные из них:

  • Личностное тестирование
  • Профессиональное тестирование
  • Ролевые игры
  • Оценка 360 градусов
  • Интервьюирование

Итак, расскажем о каждом инструменте подробнее

Личностное тестирование. Менеджер должен обладать совершенно определёнными личностными качествами. Например, для работы маркетологом требуется креативность, умение нестандартно мыслить, в то время как бухгалтер, обладающий этими же свойствами личности, будет просто опасен для бизнеса. Тестирование позволяет определить, какими личностными свойствами обладает человек, есть ли среди них необходимые для его должности или, наоборот, нежелательные качества.

Профессиональные тесты направлены на оценку специальных профессиональных знаний. Например, для продавца это может быть знание стандартов качества обслуживания и знание ассортимента, для директора магазина — знание технологий постановки задач и мотивации, операционных стандартов сети.

И, наконец, главный инструмент — ролевые игры. Их используют для того, чтобы посмотреть на человека в действии, смоделировав ситуацию из реальной практики его работы. В ролевой игре видно, как человек использует имеющиеся знания на практике, как он проявляет свои личностные качества, какова модель его поведения. Кроме описанных выше в нашей практике, мы также использовали такие инструменты оценки как бизнес-кейсы, индивидуальные интервью. Бизнес-кейсы помогают понять, насколько эффективно оцениваемый может анализировать ситуацию и подобрать адекватные управленческие инструменты для ее решения. Профессиональному оценщику интервью с человеком дает зачастую больше информации о его личностных качествах, чем личностные тесты.

Как у любого метода, у ассессмента есть свои критики, которые утверждают, что оценщик находиться в контакте с оцениваемым совсем непродолжительное время, не знает этого человека. Критики утверждают, что в такой ситуации невозможно защититься от поверхностных выводов и субъективности. Безусловно, опасность ошибки есть всегда. Как и в любом другом деле, высокая точность процедуры ассессмента зависит от опыта и профессионализма оценщиков, точности подбора инструментов ассессмента. Иногда можно услышать, что опираться надо на объективные показатели деятельности оцениваемого — некие объективные показатели (продажи, доли товарных групп, средний чек, данные по акциям, результаты оценки качества обслуживания и т.д.). Но следует учитывать, что не всегда объективные показатели являются результатами деятельности конкретно этого человека. Например, в одной из сетей, где мы предложили включить такие показатели как один из элементов ассессмента, директор розничной сети нам ответил: «нет, не надо, нам как раз хочется увидеть, что из себя представляет каждый директор точки как управленец, каковы его слабые стороны, в чем потенциал, может ли он, при определенном обучении, занять более высокую позицию». И действительно, если это управляющий магазином, он мог попасть в точку, которая располагается в проходном месте, изначально имела высокий потенциал и потому там всегда высокие продажи. Сам же управляющий может не иметь потенциала и даже в перспективе, за счет неумения организовывать работу подчиненных, ухудшить ситуацию в этом хорошем месте.

У читателя может возникнуть резонный вопрос — а что получает заказчик данного исследования в итоге?

Что дает эта оценка? Узнал заказчик, что за люди работают в его сети, увидел их сильные и слабые стороны, а дальше? Заказчик получает ответ на тот вопрос, который он ставил. Если он спрашивал, соответствует ли человек должности, и те, кто проводили оценку, определили профиль компетенций, то он получает ответ — насколько человек соответствует этому профилю. Если заказчик спрашивал: «А что мне нужно подтянуть? Каким потенциалом обладает этот человек, чему его следует обучать», — он получает ответ на этот вопрос. Если он спрашивал: «А кто у меня кадровый резерв, кого можно назначить на вакантную должность, поднять на ступень выше?», — соответственно, он в результате проведения ассессмента узнает, кто потенциально способен на это. Если Заказчик просит подсказать дорожку к этому человеку: «Как мне с ним лучше себя вести — заманивать морковкой, подгонять кнутом, надо ли его особенно контролировать или, наоборот, дать больше самостоятельности, как лучше ставить задачи?», — то ассессмент даст ему и эту информацию. Возможности этой процедуры оценки велики. Она дает объемное представление о сотрудниках. Становятся видны зоны для развития и роста, новые таланты и, наоборот, проблемные участки. Консультанты обязательно дают рекомендации, как действовать, чтобы оптимизировать рабочий процесс, кого передвинуть на другую жолджность, кому дать возможность поучиться, а кого сильнее контролировать.

Конечно, в дальнейшем лишь от заказчика зависит то, будет ли использована полученная информация. Он может рассматривать ее как руководство к действию или же убрать в стол и благополучно забыть. Ассессмент — это диагностика, а не лекарство. Но именно с него может начаться восхождение на заветную вершину эффективности.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *