Что такое модель компетенций, и как с ее помощью достичь успеха? | STRATEGY MANAGER

Posted On 11.02.2018

Менеджмент Список наиболее часто используемых названий компетенций

Обзор

В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.

По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений).

Компетенции персонала

Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.

Техническая компетентность

Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями.

Цель таких определœений – учесть всœе важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Οʜᴎ могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.

Поведенческая компетенция

Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.

К примеру, ориентация на клиента — ϶ᴛᴏ поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится всœе более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. По этой причине можно вывести одно определœение «компетенции» в потребительской сфере, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ подойдет для разных должностей и ролей.

Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.

% Компетенция % компетенция
Ориентация на команду Уверенность в себе
Коммуникация Саморазвитие
Управление людьми Искуство управления
Ориентация на клиента Приверженность
Ориентация на результат Гибкость
Решение проблем Личная эффективность
Планирование и организация Ценит разнообразие
Технические навыки Коучинг и консультирование
Лидерство Постоянное развитие
Знание бизнесса Понимание компании
Принятие решений Делœегирование
Развитие других Прислушивается
Влияние и убеждение Самоконтроль
Инициатива Кооперация
Навыки межличностных отношений Энтузиазм
Ориентация на стратегию Обратная связь
Креативность Предвидение
Управление информацией Этичность
Ориентация на качество Способность к колличественному мышлению
Взаимоотношения  

Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.

Читайте также

  • — Список наиболее часто используемых названий компетенций

    Обзор В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.

    По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений)….

  • Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Наиболее востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию «бурного роста». Разработка и внедрение управления по компетенциям может включать:

    1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;
    2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;
    3. профилирование должностей / разработку методик профилирования;
    4. разработку / адаптацию технологий оценки;
    5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;
    6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;
    7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

    Ключевые элементы системы управления по компетенциям:

    • Компетенция – выраженная в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой / профессиональной деятельности.
    • Уровни развития компетенций – степень проявления сотрудником конкретной компетенции, стандартные уровни развития компетенций: уровень некомпетентности (h0), уровень развития (h1), уровень опыта (h2), уровень мастерства (h3), уровень эксперта (h4).
    • Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.
    • Система оценки персонала – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.
    • Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции.
    • Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции.

      Модель компетенций. Часть 1: как составить и оценить модель компетенций

    Требования к корпоративной модели компетенций:

    • отражать стратегию и заданную топ-менеджерами корпоративную культуру;
    • максимально охватывать различные ключевые рабочие активности;
    • различать высокое и низкое качество выполнения работы;
    • компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке компании;
    • компетенции должны измеряться количественно;
    • компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устойчивую статистическую зависимость;
    • модель должна быть отторжима от разработчиков и зафиксирована в методической документации.

    Методы, используемые при разработке модели компетенций:

    Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

    • Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.
    • Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.
    • Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена.
    • Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;
    • Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;
    • Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.

    Компетенции. Что читать?

    Пример: индивидуальный план развития (ипр) сотрудника

    ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

    Ф. И. О. сотрудника: Иванов Иван Иванович
    Должность: РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
    Ф.И.О. СОТРУДНИКА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА: Васильева Василиса Васильевна Согласовано ______________

    (подпись)

    Должность: РУКОВОДИТЕЛЬслужбы персонала

    ПРИМЕР: ^

    Рекомендации руководителя

    (по результатам работы)

    ^

    Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения

    Повысить лидерские навыки: сотрудники недостаточно вовлечены в работу над проектом Управление и развитие подчиненных – 1,5

    В ситуациях постановки задач большее внимание уделять личной мотивации сотрудников.

    Навыки вовлечения сотрудников в решение общей задачи
    ^ Развить до конца этого года навык мотивации других на решение поставленных задач: уметь мотивировать каждого из своих непосредственных подчиненных, опираясь на знание их ведущих потребностей, уметь проводить мотивирующие беседы.

    Другие цели развития:

    ПРИМЕР: КАРТа РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

    ^ КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОНТРОЛЬНЫЕ СРОКИ ОТМЕТКА о выполнении и комментарии
    ^
    1. Написать мини-портреты своих коллег, с которыми приходится часто взаимодействовать (особенности характера, в чем успешен, что им движет в работе, что он ждет от меня).
    2. Относительно каждого из этих людей понять: как сейчас происходит взаимодействие, какие проблемы существуют во взаимодействии, расписать возможные варианты мотивирования этих людей.

    3. После каждой встречи с кем-либо из них делать дополнения в свои записи (что нового узнал об этом человеке).
    15/03/06

    15/04/06

    в течение года

    ^ Возглавить реализацию 2-х «межфункциональных» проектов, в которых, не обладая административными полномочиями, мне придется организовывать и мотивировать сотрудников смежных направлений на решение поставленной задачи. До конца марта и далее до конца года
    ^ Выбрать руководителя, который обладает развитыми навыками мотивирования. Наблюдать за его стилем работы с подчиненными. Анализировать и брать на вооружение наиболее удачные «приемы», которые он использует для мотивирования разных людей. 01/03/06 и далее до конца года
    ^ Выбрать из своего окружения человека, который бы мог регулярно давать обратную связь о том, насколько успешно проходит мое взаимодействие с подчиненными, а также о том, насколько развиваются мои навыки мотивирования в целом. С 15/03/06, не реже 2-х раз в месяц
    Самообучение Прочесть:

    «Мотивация на 100%: а где же у него кнопка?», С. Иванова

    «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен», Клаус Кобьел

    В течение года
    ^ Ситуационное руководство

    Мастер управления

    3-й квартал 2006 года

    Дата заполнения 15 ФЕВРАЛЯ 2006 года Подпись сотрудника __________________
    ^
    УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

    Эффективно организует рабочее время, планирует свою работу, предпринимает последовательные действия для того, чтобы обеспечить достижение целей компании

    ^

      • Изучить SWOT анализ и определить сферы его применения в своей работе
      • Провести аудит собственных целей на этот год. Оценить значимость их достижения для всей Компании в целом.

        Разработка модели компетенций

      • При составлении плана на следующие полгода выделить те цели, которые проявляют Ваше стремление к выдающимся результатам.
      • Прописать планируемые результаты работы сегодняшнего дня, этой и следующей недели, этого и следующего месяца, этого и следующего квартала, этого и следующего года.
      • Прописать критерии достижения целей стоящих на сегодня перед подразделением.
      • Сформулировать результат, ожидаемый от работы подчиненного……
      • Определить задачи, которые способны выполнять Ваши подчиненные. С понедельника начать делегировать те задачи, которые выделены в списке.
      • Концентрироваться на действиях, которые приведут к необходимому результату
      • Точно прогнозировать временные затраты на каждый этап работы (предварительно 2 недели делать записи временных затрат на выполнение заданий)

    ^

      • Обсудить с непосредственным руководителем ____________ собственный стиль решения профессиональных задач. Выяснить, на сколько улучшились Ваши результаты связанные с делегированием и планированием своей работы.
      • Обсудить с непосредственным руководителем __________ планы на будущее (индивидуальные, своего подразделения и т.п.). Корректировать их с учетом рекомендаций.

    Специальные задания (проекты):

      • К 15 февраля, разработать и с 1 марта внедрить у себя в подразделении систему ……
      • Проанализировать свое участие в последнем успешно завершенном проекте и выделить свой вклад.

    Самообучение (литература):

      • Изучить окно Ейзенхауэра принцип «важно-срочно»
      • Полли Берд «Тайм-менеджемент. Планирование и контроль времени».
      • Дж.К.Смарт «Делегирование», Джули-Энн-Амос «Делегирование пономочий»
      • Ф. Ж. Гуияр, Д.Н.Келли «Преобразование организации».

    Тренинги и семинары:

      • Управление временем.
      • Делегирование полномочий, эффективное управление командой
      • Мастер Управления.
      • Финансы для нефинансистов

    Корпорация «БИЗНЕС-МАСТЕР» Департамент кадровых технологий

    Похожие:

    Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
    Школьные материалы
    litcey.ru

    Add a Comment

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *