1С упп бюджетирование

Содержание

Методология «бюджетирования» в 1С: Управление Производственным Предприятием

Существует две основные методологии, используемые при автоматизации бюджетирования – методология, основанная на принципе «двойной записи» и методология, основанная на принципах оборотов по статьям бюджетов.

«Двойная запись» подразумевает использование при учете и планировании управленческого плана счетов и проводок по счетам, все отчеты по бюджетам формируются исходя из остатков и оборотов по плану счетов. Другая методология, основанная на оборотах по статьям бюджетов, использует в качестве рабочего инструмента планирования и учета оборот по статьям движения денежных средств, статьям затрат и т.д.

У «двойной записи» есть существенное преимущество в достоверности данных, обеспечиваемое главным образом защитной функцией самой «двойной записи», но данный подход более сложен и понятен в основном специалистам в области бухгалтерского учета.

Обороты по статьям более понятны «не бухгалтерскому» большинству, более просты в использовании, но данные, полученные таким путем трудней проверить на предмет взаимосвязанности, сложно получить аналитический баланс и т.д.

В УПП подсистема бюджетирования использует некий скомбинированный вариант, методология которого основана на использовании оборотов по статьям бюджетов, но параллельно формируются проводки по плану счетов, что позволяет использовать преимущество обоих подходов к ведению бюджетирования.

Схема настройки бюджета

Статьи оборотов по бюджетам

При планировании и отслеживании исполнения плана различают два вида показателей: оборотные и остаточные. К оборотным относятся такие показатели, как продажи, затраты, движение денежных средств и т.п., то есть те показатели, которые оцениваются за определенный период.

К остаточным относятся показатели, оцениваемые на определенную дату. К ним относятся остатки активов, обязательств и собственного капитала предприятия на определенную дату. Остаточными показателями являются, например, сумма дебиторской задолженности, материальные запасы, остаток денежных средств.

Большинство общепринятых бюджетов оперируют оборотными показателями, при этом в них могут присутствовать и остаточные. Например, бюджет закупок нацелен на планирование и отслеживание оборотного показателя «закупки” за определенный период, но при этом может содержать данные об остатках материальных запасов на начало и конец бюджетного периода. В целом же остаточные показатели сосредоточены в прогнозном балансе, в котором оборотные показатели отсутствуют.

Планирование и отслеживание оборотных показателей происходит постатейно, то есть планируется и отслеживается каждый показатель отдельно. Показатели оборотов в системе носят название статей оборотов по бюджетам. При этом все процессы бюджетирования привязаны именно к статьям оборотов, а сами бюджеты служат лишь для внешнего представления данных по статьям в определенной форме.

Роль статей оборотов по бюджетам

Одна и та же статья оборотов может присутствовать в нескольких бюджетах, а может и вовсе не входить ни в одну бюджетную форму. В приведенном примере статья оборотов «Розничные продажи” фигурирует как в бюджете продаж, так и в бюджете доходов и расходов. При этом планирование, отслеживание и контроль применяются к самой статье, независимо от того, в каких бюджетах она участвует.

Таким образом, бюджетирование в системе осуществляется в привязке не к собственно бюджетам, а к статьям оборотов, а бюджеты служат формой представления этих данных для пользователя.

План счетов бюджетирования

Для планирования и отслеживания остаточных показателей в рамках подсистемы бюджетирования предусмотрен отдельный план счетов «Бюджетирование”.

План счетов бюджетирования

В стандартной поставке системы этот план счетов заполнен списком предопределенных счетов. Это означает, что пользователь не может удалить эти счета или изменить их тип. При этом такие счета можно свободно переименовывать, менять их код, устанавливать дополнительную аналитику.

Список счетов иерархический, то есть все счета сгруппированы по принадлежности к группе активов или пассивов. Например, счета «Готовая продукция” и «Сырье и материалы” принадлежат счету «Запасы”, а тот, в свою очередь, подчинен счету «Текущие активы”:

В проводках, как правило, используются счета нижнего уровня, а по счетам верхнего уровня можно видеть итоги в отчетах.

Схема работы механизма проводок по счетам выглядит следующим образом:

Схема формирования проводок по счетам бюджетирования

Таким образом, остатки и обороты по счетам учитываются раздельно для каждого сценария планирования, также отдельно учитываются остатки и обороты по фактическим данным. При этом проводки по оборотам формируются не вручную, а автоматически через дополнительную настройку справочника «Статьи оборотов по бюджетам».

Сценарии планирования

Планирование в рамках бюджетирования может осуществляться на различные промежутки времени. Так, бюджет доходов и расходов может составляться на очередной месяц, при этом одновременно составляются такие же бюджеты на квартал и год.

Для возможности составления планов разной периодичности в системе предусмотрено понятие сценариев планирования. Сценарий планирования – это основная аналитика планирования в бюджетировании. Иными словами, планирование данных по бюджетам производится для каждого сценария отдельно. Это позволяет хранить в системе сразу несколько различных планов на один период.

Необходимые сценарии настраиваются в справочнике «Сценарии планирования»:

Справочник «Сценарии планирования”

Набор сценариев определяется пользователем в процессе настройки подсистемы бюджетирования.

Аналитика бюджетирования

Бюджетирование в части планирования и отслеживания фактических данных в системе может вестись по следующим видам аналитики:

ЦФО. Плановые данные по бюджетам, а также фактические данные всегда учитываются в подсистеме бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности. Таким образом, при планировании там, где это необходимо, данные должны разбиваться по ЦФО, к которым они имеют отношение.

В этом случае аналитику по ЦФО можно будет получить в отчетах. Если нет необходимости в использовании аналитики по ЦФО, то в документах можно просто оставлять соответствующее поле пустым. Также это поле не заполняется, если какую-либо статью нельзя однозначно отнести к определенному ЦФО.

Проекты. Проекты – это дополнительная аналитика бюджетирования, которая может использоваться по усмотрению пользователя. Например, можно рассматривать как проекты различные направления бизнеса, инвестиционные проекты, или работу на различных крупных объектах.

В этом случае при планировании и отслеживании фактических данных необходимо указывать проект, к которому эти данные относятся. В этом случае можно будет строить отчеты в разрезе проектов или с отбором по конкретному проекту.

Номенклатура. Аналитика по номенклатуре относится уже не ко всей системе бюджетов, а к определенным статьям. Аналитику по номенклатуре имеет смысл вводить для статей продаж, производства, закупок в том случае, когда необходимо более подробно планировать данные по этим статьям.

Эта аналитика может вестись в двух вариантах: по конкретным позициям номенклатуры или по укрупненным номенклатурным группам.

Контрагенты. Эта аналитика также относится только к определенным статьям. Например, в случае если компания работает с небольшим количеством крупных клиентов, продажи и другие статьи можно отслеживать в разрезе конкретных контрагентов. Закупки также могут разбиваться по поставщикам.

Краткое резюме по структуре бюджетной подсистемы

Если попытаться очень сжато представить структуру программы, то она будет выглядеть следующим образом:

Существует справочник статей бюджетов – статей доходов и расходов, статей движения денежных средств.

Есть документ «Бюджетная операция», в котором указывается статья бюджета (например, «Заработная плата»), сумма по статье (например: 100 000 руб.), подразделение (например: Бухгалтерия) и дата планирования (когда планируется выплатить 100 000 руб. зарплаты работникам бухгалтерии).

Есть справочник «Бюджеты», в котором находиться перечень бюджетов. По кнопке «перейти» можно открыть подчиненный справочник «Статьи бюджета», в котором задается состав статей бюджета (например, затраты бухгалтерии, где две статьи: «Заработная плата» и «ЕСН»).

Отчетом «Отчет по бюджету» формируется бюджет, который можно распечатать и подписать.

Для того, чтобы можно было составлять несколько вариантов бюджетов на один период необходим справочник «Сценарии планирования».

Бюджетам можно указывать счета из плана счетов бюджетирования; остатки по счетам, также, как и обороты по статьям, выводятся в отчете по бюджету (в бюджете).

Бюджетирование в системе управления финансами предприятия

Зачастую под управлением финансами подразумевают существующую на предприятии систему финансового учета и отчетности, позволяющую оценивать результативность деятельности компании, эффективность работы подразделений, рентабельность и т.п.

Действительно, без продуманной и стабильной работающей системы учета принимать управленческие решения затруднительно. Однако само по себе существование системы учета не позволяет построить полноценную систему управления предприятием, так как в такой ситуации руководство является пассивным потребителем отчетных данных за истекший период:

Управление финансами без бюджетирования

В такой ситуации поле для принятия управленческих решений сильно ограничено, так как руководство оперирует уже свершившимися фактами и получает данные в тот момент, когда менять что-либо уже поздно.

Поэтому следующим шагом после построения системы финансового учета становится внедрение на предприятии системы внутрифирменного бюджетирования, которая дает возможность предвосхитить неприятный поворот событий и своевременно принять управленческое решение.

Тем самым бюджетирование позволяет руководству принимать более активное участие в оперативном и стратегическом управлении предприятием:

Роль бюджетирования в управлении финансами

При этом роль бюджетирования в системе управления предприятием не сводится только к планированию, хотя планирование является неотъемлемой частью бюджетирования. Основные функции бюджетирования представлены на схеме:

Основные функции бюджетирования

Функция планирования заключается в детальной разработке плановых показателей деятельности всех подразделений. Планы могут составляться на различные периоды, исходя из их назначения. Оперативные планы составляются, как правило, на очередной месяц или квартал, тогда как стратегические планы могут составляться на период от 1 до 5 лет и даже больше.

Отслеживание исполнения заключается в фиксации фактических данных в системе бюджетирования для их последующего сравнения с плановыми показателями. Фактические данные должны учитываться в системе бюджетирования в тех же разрезах, в которых производится планирование, это обеспечивает наглядное сравнение данных.

Функция контроля состоит в анализе отклонений фактических показателей от плановых и выявлении причин таких отклонений. Также функция контроля обеспечивает своевременное принятие решений еще до момента возникновения отклонения.

Например, если одно из подразделений истратило заложенную в бюджете на месяц сумму уже в середине месяца, система контроля исполнения бюджетов должна просигнализировать руководству, что затраты по этой статье в конце месяца, скорее всего, превысят плановые.

В случае отклонения показателей от плана на месяц, может быть скорректирован, например, план на квартал. Таким образом, бюджетирование предполагает непрерывное планирование, то есть утвержденный план может подлежать обоснованным корректировкам.

Существенным отличием бюджетирования от простого планирования является функция установки целей и мотивации. Утвержденный бюджет может быть не просто прогнозом деятельности на следующий период, но скорее ориентиром или даже требованием для руководителя подразделения и компании.

Например, бюджет продаж на следующий месяц часто является не столько прогнозом, сколько «заданием” отделу продаж, за выполнение которого руководитель несет ответственность. От степени выполнения такого плана может зависеть вознаграждение руководителя.

Таким образом, система бюджетирования может тесно взаимодействовать с системой мотивации на предприятии.

Функции контроля и установки целей служат также для обратной связи с функцией планирования. На планирование очередного периода будут влиять как пожелания руководства в установке целей, так и результаты контроля исполнения бюджетов в предыдущих периодах.

Так, если бюджет затрат на оплату труда превышался в течение нескольких периодов, то в последующем бюджете эта статья затрат может быть увеличена, даже если поставлена задача сократить затраты на персонал.

Задачи, решаемые при помощи подсистемы бюджетирования

Основными задачами, решаемыми с помощью подсистемы «Бюджетирование”, являются:

  • формирование основных бюджетов предприятия, контроль за их выполнением;
  • управленческий и финансовый анализ сформированных бюджетов, а также фактической деятельности предприятия.

Однако универсальность механизмов подсистемы позволяет с ее помощью решать очень широкий круг задач планирования и анализа, например:

  • ведение управленческого учета деятельности предприятия на бухгалтерском плане счетов;
  • формирование и анализ выполнения материальных планов;
  • распределение затрат предприятия по данным управленческого учета;
  • расчет предварительной себестоимости готовой продукции и полуфабрикатов;
  • и т.д.

Формирование бюджетов

Подсистема «Бюджетирование” позволяет формировать неограниченное количество бюджетов на любые периоды. Все бюджеты, независимо от вида бюджета, формируются по одинаковым принципам:

  • Автоматизированный расчет по предварительно настроенным источникам данных. В качестве источников данных могут выступать все без исключения регистры системы, обороты по любому из планов счетов (бухгалтерский. налоговый, МСФО, бюджетирования).
  • Ручной ввод бюджетных транзакций.
  • Комбинированное заполнение. Например, суммы бюджета по некоторым статьям рассчитываются, а по некоторым вводятся вручную; или сумма по статье бюджета вносится вручную и автоматически распределяются по ЦФО или проектам.
  • Автоматическое формирование бюджетных транзакций по зависимым статьям бюджета при ручном или автоматизированном формировании оборотов по влияющим статьям.

Набор и структуру бюджетов пользователь может разработать самостоятельно. Для настройки бюджетов в системе предусмотрен справочник «Бюджеты», а также подчиненные ему справочники «Статьи бюджета” и «Счета бюджета». Общую схему построения структуры бюджета можно представить следующим образом:

Схема настройки бюджета

Для настройки структуры бюджета достаточно указать счета и статьи бюджета. Бюджет может состоять только из статей (например, бюджет продаж) или только из счетов (прогнозный баланс), а может содержать и счета, и статьи (бюджет движения денежных средств).

Финансовый анализ данных бюджетирования

Набор разработанных бюджетов может дать определенное понятие об эффективности деятельности компании и перспективах ее развития на ближайшие периоды. Однако анализ бюджетов в чистом виде не всегда нагляден.

Как правило, аналитику приходится в отдельных таблицах рассчитывать определенные количественные и качественные коэффициенты, наиболее часто используемые при анализе финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Между тем в международной практике финансового анализа сформировался ряд стандартизированных методов и подходов, которые могут применяться практически в любом предприятии независимо от профиля его деятельности.

Наиболее распространенные из этих методов включены в стандартную поставку «1С:Управление производственным предприятием” в виде отчета «Финансовый анализ данных бюджетирования” состоящего из двух основных блоков: аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках.

Финансовый анализ баланса

Первый блок анализа основывается на отчете, который принято называть аналитическим балансом. Эта форма баланса отличается тем, что все активы в ней разделены на 4 группы по степени их ликвидности, а все пассивы – по степени их срочности.

Аналитический баланс

Под ликвидностью понимается способность активов быстро обратиться в денежные средства. Так, основные средства относятся к низколиквидным активам, так как продать их сложно, а иногда и невозможно. Товарные запасы легче превратить в деньги, поэтому они более ликвидны. Денежные средства обладают абсолютной ликвидностью.

Срочность пассивов определяется сроком погашения долгов. Так, текущую кредиторскую задолженность нужно погасить в краткосрочном периоде, долгосрочные займы имеют более длительный срок погашения, к выплате можно подготовиться. Собственный капитал вообще не требует погашения.

Суть аналитического баланса состоит в том, чтобы понять, насколько пассивы каждой группы обеспечены соответствующими активами. Например, достаточно ли высоколиквидных средств для погашения краткосрочной задолженности.

Данная форма баланса позволяет помимо анализа структуры активов и пассивов проводить следующие виды анализа:

  • Горизонтальный анализ подразумевает анализ изменения статьей баланса за период. Возможности горизонтального анализа предоставляет колонка «Изменение”
  • Вертикальный анализ предполагает анализ веса каждой статьи в валюте баланса. Валютой баланса называют общую сумму одной из сторон баланса (любой, так как сумма активов равна сумме пассивов). Для целей вертикального анализа предусмотрены колонки «% к валюте баланса»

Финансовый анализ отчета о прибылях и убытках

Второй блок финансового анализа основан на оценке финансовых результатов деятельности компании за период. Применяемые методы базируются на отчете о прибылях и убытках (по сути, аналог бюджета доходов и расходов) в аналитической форме.

Отчет о прибылях и убытках в аналитической форме

Особенностью отчета является поэтапное формирование чистой прибыли, такое представление более удобно для анализа. Иными словами, отчет показывает, каким образом был «проеден” маржинальный доход от продаж, случилось ли это за счет основной деятельности, либо внереализационных расходов.

Сравнительный анализ и контроль

Сравнительный анализ данных бюджетирования

В подсистеме бюджетирования можно проводить несколько видов сравнительного анализа:

Виды сравнительного анализа

План-факт анализ подразумевает сравнение плановых и фактических данных за определенный период с целью выявления отклонений и анализа причин этих отклонений.

Сценарный анализ отвечает на вопрос «Что если?», то есть позволяет прогнозировать деятельность компании в различных ситуациях. Например, если в систему введены три сценария – оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный – то сценарный анализ позволит сравнить планируемую результативность компании в каждом из трех случаев.

Анализ динамики позволяет оценить как фактическую, так и планируемую динамику изменений определенных бюджетных показателей за произвольное число периодов.

Для реализации сравнительного анализа оборотов по бюджетам в системе предусмотрен отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджетам».

Отчет «Сравнительный анализ оборотов по бюджетам”

Этот отчет позволяет сравнивать между собой произвольное количество наборов данных, что позволяет проводить сравнительный анализ любого из видов, описанных выше.

Контроль бюджетов

Помимо сравнительного анализа разных типов данных, в системе предусмотрен и более оперативный механизм, позволяющий еще до наступления неприятного поворота событий принять решение по исправлению ситуации. Этот механизм называется контролем бюджетов и включает следующие основные составляющие:

Способы контроля бюджетов

Установка целевых показателей предполагает побуждение руководителей к достижению определенного уровня показателей. Например, для руководителя отдела продаж может быть установлена сумма продаж, которую он должен обеспечить в следующем месяце. При этом цель может быть установлена как в абсолютном выражении (например, $100 000), так и в относительном (например, на 15% больше, чем в предыдущем месяце).

От степени достижения целевых показателей может зависеть зарплата руководителя, то есть установка целей по бюджетам является элементом мотивации руководителей. Как правило, установка целей применяется к статьям доходов.

Установка ограничений подразумевает установку лимитов по определенным статьям бюджетов для определенных ЦФО или для предприятия в целом. Например, может быть утвержден лимит на расходы на мобильную связь в абсолютном или относительном выражении. Различают два вида использования ограничений:

  • При планировании. Это ограничение накладывается на плановые данные по бюджетам. Например, установлено ограничение на плановую сумму расходов на аренду в размере 25 000 долларов США на следующий месяц. В этом случае при составлении бюджетов на следующий месяц будет контролироваться превышение этой суммы, и система не позволит запланировать больше, чем 25 000.

В системе такой контроль сработает при попытке ввести бюджетную операцию по статье, ограничение по которой в случае проведения этой операции будет превышено. Такой документ система провести не позволит.

  • При исполнении. Такое ограничение действует при фактическом исполнении бюджетов. То есть, если установлен лимит на выдачу денежных средств на компенсацию проезда, то система будет контролировать фактическую выдачу средств на эти цели и не позволит выдать деньги, если лимит превышен.

Такой контроль в системе предусмотрен в документе «Заявка на получение денежных средств”. При проведении заявки по статье, на которую наложено ограничение, система произведет анализ превышения лимита и не позволит провести документ в случае, если лимит превышен.

Для установки целевых и контролируемых показателей по бюджетам в системе предусмотрен документ «Установка контролируемых значений по бюджетам».

Решение других задач в подсистеме «Бюджетирование”

Для решения специфических задач планирования и анализа могут быть использованы те же механизмы:

  • автоматизированный расчет сумм и количеств по статьям бюджетов;
  • трансляция фактических данных в подсистему «Бюджетирование»;
  • финансовый анализ данных бюджета и фактических данных.

Целесообразность использования подсистемы для решения других задач (с примерами решения таких задач)

Практически за счет универсальности подсистемы с ее помощью можно решать любые задачи планирования, учета и анализа.

Но для эффективного использования подсистемы требуется хорошее знание ее механизмов; настройка справочников подсистемы; четкое понимание того, что при изменении условий деятельности потребуется ее перенастройка.

Поэтому рекомендуется применять подсистему «Бюджетирование” для решения только тех задач, которые не могут быть решены при помощи специализированных подсистем конфигурации.

Рассмотрим примеры решения таких задач.

ПРИМЕР. План производства предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей.

Данная стратегия планирования не является типичной, поэтому не реализована в «Помощнике планирования”. Такой план производства может быть реализован при помощи механизмов бюджетирования.

В рассматриваемом примере формируется план производства продукции одного вида (диван для отдыха) исходя из месячного фонда рабочего времени участка сборки диванов и нормы времени изготовления одной единицы продукции на этом участке.

Месячный фонд рабочего времени участка сборки диванов определяется по данным регистра сведений «Доступность ключевых ресурсов предприятия» по ключевому ресурсу Труд. Участок сборки диванов и по тому же сценарию, по которому формируется план. Норма времени вводится вручную и равна 8 ч.

Автоматическое определение нормы времени исходя из технологической карты или сведений о производственных мощностях возможно, однако в данном примере не рассматривается, т. к. планирование производства таким способом эффективно, если номенклатура готовой продукции на предприятии невелика или однотипна; в таком случае нормы времени изготовления на ключевых рабочих центрах проще ввести вручную.

Таким образом, планируемое количество продукции определяется как объем доступности ключевых ресурсов предприятия / 8.

План производства диванов

ПРИМЕР. Требуется распределить коммерческие расходы торгового предприятия между подразделениями пропорционально оборотам их продаж.

Фактические коммерческие расходы периода определяются по данным регистра накопления «Затраты» по статьям затрат, имеющим характер Коммерческие расходы. Для их распределения используется профиль распределения Продажи по ЦФО. По этому профилю распределение производится пропорционально объему фактических продаж каждого подразделения (ЦФО) за тот же период.

Для распределения фактических затрат используется документ «Расчет по модели бюджетирования», который предназначен для планирования и, в котором, поэтому обязательно указание сценария. В документе используется сценарий, специально созданный для распределения фактических данных.

Расходы пропорционально оборотам

ПРИМЕР. Предварительная себестоимость производимой продукции определяется как фактическая сумма прямых затрат и плановая сумма косвенных затрат.

Фактическая сумма прямых затрат на весь объем выпуска каждого вида продукции за период определяется по данным регистра накопления «Затраты на выпуск продукции» по этому виду продукции.

Плановая сумма косвенных затрат на единицу каждого вида продукции определяется по регистру сведений «Плановая себестоимость». Определяется суммарная плановая себестоимость по этому виду продукции по всем статьям затрат, кроме статей, имеющих характер производственные.

Объем выпуска каждого вида продукции за период определяется по данным регистра накопления «Выпуск продукции» по этому виду продукции.

Таким образом, предварительная себестоимость выпуска продукции определяется по формуле:

фактическая сумма прямых затрат на выпуск + (плановая сумма косвенных затрат на единицу продукции * объем выпуска продукции)

Как и в предыдущем примере, в документе используется сценарий, специально созданный для распределения фактических данных.

Предварительная себестоимость

Альтернативные варианты решения задач по формированию бюджетов

Подсистема позволяет построить бюджеты различных видов вручную либо путем автоматизированного расчета, а также контролировать выполнение бюджетов. Однако, если задачи финансового планирования на предприятии достаточно просты, могут быть предложены альтернативные варианты.

Бюджет движения денежных средств может быть построен при помощи механизма «План движения денежных средств». Преимуществом построения бюджета при помощи механизма «План движения денежных средств” является упрощение работы за счет использования специализированных, частично уже настроенных источников планирования, возможность более подробной детализации взаиморасчетов.

Преимуществом построения бюджета при помощи подсистемы бюджетирования является возможность использования практически неограниченного перечня источников планирования, возможность ограничивать расход денежных средств в соответствии со статьями бюджета.

Очень простой бюджет доходов и расходов торгового предприятия может быть построен при помощи подсистемы материального планирования, заполнением документов «План продаж» и «План закупок». Однако при этом придется вручную заполнять суммы расхода по всем статьям бюджета, кроме себестоимости товаров.

Как правило, бюджет доходов и расходов формируется при помощи подсистемы бюджетирования.

Четыре ресурса по изучению «Бюджетирования» в 1С:УПП в формате видео

Выделим четыре основных ресурса по возможности изучению «бюджетирования» в 1С в формате видео (на момент написания статьи):

YOUTUBE

Youtube является отличном источником получения знаний в формате видео. Главным его преимуществом можно, безусловно, назвать огромный выбор видео по нужному вопросу, и все это – абсолютно бесплатно.

Этот ресурс, в первую очередь, отлично подойдет тем, кто уже имеет представление об устройстве бюджетной подсистемы и нуждается в быстром получении информации о решении конкретной задачи.

Проект «КУРСЫ ПО 1С.РФ»

Краткое описание из сайта проекта:

Описываем понятия и модели предметной области:

  • Ради чего вообще запускают бюджетирование
  • Как понять, что именно хочет получить заказчик
  • Какие показатели — что означают

Перекладываем это в пошаговые схемы в 1С:

  • Как реализуются базовые теоретические модели
  • Из каких шагов состоит реализация задач

Не просто показываем — объясняем связи и причины:

  • Видео-демонстрация решений
  • Со всеми необходимыми пояснениями
  • На сквозном практическом примере

Проект «GROOFFE»

Краткое описание из сайта проекта:

Все действия в курсе совершаются шаг за шагом в хронологической последовательности – с момента, когда Вы садитесь за компьютер не зная ничего о бюджетной подсистеме и настройках учетной подсистемы (какая учетная политика на предприятии, как распределяются затраты и т.д.) и заканчивая рабочей бюджетной моделью – настроенными бюджетами, источниками получения фактических данных, отчетами и правами пользователей, а также изменениями в учетной подсистеме под потребности бюджетной модели.

Проект «1С:Образование”

Краткое описание из сайта проекта:

Интернет-курс «Планирование и Бюджетирование в программе «1С:Управление производственным предприятием 8” позволяет получить любому пользователю, имеющему доступ в Интернет, системное представление о возможностях программы в части функционала, обеспечивающего формирование календарных планов продаж, производства и закупок, расчета производственной программы, расчета графика работы рабочих центров, а также о возможностях подсистемы бюджетирование.

Ресурс «1С:Образование» является официальным проектом самой фирмы 1С.

Подведем итог: главным достоинством «платных» проектов является полнота, целостность и последовательность в изложении материала. В тоже время, достоинством Youtube является «свободный» контент и огромное количество разнообразных видео по одному и тому же вопросу, что позволяет увидеть решение проблемы со всех возможных сторон.

Бюджетирование в «1С:Комплексной автоматизации» позволяет осуществлять финансовое планирование деятельности компании, вырабатывать оптимальные решения и контролировать достижение финансовых целей компании.

Методы бюджетного планирования могут использоваться на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. Ключевые особенности подсистемы «Бюджетирование» — это гибкость и масштабируемость для любого предприятия, удобный механизм настраиваемых бюджетных форм и финансовой отчетности.

Управление финансами и бюджетирование Преимущества подсистемы «Бюджетирование»:

  • это оперативно — не нужно ждать отчетов из соответствующих подразделений;
  • информация вводится только один раз — не нужно тратить время на ввод информации, полученной из других подразделений, в финансовые планы;
  • данные надежно защищены от потери и несанкционированного доступа;
  • широкие возможности финансового моделирования — планирование с учетом различных внешних и внутренних факторов;
  • гибкие отчеты в режиме онлайн, которые не надо «формировать» — они уже готовы.

Моделирование финансовых планов

В программе предусмотрен удобный инструментарий, позволяющий моделировать перспективные финансовые состояния предприятия с учетом имеющихся ресурсов, а также возможностей по привлечению дополнительного капитала. При построении бизнес-модели для нее предусмотрены следующие критерии:

  • регулируемая глубина детализации до организаций и подразделений предприятия;
  • индивидуальная настройка каждой из моделей с использованием подчиненных бюджетов произвольного уровня сложности;
  • неограниченное количество одновременно используемых моделей.

Производство стеллажей (модели бюджетирования)

Планирование оплат по планам продаж и закупок. Интеграционные возможности бюджетирования позволяют при построении бизнес-модели учитывать данные из других источников (например, планы продаж, закупок, производства). Предусмотрено автоматическое заполнение аналитик по партнерам, контрагентам, договорам, статьям движения денежных средств из документов планирования, касающихся торгово-закупочной деятельности предприятия. Кроме того, возможно планирование оплат как по выбранной статье бюджета, так и раздельное планирование оплат на аванс и оплату после отгрузки.

Настройка автоматического заполнения аналитик

Контроль расходов денежных средств.

Система позволяет обеспечить оперативный контроль над расходованием денежных средств в момент формирования заявки на выплату денежных средств.

Классификация по типам имеет следующий вид:

  • разрешающий — разрешают проведение заявок на расходование денежных средств, если сумма заявки не превысила остаток по лимитам (если превышение произошло, то проведение заявки на расходование денежных средств будет автоматически заблокировано);
  • дополнительно ограничивающий — выполняют функцию задания дополнительного лимита к основному, например, определен лимит по выбранной статье денежных средств, а требуется дополнительно установить лимит на партнера;
  • информационный — информируют о превышении лимита при проведении заявки на расходование денежных средств, но не блокируют ее проведение.

Контроль над использованием денежных средств может быть организован для произвольного периода (день, неделя, месяц, квартал, полугодие, год) по любым аналитикам доступным для документа Заявка на расходование денежных средств (например, статьи движения денежных средств, партнеры, подразделения и так далее).

Сравнение фактических и плановых данных

Сравнение прогнозных и фактических данных финансового состояния предприятия осуществляется в рамках бизнес-модели с возможностью использования различных сценариев (например, Квартальный план и Квартальный план с учетом внешних факторов) с оценкой итоговых сумм в валютах:

  • операции;
  • сценария;
  • управленческого/регламентированного учета.

Месячный план (сценарии бюджетирования) Источниками фактических данных для бюджетирования могут быть:

  • оперативный учет — источниками данных являются хозяйственные операции с возможностью определения источника суммы для выбранной операции;
  • регламентированный/международный учет — источниками данных являются остатки и обороты по счетам соответствующего плана счетов;
  • произвольные данные — позволяет настроить произвольную схему получения любых доступных в учетной системе фактических данных.

Оперативный учет

Скользящее планирование

В подсистеме «Бюджетирование» поддерживается скользящее планирование, отличительной особенностью которого является последовательный сдвиг периода планирования на величину, кратную периодичности планирования.

По прошествии одного периода в ранее введенные планы вносятся корректировки и добавляются новые периоды для сохранения итогового количества плановых периодов. Например, помесячный план на 3 месяца вперед каждый месяц уточняется на следующие 3 месяца.

Анализ бизнес-модели

Анализ может быть произведен с использованием трех различных типов бюджетных отчетов:

  • Бюджет — отображает только плановые значения;
  • Сравнение сценариев — позволяет сравнивать разные планы и контролировать отклонения по бюджетным статьям;
  • План-фактный анализ — позволяет сравнивать выбранный сценарий с фактическими данными, полученными за отчетный период.

При помощи данных типов отчетных форм доступно проведение анализа различного вида, например, план-факт и план-план с возможностью расчета отклонений в суммовом или процентом отношении.

БДР (с учетом внешних факторов) (Вид бюджета) Подробнее о возможностях подсистемы Бюджетирование см. доклад «Сценарии использования подсистемы бюджетирования в 1С:ERP».

Описание функциональности решения

Концептуально продукт является конструктором с широчайшими возможностями настройки ведения управленческого учета и финансового планирования. В частности, предусмотрена настройка связи с фактическими данными, добавлена возможность использования произвольной аналитики бюджетирования, реализована мощная система формирования управленческой отчетности и бюджетных форм. Функционал управленческой отчетности позволяет разрабатывать сложные отчеты с фиксированной и динамической структурой (по данным систем управления финансами предприятия, бюджетирования и бухгалтерии) без использования режима конфигуратора!

Скачать видеопрезентацию «ИТРП:Бюджетирование и финансы» и ознакомительные материалы >>

Решение полностью интегрируется с конфигурацией «1С:Бухгалтерия 8″ на уровне НСИ и документов (путем сравнения и объединения), соответственно, для его использования необходимо наличие у пользователя конфигурации «1С:Бухгалтерия 8″. Технически продукт представляет собой адаптированную подсистему бюджетирования из ERP-решения «ИТРП:Процессное производство 8″.

  • Бюджетирование по любому количеству фирм – бизнес-единиц. Построение прогнозных балансов отдельно по каждой фирме (ЦФО) или Организации. Формирование управленческого баланса в целом по фирме.
  • Бюджетирование по любому количеству сценариев.
  • Гибкая система-конструктор:
    • Создание произвольных управленческих показателей с произвольной аналитикой в визуальном режиме. Показатели при необходимости могут отражаться по прогнозному балансу (с использованием шаблонов проводок), либо фиксироваться в базе данных без использования двойной записи.
    • Формирование произвольных планов/бюджетов, настройка иерархических зависимостей показателей и шаблонов проводок по показателям. Отсутствие технологических ограничений к структуре статей бюджета.
    • Настройка финансовой модели предприятия, мастер-бюджета (БДР, БДДС, ББЛ), план-фактного анализа, произвольных функциональных бюджетов, учитывающих специфику предприятия – в визуальном режиме, без привлечения программистов и кодирования. Все настройки Системы управления финансами предприятия и Программы бюджетирования выполняются в режиме 1С:Предлриятие, поэтому внедрение могут выполнять специалисты предметной области.
  • Настройка произвольных «Источников данных» для различных целей, без использования конфигуратора и кодирования.
  • Плановые обороты показателей в разрезе аналитики.
  • Настройка иерархической взаимозависимости показателей.
  • Настройка шаблонов проводок для показателей отражающихся по прогнозному балансу.
  • Прогнозный баланс (Российский план счетов по умолчанию). План счетов можно модифицировать (создавать новые счета) и отключать предопределенные счета РСБУ.
  • Программа бюджетирования по «Показателям деятельности». Показатели детализируются произвольно настраиваемой аналитикой (любыми справочниками учетной системы), в том числе отдельными справочниками «Статьи движения денежных средств (ДДС)”, «Статьи бюджета доходов и расходов (БДР)”. Не требуется отдельная настройка источников фактических данных для каждой статьи.
  • Отдельные измерения бюджетирования – «ЦФО» и «Проекты».
    Произвольная аналитика бюджетирования, 5 субконто на плане счетов «Бюджетирование”, в том числе «ЦФО» и «Проекты».
  • Возможность использования произвольных классификаторов – аналитики бюджетирования, увязка позиций классификатора с позициями ключевых справочников системы (Статьями затрат, Прочие доходы и расходы и т.д.).
  • Хранение документов фактических хозяйственных операций (ссылок) из учетной подсистемы в проводках и оборотах подсистемы бюджетирования по пустому сценарию. Анализ фактических показателей в разрезе первоисточников – документов хозопераций.
  • Матричные, гибко настраиваемые формы ввода бюджетов (аналогичные Excel) через документ. Например, по строкам – аналитика, по колонкам – периоды. В ячейках – вводятся значения показателей. Одним документом отражаются обороты нескольких показателей по нескольким значениям аналитик и по нескольким периодам планирования.
  • Контроль бюджетов по целевым значениям и по лимитам, оперативно при вводе документов (бюджетных операций и Заявок на расход ДС).
  • Расчеты по моделям, хранение моделей как отдельной настройки и автоматическая модификация всех документов моделей при изменении модели.
  • Копирование данных бюджетирования между сценариями и периодами.
  • Актуализация бюджета с возможностью переноса отклонений на будущие периоды.
  • Несколько видов бюджетов:
    • Динамические бюджеты: Остатки счетов, обороты показателей и счетов, формульные показатели в бюджетах (вычисляемые ресурсы). План-фактный анализ любой настроенной формы бюджета и сравнение между сценариями.
    • Фиксированные бюджеты: настраиваемая иерархическая структура в разрезе произвольных аналитик: оборотов показателей, оборотов и остатков по счетам, формульные (вычисляемые) ресурсы. План-фактный анализ любой настроенной формы бюджета и сравнение между сценариями.
  • Произвольные управленческие отчеты (могут использоваться также как формы бюджетов), формируются на основе нескольких «Источников данных»:
    • Фиксированный отчет – формирование отчетов с произвольной иерархической структурой колонок, без настройки в конфигураторе. Формульные колонки, произвольные группировки.
    • Произвольный табличный отчет – настраивается в режиме 1С табличный документ (по аналогии с Excel), в ячейки которого по формулам извлекаются произвольные данные из базы данных 1С (любой подсистемы, в т.ч. под системы бюджетирования). Позволяет легко настраивать формы отчетности с произвольной нерегулярной жесткой структурой, не укладывающейся в функциональность построителя отчетов и системы компоновки данных.
  • Ввод заявок на расход, фиксация потребности в оплате. Резервирование ДС по заявке на расход.
  • Частичное и полное включение заявок на расход в реестр платежей.
  • Долгосрочное и краткосрочное планирование расхода и поступления денежных средств.
  • Утверждение реестра платежей на дату и период, формирование платежных поручений по реестру платежей.
  • Интерактивный платежный календарь, разноска платежей по заявкам в платежном календаре, анализ планово-расчетных остатков ДС на будущие даты, анализ кассовых разрывов.

Для использования продукта не требуются аппаратные ключи защиты. Количество пользователей не ограничено. Активация продукта выполняется программным способом – вводом кода активации. При использовании продукта в демонстрационном режиме и при использовании NFR-версии активация продукта не требуется, в этих режимах промышленная эксплуатация продукта недопустима (в т.ч. накладываются ограничения на объем данных и использование печатных форм).

Все отчеты (бюджеты) реализованы на системе компоновки данных.

Подробнее о концепции решения

Решение представляет собой «конструктор”, позволяющий настраивать произвольные финансовые модели деятельности предприятия, независимо от отрасли и сферы деятельности предприятия.

Финансовая модель настраивается с помощью следующих базовых объектов и инструментов:

  • Показатели бюджета и зависимости между показателями.
  • Прогнозный план счетов, 5 уровней субконто.
  • Аналитики показателей и субконто плана счетов.
  • Правила извлечения фактических данных в подсистему бюджетирования.
  • Правила расчета показателей модели на основе различных данных (остатков и оборотов по прогнозному плану счетов, оборотов других показателей, нормативно-справочной информации).
  • Средства разработки форм бюджетов и управленческих отчетов.

При настройке подсистемы для конкретного предприятия настраивается набор базовых объектов, которые образуют финансовую модель предприятия. В финансовую модель предприятия можно включить различного вида специфические операционные, функциональные бюджеты, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс и т.д.

Финансовая модель образует целостную и взаимоувязанную систему показателей и правил их зависимостей и расчета. Бюджетные формы представляют собой отчеты, в которые извлекаются данные финансовой модели.

Все настроенные формы бюджетов могут иметь вид, специфический для данного предприятия. Система предоставляет возможности разрабатывать произвольные формы бюджетов, как отчетов по финансовой модели. Все настройки выполняются в пользовательском режиме (в базе данных) и не требуют программирования.

В подсистеме реализованы механизмы управления денежными средствами, которые позволяют выполнять краткосрочное и долгосрочное планирование расхода и поступлений денежных средств, прогнозировать и устранять кассовые разрывы. Эти механизмы тесно интегрированы с подсистемой учета денежных средств конфигурации «1С:Бухгалтерия 8″.

Отличие подходов от бюджетирования в Excel

При построении системы бюджетирования в Excel пользователь использует множество таблиц, достаточно сложным образом связанных друг с другом. Преимущества – полная гибкость и методическая «свобода”. Обсуждение неудобств такого подхода выходит за рамки настоящего обзора, следует лишь отметить, что ограничений здесь достаточно много. Одно из основных неудобств – одни и те же по сути данные финансовой модели в разных бюджетах (бюджетных формах) проявляются в разных ракурсах (разной аналитике и детальности), что приводит к необходимости дублировать эти данные в разных листах Excel и настраивать их синхронизацию.

Подсистема бюджетирования, реализованная в продукте, в качестве данных для форм бюджетов использует централизованную целостную финансовую модель, которая хранится в виде оборотов (за период) показателей деятельности и остатков и оборотов по счетам прогнозного баланса, в разрезах необходимых аналитик.

Все формы бюджетов, независимо от их вида, в качестве данных используют информацию из этой модели, а также произвольные учетные и нормативно-справочные данные.

Планирование может проводиться по неограниченному количеству Сценариев бюджетирования.

Фактические данные в системе хранятся в том же формате, что и плановые данные. Для хранения фактических данных используется пустой сценарий бюджетирования. Такой подход обеспечивает корректность план-фактного анализа в разрезе любых аналитик, показателей и счетов прогнозного плана счетов.

Внедрение автоматизированной системы финансового планирования проводится в два этапа:

  • Анализ потребностей финансового планирования и бюджетирования. Формирование требований к финансовой модели.
  • Разработка и настройка финансовой модели. Разработка бюджетных форм для удобного просмотра плановых и фактических данных финансовой модели и план-фактного анализа.

Как отдельный этап следует рассматривать разработку и реализацию бизнес-процесса бюджетирования, как делегирования финансовой ответственности подразделениям и вовлечения подразделений в процесс финансового планирования.

Классическая финансовая модель

Финансовая модель состоит из совокупности показателей деятельности предприятия. В следующей таблице сведены типичные бюджетные формы и показатели деятельности, которые являются источниками данных для этих форм:

Бюджетная форма (бюджет) Показатель деятельности
Мастер-бюджет
Бюджет движения денежных средств (БДДС) Приход ДС, Расход ДС
Бюджет доходов и расходов (БДР) Доходы, Расходы
Прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу, ББЛ) Обороты и остатки по плану счетов бюджетирования.
Инвестиционный бюджет Закупки ОС, Затраты на модернизацию и т.д.
Функциональные бюджеты
Бюджет продаж Продажи
Бюджет запасов Запасы
Бюджет потребности Потребность
Бюджет закупок Закупки
Бюджет прямых материальных затрат Материальные затраты
Бюджет прямых затрат на оплату труда Затраты по зарплате
Бюджет общепроизводственных расходов Общепроизводственные расходы
Бюджет общехозяйственных расходов Общехозяйственные расходы
Бюджет коммерческих расходов Коммерческие расходы
Операционные бюджеты подразделений
Бюджет отдела продаж
Бюджет отдела закупок
Бюджет отдела главного технолога

Обычно в финансовой модели существует последовательность расчетов, основанная на значениях некоторых исходных показателей.

Сначала задаются исходные показатели, затем на основании этих показателей рассчитываются все зависимые показатели финансовой модели.

Например, для производственных предприятий чаще всего исходными показателями являются «Продажи” и «Запасы продукции на складах”.

  • Сначала задается бюджет продаж и бюджет запасов, затем рассчитывается объем выпуска и плановое поступление ДС от покупателей (БДДС),
    • по объему выпуска и нормативам расхода определяется потребность в материалах и трудовых ресурсах,
      • по потребности в материалах и бюджету запасов материалов (а также используя нормативы закупок) определяется плановые закупки (бюджет закупок),
        • по бюджету закупок определяется плановый расход денежных средств (БДДС) и т.д.

Возможна и другая модель – если основным ограничением деятельности предприятия является ограниченный объем закупок при неограниченном гарантированном сбыте – то исходным бюджетом является бюджет закупок, а далее финансовая модель просчитывается в последовательности, обратной приведенной выше.

Классическая финансовая модель имеет следующий вид:

В простейшем случае можно считать, что каждый прямоугольник на этой схеме – это «Показатель деятельности”, которые в финансовой модели разворачивается по необходимым аналитикам – ЦФО, проектам, прочим разрезам

Разумеется, приведенная выше схема отражает только простейшую финансовую модель. Например, на практике может потребоваться выделение в явном виде таких показателей, как «Закупки вспомогательных материалов”, «Закупки запчастей” и т.д.

Отметим, что бюджеты, основанные на данных о плановых остатках активов или пассивов, в большинстве случаев могут строиться на данных прогнозного баланса. Например, в приведенной выше схеме плановое поступление денежных средств может порождать проводки по прогнозному плану счетов с соответствующим изменением взаиморасчетов с покупателями (остатков дебиторской задолженности).

Показатели бюджета

Механизмы подсистемы «Бюджетирование” обеспечивают конструирование произвольных финансовых моделей с помощью элементарных «кирпичиков” – Показателей бюджета.

Показатель бюджета в терминологии подсистемы соответствует некоторому определенному показателю деятельности предприятия, имеющему суммовое и/или количественное выражение. Показатели не имеют остатков на начало и конец периода, в системе фиксируются только объемные значения показателей (обороты) за период.

В подсистеме «Бюджетирование” можно создать произвольные показатели бюджета и настроить аналитику показателей, правила зависимости между показателями, правила отражения показателей по прогнозному балансу:

Согласно этой схеме, основной «кирпичик” финансовой модели – это «Показатель бюджета”. Настройки показателя бюджета следующие:

  1. Аналитика показателя. К одному показателю можно подключить три вида произвольной аналитики,. В системе предусмотрен список аналитик бюджетирования, состоящий из основных справочников системы, таких как Номенклатура, Номенклатурные группы, Контрагенты, Сегменты рынка, Статьи затрат, Прочие доходы и расходыи т.д. Кроме того, для любого показателя можно использовать аналитику «ЦФО” и «Проект”.
  2. Шаблон проводок. Для показателя можно настроить список проводок по прогнозному плану счетов, которые автоматически формируются при записи в базу данных показателя. Для каждой проводки можно указать – для каких значений аналитик эта проводка формируется. Таким образом, проводка по прогнозному плану счетов (если не учитывать сервисные документы) может быть сформирована только через оборот «родительского” показателя.
  3. Правила формирования зависимых показателей. Для каждого зависимого показателя можно указать значения аналитик, при которых формируется зависимый показатель. Для зависимого показателя можно также настроить зависимые показатели. Правила зависимостей, таким образом, могут быть иерархическими. В правилах зависимости можно задавать распределение зависимых показателей по периодам.

Таким образом, финансовая модель в качестве своей «верхушки” может иметь ограниченный перечень исходных показателей, которые вводятся вручную. Далее с помощью зависимых показателей и регламентных расчетов формируются обороты показателей, которые зависят от исходных показателей.

Например, если в качестве исходных показателей используются плановые продажи по периодам в количественном и стоимостном выражении, то финансовая модель может содержать следующие зависимые показатели, которые рассчитываются автоматически:

  1. План производства
  2. План потребности ресурсов под производство (на основании норм расхода)
  3. План закупок (на основании данных о ценах поставщиков и норматива неснижаемого остатка сырья)
  4. План оплаты покупателей
  5. План оплаты поставщикам

Таким образом, такая финансовая модель позволяет планировать в самом простом виде основной финансовый цикл, рентабельность, прибыль и состояние денежных средств предприятия на любое количество периодов. При этом можно запланировать повышение цен на сырье, изменение отпускных цен, изменение курсов валют и прочие факторы, влияющие на финансовую модель.

Важно отметить, что используя только одни показатели без шаблонов проводок, нельзя планировать остатки в каком бы то ни было виде, поскольку показатель по определению является оборотным (за период) параметром.

Однако, планирование остатков можно вести используя только забалансовые счета, что позволяет создавать финансовые модели с планированием остатков финансовых и материальных ресурсов без использования прогнозного баланса и двойной записи.

Как уже отмечалось выше, в подсистеме «Бюджетирование” используется следующая аналитика бюджетирования:

  • Показатель бюджета
  • Организация (фирма)
  • Сценарий бюджетирования
  • Валюта
  • ЦФО
  • Проект
  • Аналитика 1 (дополнительная)
  • Аналитика 2 (дополнительная)
  • Аналитика 3 (дополнительная)

В качестве дополнительной аналитики может быть использованы основные справочники конфигурации и некоторые перечисления.

Подключение вновь созданных (отсутствующих в типовом решении) справочников к аналитическим измерениям бюджетирования выполняется в режиме «Конфигуратор”. С технической точки зрения, для построения аналитики используется план видов характеристик «Виды аналитики бюджетирования”.

Для прогнозного плана счетов предусмотрены 5 уровней субконто. Тип субконто может быть установлен: «ЦФО”, «Проект”, либо прочая аналитика бюджетирования, согласно типам аналитик, установленным в плане видов характеристик «Виды аналитики бюджетирования”.

Сущность Показателя бюджета, как показателя деятельности, рассмотрена выше. Рассмотрим остальные аналитические измерения.

  • Организация. Юридическое лицо или структурная бизнес-единица. Если требуется использовать несколько прогнозных балансов (каждый по своей организации), то необходимо разделять балансы по организациям. Если прогнозный баланс по предприятию один, то в качестве элементов учета по разным организациям удобно использовать измерение «ЦФО”.
  • Сценарий бюджетирования. Дополнительный разделитель данных. Позволяет создавать версии планов или модели, например, «Пессимистический” и «Оптимистический” планы. По пустому сценарию ведется учет фактических данных.
  • Валюта. Поддерживается планирование суммовых показателей не только в настроенной валюте управленческого учета, но и параллельно в другой валюте. Данное измерение указывает валюту валютной суммы.
  • Проект. В самом общем случае – выделенный сегмент деятельности предприятия. Классическое определение проекта – это мероприятие с определенными временными рамками и заданным результатом. В подсистеме «Бюджетирование” сущность проекта несколько шире. Например, типичным является выделение некоторого вида деятельности предприятия в «Проект”, очевидно, что о временных рамках здесь речь уже не идет.
  • ЦФО. Центр финансовой ответственности – ключевое измерение бюджетирования. ЦФО – это сегмент внутри предприятия (структурная бизнес-единица, организация, подразделение, группа подразделений и т.д.) отвечающая за достижение определенных финансовых показателей. Список всех ЦФО предприятия образует его Финансовую структуру.

Все виды аналитик бюджетирования содержатся в плане видов характеристик «Виды аналитики бюджетирования”:

Основные задачи бюджетирования компании:

  • Повысить управляемость компании, как коммерческой структуры
  • Увеличить финансовый результат деятельности компании
  • Создать и дополнить информацию, служащую д=основой для принятия управленческих решений
  • Увеличить финансовую отдачу от расходов и вложений
  • Серьезно повысить эффективность управления ресурсами компании.

Исходя из вышеуказанного можно сделать вывод, что внедрение и автоматизация бюджетирования дадут новые мощные инструменты для увеличения прибыли компании и поддержания ее роста.

Что же именно нужно сделать для эффективного внедрения бюджетирования?

Самое первое что требуется – это осознание и признание того факта, что внедрение бюджетирования не пустяковая задача. Нельзя будет получить желаемый результат, просто купив какую-то «программку» и установив на сервер компании. Внедрение бюджетирования и процесс автоматизации – это серьезный шаг для компании. И реализация данного проекта всегда довольно масштабная задача – так как бюджетирование – это работа со всеми финансовыми потоками компании. Их контроль и распределение. А, следовательно, ошибки тут могут иметь чрезвычайно серьезные последствия. И потому в проекте внедрения бюджетирования должны принять участия не только главы департаментов и топ-менеджмент, но и вся финансовая служба, которая и будет заниматься сбором, анализом и корректировкой финансовых планов всей компании и каждого департамента внутри нее.

Второе, что требуется помнить, это то, что, хотя бюджетирование базируется на общих для всех понятиях и постулатах и предоставляет универсальные для всех инструменты работы, однако бизнес-процессы финансового планирования и выполнения планов у каждой компании определенно свои. Так как каждый глава предприятия сам решает, как ему нужно считать и расходовать свои деньги. На том простом основании, что это его деньги. Поэтому нет единого стандартного клеше по внедрению бюджетирования. И приглашая компанию интегратора, логичным действием после этого станет проведение детального обследования, с целью точного понимания и фиксации процессов финансового планирования, разделения прав и обязанностей в этой сфере между департаментами и сотрудниками. С завидной регулярностью на этом этапе компания и формирует для себя прозрачность понимания всей структуры работы финансовой службы планирования и даже оптимизирует ее работу, на основе полученных данных.

Структура внедрения бюджетирования

Шаг 1. Формирование финансовой структуры

Основой финансовой структуры предприятия служат такие вводимые понятия как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Это понятие вводят для возможности разделить финансовую и производственную ответственность на предприятии между различными ее структурами (отделами, департаментами, филиалами и пр). Это необходимо для возможности и упрощения планирования и контроля. Чаще всего ЦФО приравнивается к какому-то одному отделу\департаменты\филиалу. Однако, это не обязательно строгое правило. Бывает, когда ввиду определенных обстоятельств в одно ЦФО входит несколько отделов или один отдел входит в состав нескольких разных ЦФО. Однако на практике расхожий вариант все же это одни департамент – один ЦФО. ЦФО могут быть:

  • Центр затрат (ЦЗ). Как правило это ряд отделов или департаментов, которые не приносят компании никакой финансовой выгоды напрямую, а генерируют лишь затраты на деятельность – отдел кадров, бухгалтерия, IT-отдел и пр.
  • Центр доходов (ЦД). В данные ЦФО входят те подразделения, которые непосредственно являются структурами, извлекающими прибыль – департаменты продаж, дилерские отделы и так далее.

Шаг 2. Формирование структуры бюджетов

В ходе данного шага необходимо сформировать все общую структуру бюджетов компании, где будут учитываться все особенности и аналитики, опираясь на которые будет опираться база планирования, распределения лимитов и последующий анализ выполнения планов.

Шаг 3. Разработка учетно-финансовой политики

В ходе данного шага создается или реформируется учетная и финансовая политика компании, иными словами, те составляется набор правил ведения и сбора бухгалтерского, производственного и оперативного учета.

Шаг 4. Подготовка регламентирующих документов

При переходе к данному шагу запускается процедура по созданию регламентирующей документации для целей планирования, закрепляющих последовательность и структуру процессов планирования, отслеживания и анализа сбоев при выполнении бюджетов, и кроме того процедур внесения корректировки в бюджеты.

Шаг 5. Операционный и финансовый бюджет

Завершающий шаг. Проводятся действия, направленные на создание операционного и финансового бюджетов на необходимый период времени. После следует сценарный анализ и внесение корректировок по показательным результатам проведенного анализа.

Кейс 1

Тебе нужно продать наши сервисы компании Lynda.com Как ты это сделаешь? Опиши пошагово. Какое письмо ты им отправишь? Напиши его (продающийся текст).

  1. Определю точки пересечения их возможных интересов и компетенций компании Фора. В ходе поверхностной оценки точка пересечения – это интерактивность дистанционного обучения и процессов получения знаний и профессиональной экспертизы.
  2. Подготовлю предложение\презентацию услуг компании Фора. В составе предложения будут перечисляться выгодны от получения клиентом данного решения. В частности может быть предложен продукт – интерактивные консультации экспертов по направлениям обучения, проводимых компанией Lynda, реализованных на базе создания профессиональной социальной сети преподавателей и обучающихся, с возможность публиковать видео вопросы и видео-ответы\решения. То есть организовать сервис как консультаций с преподавателем, так и запрос экспертного мнения.Данный сервис будет полезен для обеспечения пролонгации оплаты доступа пользователей к ресурсу даже после прохождения всех курсов. Мотивацией будет служить наличие пула экспертов.
  3. Определить, кому будет интересен данный продукт в компании и через кого возможно будет осуществить максимально продуктивную коммуникацию и последующую продажу данного решения или выход на решение текущих задач клиента лежащих в поле компетенций Форы. Ключевым лицом может быть, как коммерческий директор, являющийся центром заинтересованность стабилизации и увеличения получения прибыли от их основной деятельности, технический директор, в задачи которого входит совершенствование сервиса, или же CIO директор, который в целом должен быть в курсе планируемых проектов, так как является контроллером все технической и программной инфраструктуры компании. Кроме того, таким ключевым лицом может служить и руководитель отдела маркетинга, для которого предлагаемый инструмент может служить дополнительным преимуществом предлагаемого пользователям продукта и как следствие может быть один двигателей ряда маркетинговых активностей по привлечению и удержанию пользователей.
  4. Только после того как будет определена роль того лица кому будет адресовано письмо, а также выявлены его контактные данные, в том числе имя и фамилия для персонализации обращения, будет уместно говорить о составлении текста письма.
  5. Составлять письмо, адресованное на общую почту или на общую почту какого-либо департамента, которое не будет персонифицировано не продуктивно и будет восприниматься как СПАМ рассылка.
  6. После написания персонифицированного письма необходимо будет совершить звонок с целью убедиться в получении и прочтении письма и обговорить возможность обсудить содержание письма с клиентом. А далее в зависимости от результативности выстраивать последующие действия по продаже сервисса.

Кейс 2

СТО корпорации которая является производителей IP камер согласилась на скайп встречу с тобой завтра. Опиши, как можно больших деталях – твои действия, чтобы подготовиться к звонку, какую цель ты поставишь по в ходе предстоящего звонка? Какой результат будешь считать успехом а какой неудачей?

  1. Определить точки общих интересов. В частности, это системы компьютерного зрения и специализированные решения в сфере видеонаблюдения.
  2. Выявить текущих поставщиков программных решений для специализированных решений видеонаблюдения предоставляемыми производителем. Если таковых нет – предложить сформировать такой бандл (совместное технико-программное решение).
  3. Привести доводы о возможных выгодах такого предложения на рынке – получения дополнительных конкурентных преимуществ, возможность занять новые ниши для реализации продукции.
  4. Предложить провести пилотный проект доказывающий эффективность работы решения на базе их предприятия. К примеру систему распознавая лиц, сопряженную с аутентификацией в системе учета рабочего времени, для целей учета кол-ва отсутствий сотрудников на рабочем месте (обед, курения, непродуктивные беседы в коридорах, ранние уходы, опоздания).
  5. Выявить лиц, которых могло бы заинтересовать подобного рода сотрудничество. Коммерческий отдел, отдел маркетинга.
  6. Эффективным результатов будет являться готовность клиента обсудить конкретную реализацию возможного решения (предлагаемого или имеющийся иной задачи), при этом дата следующего контакта должна быть озвучена не позднее, чем в пределах двух недель от текущей даты.

Назад к списку

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *