Анкета на мотивацию персонала

Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ____________________________________________________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я — ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ____________________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ____________________________________________________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ____________________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

Очень важно

Не очень важно

Совсем не важно

1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии

2. Доплаты за квалификацию

3. Доплаты за тяжелые и вредные условия

4. Социальные выплаты и льготы, пособия

5. Доходы от капитала, акций

6. Любые дополнительные приработки

7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ____________________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ____________________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я — среди своих.

6. Другое: ____________________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ____________________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ____________________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ____________________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ____________________________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: ____________________________________________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ — нечестолюбивый тип, «странник»; ИН — инструментальный тип, «инструментал»; ПР — профессиональный тип, «профессионал» ; ПА — патриотический тип, «патриот»; ХО — хозяйский тип, «хозяин».

Вопросы

Типы трудовой мотивации,
идентифицируемые соответствующими
вариантами (номерами) ответов

ИН

ПР

ПА

ХО

СТ

3,1

4,7

1,4,7

1,2,4,5

1,2,4

2,5

3,7

4,6

3,5

1,3

7,8

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

Тип
мотивации

Количество ответов

Индекс

Ранг

СТ

0,065

ИН

0,129

ПР

0,290

ПА

0,161

ХО

0,226

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

ИН

ПР

ПА

ХО

СТ

На первом месте

13,3

46,7

33,3

6,7

6,7

На первом или втором месте

33,3

73,3

46,7

26,7

40,0

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования

Мотивационный тип

Инструментал

Профессионал

Патриот

Хозяин

Странник

Негативные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организационные

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.

«Применима» – может быть использована.

«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

«Запрещена» – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

Раздел: тесты по психологии с ответами.

Тесты по психологии личности.

Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя — тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения — при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса — стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один — самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры — сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно — или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» — вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников — если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что — нет; чего они боятся, чему — радуются; что их вдохновляет, а что — снижает работоспособность? Лучший способ — спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

  • убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
  • сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
  • снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
  • совершенствовать корпоративную культуру;
  • повысить лояльность работников к компании;
  • увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты — анкеты и опросники — целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария — сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос — это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, — диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ — с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса — четкого и эффективного плана действий по реализации изменений — нет. Или: результаты получены, но — не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых — индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой — не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения

  1. Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт — это возможность продемонстрировать нашу заботу о них.
  2. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением.
  3. Будьте лидером: лидировать может каждый, например — управляя самим собой.
  4. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый.
  5. Стремитесь к совершенству.
  6. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество.
  7. Делитесь знаниями.
  8. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам — работать друг с другом.
  9. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего.
  10. Радуйтесь жизни! Если не получается — найдите причину недовольства и устраните ее!

Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» — станет привычной в этой компании.

Приложение

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.

№ п/п

Утверждения

Оценка

Категорически не согласен

Не совсем согласен

Не знаю

Частично согласен

Полностью согласен

I. Ожидания

Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям

Я горжусь тем, что работаю в своей компании

II. Продуктивность

Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу

Решения принимаются оперативно

III. Взаимодействие

Отделы сотрудничают друг с другом эффективно

Происходит обмен опытом

IV. Безопасность

Мне обеспечили безопасные условия труда

V. Потенциал

Риск поощряется

Творческая инициатива вознаграждается

VI. Коммуникации

Я получаю достаточно необходимой для работы информации

Я могу свободно высказывать свое мнение

VII. Справедливость

Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо

VIII. Этичность

Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения

Мой начальник является для меня образцом этичного поведения

IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 лет

более 5 лет

не знаю

X. Порекомендовали бы Вы своим друзьям работать в компании?

конечно нет

возможно нет

возможно

возможно да

конечно да

XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании

XII. Как долго Вы проработали в компании?

менее 1 года

1–2 года

2–5 года

5–10 года

10 и более лет

XIII. Укажите Ваш возраст

более 21 года

от 21 до 34 лет

от 35 до 44 лет

55 и старше

XIV. Укажите Ваш пол

мужской

женский

XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете

XVI. Оцените нашу компанию как работодателя

Прокомментируйте свою оценку

Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

У людей со стороны более объективный, незамыленный взгляд на ситуацию. Но всегда ли привлечение консультантов – положительный момент? Какие плюсы и минусы в том и другом случае?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне кажется, для того чтобы провести анкетирование, во-первых, качественно, во-вторых, максимально объективно, любой новый формат опроса лучше заказать у тех, кто профессионально занимается такой работой. В процессе сотрудничества с привлеченными специалистами нужно у них учиться, перенимать их опыт, чтобы уметь проводить подобные опросы самостоятельно. Не секрет, что привлечение внешних консультантов стоит денег, поэтому во многих компаниях предпочитают обходиться собственными силами. Какие я здесь вижу риски?

  • Низкий уровень профессионализма, отсутствие опыта, более широкой картины.
  • Замыленность взгляда, неспособность увидеть узкие места.
  • Зависимость от руководства, нежелание задавать неудобные для него вопросы, микширование результатов.

Стоит обратить внимание на различные онлайн-технологии таких опросов, что значительно снижает издержки на их проведение, повышает доверие участников к исследованию и ограничивает возможность вмешательства любых заинтересованных лиц на этапе подведения итогов.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

При проведении опроса внешними консультантами сотрудники часто больше раскрываются. Кроме того, это экономит время внутренних сотрудников и позволяет его использовать для решения других задач. Однако данная процедура достаточно дорогостоящая, и ее все-таки можно осуществить своими силами. Анкеты, составленные внешними провайдерами, часто бывают шаблонными, и, чтобы привести их в нужный формат, тратится значительное время, так как консультанты долго вникают во внутренние процессы. Мне кажется, что опросы можно проводить самостоятельно, особенно при наличии интранет-порталов, при соблюдении анонимности.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

На мой взгляд, приглашение консультанта – это возможность посмотреть на компанию со стороны. Можно сказать, что мнение независимого эксперта более объективное, а взгляд на поставленную проблему более свежий и незамыленный, так как консультант смотрит на ситуацию в компании не через призму внутрикорпоративных установок, порядков и обычаев.

Аргумент против приглашения стороннего консультанта – возможный вынос сора из избы, то есть утечка информации, которая негативно сказывается на имидже организации. Возможно также ухудшение психологического климата в компании, что снизит эффективность ее функционирования вследствие неправильно простроенных коммуникаций между консультантом и персоналом, а также некорректной постановки целей консультаций.

Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting:

Недаром говорят, что иногда бывает необходим взгляд со стороны. Я бы привлекала внешних специалистов и интегрировала их в рабочие группы вместе с сотрудниками компании. Взгляд со стороны позволит увидеть те вещи, на которые, возможно, не обратят внимание сотрудники компании, плюс у внешних консультантов уже имеется разнообразный опыт, что позволит увидеть бизнес-ситуацию гораздо шире. Привлечение же внутренних сотрудников в команду повысит степень лояльности, доверия персонала к подобного рода опросам.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Как показывает практика, необходимо проводить опросы сотрудников с определенной периодичностью, каких бы размеров компания ни была. Это позволяет держать руку на пульсе, своевременно выявлять слабые места корпоративной культуры, мотивации, очаги недовольства сотрудников и своевременно их устранять.

Получая обратную связь от персонала, можно работать на перспективу, планируя и разрабатывая мероприятия, которые будут мотивировать сотрудников в дальнейшем.

Помимо этого, опросы повышают степень удовлетворенности работающих. Они видят, что компания проявляет интерес к их мнению. Очень хорошо, если по итогам опроса или анкетирования произведены соответствующие изменения, тогда сотрудники видят, что от опроса есть конкретный результат, и их лояльность к текущему работодателю повышается.

Перед опросом или анкетированием важно провести подготовительную работу, то есть четко определить цели, а также готовность компании к изменениям, если необходимость таковых будет озвучена персоналом. Дело в том, что если сотрудники в ходе опроса выскажут свои пожелания, а реакции от руководства не последует, то мероприятие будет носить обратный, демотивирующий эффект и в дальнейших опросах работники просто не захотят участвовать.

Необходимо определиться, в какой форме будет проводиться опрос или анкетирование. Нужно учитывать размер компании, а также специфику корпоративной культуры. Предварительно следует проинформировать всех работников, зачем проводится данное мероприятие и какие изменения могут произойти. Это важно сделать, чтобы сотрудники были открыты и позитивно настроены, давали более развернутые и откровенные ответы. Для большей безопасности и открытости лучше, конечно же, проводить анонимные опросы.

Что касается того, кто будет проводить опрос или анкетирование, тут тоже немаловажную роль играет размер компании и ее корпоративная культура, но прежде всего необходимо ориентироваться на цель, которую преследует руководство компании, организовывая подобное мероприятие.

Если работодателю необходимо просто понять настроение сотрудников, их готовность к локальным, небольшим изменениям в каких-либо процедурах, то целесообразно провести опрос силами собственного отдела персонала, так как специалисты данного подразделения знают структуру компании, подразделения, специфику и прочие тонкости. В результате такой опрос обойдется гораздо дешевле. В качестве минуса можно отметить длительный срок обработки полученной в ходе опроса информации. Данный процесс может затянуться из-за нехватки ресурсов и занятости HR-специалистов ежедневной работой. Кроме того, вероятна некоторая неискренность ответов, так как персонал может опасаться реакции топ-менеджмента на критические замечания.

Если же перед руководством компании стоит глобальная и серьезная задача, например, изменение организационной культуры, то целесообразно пригласить стороннюю организацию, которая, проведя необходимые мероприятия (опрос, анкетирование и т.д.), объективно и оперативно обработает информацию и предложит схему дальнейших действий. Но тут есть свои минусы: могут быть погрешности из-за незнания нюансов компании, а финансовые расходы в этом случае будут гораздо ощутимее.

В компании ВКС мы несколько раз в год проводим анкетирование персонала, и всегда анонимное. В последний раз мы опробовали более автоматизированный вариант, когда сотрудникам по электронной почте рассылалась ссылка на анкету, что гарантировало полную анонимность. Результаты были отличные в плане полноты информации, а в сравнении с предыдущими опросами более откровенные и полные. Автоматизированная форма анкетирования позволяет быстрее обрабатывать результаты. Простота работы с данными дает возможность проводить подобные опросы силами отдела персонала компании.

После проведения уже нескольких опросов могу с уверенностью сказать, что не стоит пренебрегать таким способом получения обратной связи от сотрудников, так как компания на основе полученной информации сможет уже более точечно разрабатывать различные мероприятия. Положительные последствия: уменьшение расходов и довольный персонал.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *