Ассесмент

Содержание

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

  • подбор штатных единиц;
  • внутренние переводы;
  • подбор резерва для развития компании;
  • контроллинг;
  • повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
  • мотивация подчиненных;
  • оптимизация СОТ;
  • составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

  • выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
  • личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
  • компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
  • сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
  • возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
  • произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).

Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

  1. оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
  2. структурированное интервью;
  3. профтестирование;
  4. тестирование навыков;
  5. личностный тестинг;
  6. неструктурированное интервью;
  7. рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование

Ассессмент-центр (далее – АЦ) — оценочная методика, в основе которой лежит наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено проблематикой работы в той или иной должности. Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения профпригодности работника.

Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур и элементах оценочной системы (критериях, шкалах).

Первоначально метод применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и подготовленности.

В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956 года. В это время крупнейшая телекоммуникационная американская корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.

Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду отсутствия результативности старых методик.

Алгоритм его проведения строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих государствах:

  • Россия;
  • Германия;
  • Великобритания;
  • ЮАР;
  • Индонезия.

Что касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году, инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

  1. При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
  2. Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
  3. В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
  4. Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
  5. Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
  6. Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

  1. Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
  2. Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
  3. Аформальность оценивания.
  4. Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
  5. Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Кто вправе проводить оценку

Оценка может проводиться:

  1. одним специалистом-универсалом (внутренним либо приглашенным);
  2. экспертной командой.

Так, внутренними консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие средства для содержания оценщиков. Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить достоверные результаты.

Во втором случае в оценке участвуют:

  1. Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами ассессмент центра.
  2. Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы наблюдателем.
  3. Администратор – ответственен за технические вопросы оценки, подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления.
  4. Ролевой участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально обученный человек.
  5. Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию, подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
  6. Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего, обладает навыками в области менеджмента или психологии.

Этапы проведения оценки

Проведение оценки персонала включает в себя определенные этапы:

Этап 1. Подготовительный

На данном этапе между экспертами и административным органом происходит обсуждение и определение:

  • целей оценивания;
  • его процедур;
  • его критериев.

Так, от поставленных целей будет зависимость существенность тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав экспертной группы и, непосредственно, конечный результат.

После этого проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.

Здесь важно четко определиться со временем проведения всей процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное время будет варьироваться в зависимости от:

  • количества испытуемых (в идеале, не больше 10 человек);
  • глубины оценивания;
  • состава и подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных специалистов;
  • нестандартности критериев, потребности в разработке принципиально нового инструментария.

Далее определяются оценочные критерии. Их разработка базируется на анализе ожидаемой от подчиненных деятельности, после чего группой специалистов составляется оценочная система.

Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два подхода к этому:

  1. заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым следует оценить кадры;
  2. они выявляются и описываются специалистами самостоятельно, исходя из анализа должности.

Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это – определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на практике.

Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к командной работе, принятию решений и взятию ответственности, клиентоориентированность, коммуникативные качества.

Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр, может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом, профнепригодны с точки зрения оценивания.

Стандартная процедура включает оценку испытуемых по 5— 10 компетенциям, представленных в виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из способностей.

После этого подбираются оценочные методы, позволяющие достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным критериям.

Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке информируются сотрудники.

От сотрудников необходимо получить письменное согласие на обработку персональных данных.

Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра

В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть классифицировано как позитивное или негативное. После этого они сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по всему качеству.

Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:

  • деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя, являющееся основой метода. Участники должны выработать персональное или коллективно групповое решение, найти выход, проявить креативность, достигнуть поставленного задания за короткий срок. За обсуждением следит экспертная группа, в частности, ведущий и наблюдатель. Последний формирует мнение об уровне компетенции сотрудников, мыслительных и организаторских способностях, а также дает оценку их действий по следующей схеме: наблюдение – описание – классификация – оценка. Ведущий должен обеспечивать независимость последней, пресекать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий испытуемыми. Исследование НК РЧК, проведенное в России, показало, что наиболее востребованными среди отечественных респондентов являются аналитические кейсы (88,5 %) и ролевые игры (86,7 %). Тест и интервью после моделирования случаев позволяют объединить в одно целое оценки и сделать получившийся результат особенно точным;

Игры лучше проводить в середине ассессмент-центра для того, чтобы участники адаптировались и не чувствовали влияния внешних условий.

  • тесты психологической, профессиональной и общей направленности – позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы;

Должна быть исключена двусмысленная трактовка вопросов. Они должны быть конкретными и предполагать единственно правильный ответ из нескольких вариантов, что поможет лучше систематизировать результаты и избежать ошибок.

  • интервью с экспертом – нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.
  • персональный анализ предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель поведения в той или иной деловой ситуации;
  • самопрезентация участника команде специалистов;
  • биографическое анкетирование;
  • описание рабочих достижений;
  • экспертное наблюдение, на основании которого формируются для каждого оцениваемого;
  • Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами, участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения составляются специальные опросники с перечнем характеристик.

Первые четыре процедуры – основные. В целом же, приемы в каждом отдельном случае могут отличаться в зависимости от цели, поставленной клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется. Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и совершается на подготовительном этапе.

Примеры деловых игр:

  1. Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого. Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует объяснить принятое решение. Ответы испытуемых той компании, в которой имела место игра, сводились к следующему: сказать тем, кто остался без премиальных, о том, что они ее не заработали, либо что было все возможное для равноценной оплаты, но вышестоящее руководство дало иное распоряжение.
  2. Перед испытуемыми стоит задача оптимально распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится 60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума, стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также получать обратную связь.
  3. Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным» клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.

Типология тестов:

  1. Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать навыкам интерпретации итогов.
  2. Психологические (психодиагностические) тесты – используются для получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных кандидатов между собой и с группой.

Этап 3. Подведение итогов и фидбэк

Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым, их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.

Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного, уровень его способностей и иные характеристики, а также даются рекомендации по личностному развитию и определяются возможности карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще и качественные.

Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.

В ходе презентации важно учитывать несколько моментов:

  • после тщательного ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы, которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных критериев;
  • в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с первоначально определенной целью ассессмент-центра.

После этого или параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления персональных рекомендаций по саморазвитию. Это усиливает их мотивацию и заинтересованность в повышении продуктивности.

Что оценивается на протяжении АЦ

Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие критерии:

  • интеллектуальный;
  • эмоциональный;
  • коммуникационный;
  • самооценка;
  • лидерские качества.

Нисходящие показатели шкалы следующие:

  • Совершенная некомпетентность — подчиненный не только халатно относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
  • Кратковременная некомпетентность — компетенцию можно развивать;
  • Средняя оценка — сотрудник способен к нормальной работе в обычных ситуациях;
  • Высокая компетенция — подчиненный способен эффективно работать даже в нестандартных ситуациях;
  • Компетенция лидера — участник вел себя спокойно даже в непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.

Таким образом, ассессмент-центр — наиболее действенный способ кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи, узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по определению потенциальных зон роста.

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т — крупнейшая американская компания — построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления — проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

  • Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
  • Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
  • Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
  • Оптимизировать управленческую функцию организации.
  • Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

Достоинства Недостатки
АЦ дает сотрудникам понимание стратегии компании, в которой они хотят работать или уже работают. Проведение оценки персонала таким способом обойдется гораздо дороже, чем обыкновенное собеседование или внутреннее тестирование работников.
АЦ — это 100% объективная оценка. Только при помощи этого приема можно настолько всесторонне и глубоко изучить кадры. Время. Если интервью или тест можно провести вне работы, то АЦ возможен только в рабочее время и займет в среднем полтора дня.
Метод выявляет сотрудников, которые хотят и будут развиваться. И это позволяет предприятию более целесообразно вкладывать деньги в обучение персонала. Для полноценного АЦ нужно подготовить наблюдателей, которые набираются из работающих в организации людей. На тренинг необходимо выделить три дня.
Программа легко воспринимается оцениваемыми. Ее результаты совершенно понятны.
Процедура уже сама по себе является определенным этапом развития. Полученная оценка вызывает доверие у сотрудников.
Обратная связь мотивирует персонал к самосовершенствованию.

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

  • Традиционный — диагностика компетенций персонала.
  • Стратегический — прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
  • Командообразующий — такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
  • Развивающий — Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
  • Индивидуальный — комплексная оценка руководителя.

Чем отличается аутсорсинг от аутстаффинга? Читайте в нашей статье.

Возможно ли увольнение пенсионера по инициативе работодателя за нарушение трудовой дисциплины? Узнайте .

Ассессмент-центр как метод оценки персонала

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

  • комплексной;
  • независимой;
  • однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

  • Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
  • Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
  • Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
  • Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена — это:

  • влияние на персонал;
  • самоорганизация;
  • умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

  • деловая игра;
  • собеседование;
  • тестирование.

Деловая игра — это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

  • усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
  • регулярных тренингов;
  • практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

  • Модель компетенций.
  • Инструменты оценивания.
  • Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

  • диагностирование;
  • контрольные замеры;
  • деловая характеристика;
  • рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

  • рейтинг;
  • экспертный отбор;
  • публичное закрепление моделей компетенций;
  • стратификация;
  • ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что входит в понятие «деловая оценка персонала»?

Про составление баланса рабочего времени читайте .

Сколько стоит восстановить трудовую книжку? Узнайте .

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

  • интеллектуальный;
  • эмоциональный;
  • коммуникационный;
  • самооценку;
  • лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

  • Абсолютная некомпетентность — сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
  • Временная некомпетентность — компетенция может быть развита.
  • Средний показатель — сотрудник надежен в обычных ситуациях.
  • Высокая компетенция — специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
  • Показатель лидера — участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Они содержат интегрированные оценки компетенций от наблюдателей, подробные описания уровня способностей и рекомендации по развитию испытуемого. Итоги оценочной программы могут с высочайшей точностью определить возможность карьерного роста для всех сотрудников, участвовавших в АС.

Ассессмент-центр — самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты — это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

5. Важно уйти от оценочных суждений

Постарайтесь уйти от оценочных суждений в ответах. Понятно, что проблема есть и она возникла в результате чьей — то ошибки или недоработки. Именно поэтому ситуация и обсуждается в кейсе и выдается на ассессменте. Именно поэтому место руководителя свободно сегодня или собирается освободиться.

Иногда в окончательную оценку работы над кейсом входит обстоятельство: были ли соискателем заданы дополнительные вопросы, потребовалась ли Вам дополнительная информация? Но тут кроется подвох и провокация одновременно. Если Вы задали слишком много вопросов, то Вы не настойчивы, а навязчивы. Вы уконкретили предлагаемые обстоятельства своими вопросами в два раза, это не совсем плюс. В психологии есть блок тестов оценки мышления «принимать решения в ситуации ограниченной информированности». Кейс, как правило, рассчитан, примерно, на это же. Он не рассчитан, что сейчас 100 соискателей решат проблемы фирмы, отвечая на вопросы кейса ассессмента. Когда Вам представится возможность действительно начать решать поставленные задачи, то даже индивидуальные особенности Ваших исполнителей будут иметь значение, о чем, скорее всего, нет упоминания в вопросах кейса. Компании важно в первую очередь оценить уровень Вашего мышления. Поэтому, задавая дополнительные вопросы не сильно углубляйтесь в мелочи и подробности.

Ассесмент интервью — в чем выигрыш?

Мы привыкли к классическому собеседованию. В назначенный час соискатель приходит в организацию для беседы. В первую очередь новичка оценит сотрудник отдела кадров, затем — непосредственный руководитель отдела, нуждающегося в пополнении. При этом приходиться уделять время каждому кандидату, а уверенности в успехе мероприятия нет никакой.

Собеседование ассесмент — то возможность оценить всех кандидатов сразу, без организации отдельных собеседований для каждого. Для собственника бизнеса, чье время расписано по минутам, такой вариант предпочтительнее.

Ассессмент собеседование включает несколько этапов отбора, после каждого из которых «выживших» остается все меньше. Это не просто разговор с сотрудником, отвечающим за набор персонала. Это применение теоретических опросников и практических заданий, столкновение с конкурентами и прогнозирование поведения человека в нестандартной ситуации.

Одна из особенностей этой методики подбора кадров — очередь. Для успеха мероприятия понадобиться привести более 50 кандидатов в указанный день. Чем больше людей хотят получить работу у Вас, тем желаннее выглядит место для будущего менеджера.

Если соискатель развернулся и ушел, увидев очередь, — то к лучшему. В Компании не должно быть людей, пасующих перед первой же трудностью. Дефицит помогает активизировать все ресурсы тем, кто чувствует в себе силы обставить конкурентов. А высокий интерес к вакансии лишний раз подтверждает статус бизнеса. Групповое собеседование ассесмент отличается от классического преимуществами.

Возможность всесторонней оценки

Собеседование в формате ассессмент центра помогает рассмотреть кандидата со всех сторон. Информация при обычном отборе кадров строго дозирована. Руководитель узнает только то, что пожелает рассказать о себе потенциальный сотрудник. Все источники сведений — резюме и разговор.

Собеседование ассессмент предлагает управленцам не только анкету, но и целую совокупность тестов, задачи, требующие решения здесь и сейчас, возможность наблюдать за человеком в искусственно созданной рабочей среде.

Тестирование на фоне стресса демонстрирует лучшие и худшие черты человека. Не всегда специалист с отличным резюме может успешно решать рабочие задачи в конкретной компании. И не всегда недостаточное образование становится препятствием для претендента на должность.

Ассесмент собеседование, примеры заданий помогают оценить реальный уровень подготовки коммерсанта, его истинные мотивы и цели. А главное — позволяет оценить потенциал, ведь встретить «готовый» кадр на рынке труда сложно, а проглядеть перспективного человека из-за невнимания — легко.

Прогноз

Ассесмент интервью организуется исходя из требуемого количества кадров. На первом этапе желающих делят на группы по 30 человек. К финальному этапу собеседования добирается меньше трети. Если нужно выбрать трех сотрудников, оставляйте 6 лучших кандидатов. Несколько отсеяться на этапе обучения и адаптации в Компании.

Собеседование ассесмент — это конвейер, позволяющий заготавливать кадры как для резерва, так и для смены ролей внутри бизнеса. Такая система оценки сотрудников помогает не только подобрать новое лицо, но и выбрать достойного для повышения. Задавая количество необходимых людей, Вы можете спрогнозировать число соискателей, которое должно набраться к первому этапу конкурса.

Другая сторона прогноза — возможность знать, чего ждать от новичка. Оценка личных качеств, ролевые игры и участие в дискуссиях помогают сделать вывод о характере человека, который придет в коллектив. Если он склонен к скандалам, готов бросить свое место ради лучшего предложения и считает всех клиентов не самыми умными людьми, об этом лучше знать заранее.

Ассессмент собеседование — участники процесса

Значительная роль принадлежит кандидатам. Они волнуются из-за ощутимой конкуренции и стараются показать себя в выгодном свете, что и требуется руководству. В зависимости от организации процесса, на в начале отбора встречаются от 30 до 100 соискателей.

Они могут подготовиться к тестированию. В интернете есть задания для ассесмент центра, типовые опросники и примеры кейсов. Но эта подготовка будет поверхностной, поскольку каждая Компания создает собственные задания, основанные на практике бизнеса.

Отбор сотрудников происходит под присмотром жюри. Обязательно присутствует специалист отдела кадров, собственник бизнеса и руководитель, в чье подчинение поступит новичок. В крупных Компаниях к процессу может подключаться психолог. Такое пристальное внимание провоцирует у кандидата стресс, что помогает оценить его способности к самоконтролю, мотивацию и умение быстро принимать решения в меняющихся условиях.

С другой стороны, за соискателем наблюдают конкуренты, ожидающие ошибки. Каждый заинтересован в получении работы, поэтому атмосфера накалена.

Задания для соискателей

Собеседование ассессмент подразумевает разные типы заданий. Разнообразные тесты направлены на выявление профессиональных качеств и помогают сделать общий вывод о профессионализме. Кейсы позволяют проверить написанное в резюме. Полезно сравнивать результаты теоретических и практических заданий, поскольку они могут различаться. Рекомендуется использование разных вариантов проверок, поскольку оценивать нужно и личные, и экспертные качества. Наиболее распространенные этапы ассессмент собеседования:

  • Интервью;
  • Прохождение тестов и опросников;
  • Участие в дискуссии;
  • Разбор рабочих ситуаций;
  • Решение креативной задачи.

Проще всего посмотреть на что способен будущий сотрудник непосредственно в рабочей обстановке. Например, можно выдать соискателю документы и попросить выяснить причину снижения прибыли. Или придумать стратегию продвижения товара на рынок.

Креативные задачи ставят целью не столько поиск ответа, сколько изучения хода мыслей человека. Здесь руководство может проявить фантазию, поскольку вариантов задач множество: от создания нового товара до описания мира будущего. Не обязательно использовать все задания, но обязательно комбинировать разные типы. Кандидат должен быть изучен с разных сторон.

Лучше, если ключ от тестов будет только у тех людей, которые будут оценивать результат. В этом случае потенциальный работник не сможет выбрать «правильные» ответы и набрать необоснованно много баллов.

Используются личные и коллективные задания. Подготавливайте испытание с учетом специфики работы Вашего бизнеса. Возможно, в коллективе не хватает человека, который сможет принимать решения самостоятельно, или нужен тот, кто будет учитывать интересы группы.

Дискуссия помогает увидеть, насколько человек умеет прислушиваться к чужому мнению, защищать свою точку зрения и быстро находить аргументы. Умение работать в коллективе не менее важно, профессиональные качества.

Ассессмент собеседование избавляет от страха перед поиском работников. Используя эту технологию, Вы выберете лучших с рынка труда. Никакой другой способ не поможет настолько детально изучить кандидата, посмотреть на него в деле и спрогнозировать, как он впишется в рабочий процесс и коллектив.

Твитнуть Поделиться Поделиться Отправить Вам будет интересно

Серьезные компании серьезно относятся ко всему в своей работе, в том числе и к найму новых сотрудников. Как правило, при наборе в такие компании конкурс составляет не менее 100 резюме на одну позицию. Если вам удалось пройти многоступенчатую систему отбора и попасть на ассессмент, который обычно проводится в самом конце, то конкурс будет уже меньше — около 3–5 кандидатов на место. И особенно обидно будет его не пройти, когда шансы так высоки. При этом ассессмент — это не только оценка того, что вы уже умеете, но еще и определенный навык, который нужно развивать.

Что такое ассессмент и какие они бывают

Больше всего ассессмент напоминает полосу препятствий. Ассессмент — это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других методов оценки, которые позволяют работодателю максимально структурированно, комплексно и объективно оценить кандидата. В первую очередь представителей компании будут интересовать ваши компетенции .
Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы — внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько вы обладаете данной компетенцией. Например, компетенция «аналитическое мышление» может проявляться как набор следующих индикаторов: «способен обрабатывать значительный объем информации за сжатый срок», «умеет обобщать и делать выводы из данных», «способен расставлять приоритеты» и т. д. По каждому из этих индикаторов наблюдатели фиксируют ваше поведение и проставляют баллы. Кроме того, в компании обязательно обратят внимание на ваш личностный профиль и мотивационную составляющую. Для выявления этих факторов вас могут попросить заполнить опросник или пройти интервью.
Таким образом, ассессмент направлен на три главные вещи:

  • проверку ваших профессиональных и личностных компетенций;
  • выявление основных моделей поведения и способов взаимодействия с другими людьми;
  • определение ваших мотивационных факторов, ценностей и взглядов.\

Задания ассессмента могут быть как групповыми, так и индивидуальными, а количество оценщиков колебаться от одного человека на 2–3 кандидатов (например, во время деловой игры) до 3–5 оценщиков на 1 кандидата (например, при прохождении финального интервью с топ-менеджментом). По количеству участников ассессменты бывают:

  • небольшими (3–5 человек);
  • средними (8–12 человек);
  • большими (20–30 человек);
  • массовыми (более 30 человек).

По характеру заданий и способов проведения ассессмента существует великое множество, но все их можно условно разделить на несколько типов.

А. Серия разных интервью

Вам предстоит последовательно пройти несколько интервью: с hr-специалистом, вашим непосредственным руководителем, представителями топ-менеджмента. Как правило, такие интервью включают в себя краткую самопрезентацию, рассказ о ваших личных и профессиональных достижениях, конкретные примеры проявления определенных компетенций (например, умение вести за собой людей, разрешать конфликты, преодолевать препятстия). Иногда интервьюеров может заинтересовать и неформальная сторона вашей жизни — будьте готовы рассказать о своих хобби и увлечениях.

Б. Набор небольших заданий и упражнений по вашей будущей работе

Задания этого типа могут быть самыми разными. Наиболее часто встречаются следующие варианты:

— Индивидуальное упражнение
Вам могут предложить сделать презентацию или выполнить индивидуальное упражнение на заданную тему. Как правило, такие задания связаны с обработкой большого объема текстовой и количественной информации (например, разобрать почтовый ящик, правильно расставив приоритеты, составить план действий, написать письмо или решить задачу в Excel)

— Тесты и опросники
Компания оценивает потенциальных сотрудников, используя стандартные психометрические тесты на уровень интеллекта, мотивацию, самооценку или ситуационное поведение. В таких тестах важно отвечать максимально честно и объективно, поскольку в них не бывает правильных ответов, а подтасовать результаты в нужную вам сторону, если опросник составлен качественно, практически невозможно.

— Групповая дискуссия
Групповая дискуссия представляет собой обсуждение какой-либо проблемы с другими кандидатами, итогом которого должно стать совместное решение вопроса. Иногда у задания может быть приемлемое для всех членов группы решение, как правило скрытое в разной информации, выданной каждому участнику. Иногда вам необходимо найти компромисс. Вы можете решать, на что потратить бюджет компании, какой из проектов следует воплотить в жизнь, распределять места в офисе или даже выживать на необитаемом острове.

— Ролевая игра
Скорее всего, на ассессменте вам также предстоит поучаствовать в ролевой игре, представляющей имитацию вашего взаимодействия с клиентом, коллегой, начальником или партнером. В задания такого типа изначально заложен конфликт интересов. Например, вам придется поработать с возражениями клиента, разобраться с нерадивым сотрудником, убедить босса, что он неправ. Здесь важно не показать знание правильных теоретических схем действия в подобной ситуации, а действительно вжиться в роль и продемонстрировать, что вы умеете делать это на практике.

— Креативные задания
Большая часть заданий ассессмента довольно прозрачна — вы понимаете, какими качествами и навыками вы должны обладать для их успешного выполнения. Но иногда компании включают в ассессмент нестандартные задания, никак на первый взгляд не связанные с вашей профессиональной деятельностью. Например, вас могут попросить построить что-нибудь из бумаги или нарисовать рисунок с завязанными глазами, следуя подсказкам сокомандников. Такие задания могут быть направлены как на проверку креативности вашего мышления и умения находить выход из нестандартных ситуаций, так и на командную работу.

С места событий (комментарий от участника): «Самым необычным заданием в моей практике было построить город будущего и выбрать самые неоходимые профессии для него. Требовалось продумать всё (расположение зданий, что у них будет внутри, обеспечение энергией и бюджет), не опираясь на какие-либо вспомогательные материалы».

В. Решение кейса

Во время ассессмента вам могут предложить решить небольшой кейс. Он может быть посвящен как отрасли компании, в которую вы собеседуетесь, так и совершенно иной отрасли. Во втором случае это делается намеренно, чтобы проверить ваш навык решения задач без привязки к предыдущему опыту по хорошо знакомой отрасли. Иногда материалы кейса высылают заранее, и к самому ассессменту необходимо подготовить уже готовое решение.
Кейс может быть как индивидуальным, так и командным. Задание кейса в основном напечатано на бумаге и включает в себя дополнительные сведения, диаграммы и таблицы, а в другом случае вам только устно обрисуют проблему. Например, вас могут попросить придумать схему вывода на рынок нового товара, разработать маркетинговый план, рассчитать запас товара на складе или выяснить причины снижения прибыли. При помощи кейсов обычно проверяют такие профессиональные компетенции, как стратегическое и аналитическое мышление, понимание бизнеса и т. д. При командном решении оценивается также групповая работа и навыки презентации.

Г. Микс этих типов

Многие компании не ограничиваются только одним типом заданий и предлагают кандидатам одно- и двухдневные ассессменты из сразу нескольких заданий. За время такого ассессмента вы, скорее всего, успеете выступить с самопрезентацией, поучаствовать в решении кейса и ролевой игре, пройти серию интервью с будущими руководителями.

Как пройти кейс-тестирование

Подготовка к ассессменту

Что значит подготовиться к ассессменту? Вы не сможете заранее узнать задания, которые вам придется проходить, к тому же в разных компаниях они кардинально отличаются, но кое-что все-таки сделать можно и даже нужно. Ваша подготовка обязательно должна включать в себя три этапа.

1. Сбор и изучение информации

Начните подготовку со сбора информации. Еще раз изучите сайт компании, специализированные форумы и сообщества в социальных сетях. Внимательно проанализируйте проекты компании, попробуйте представить себя в этих проектах. В чем заключались бы ваши обязанности? Вам важно точно определить для себя те навыки и личные качества, которыми вы обладаете и благодаря которым подходите для этой позиции. Кроме того, многие компании подробно описывают на своем сайте все этапы ассессмента и дают советы по подготовке к ним.

Помимо официальной информации, постарайтесь собрать максимум данных от инсайдеров. Самый лучший способ — найти контакты человека, который уже участвовал в ассессменте, и попросить его поделиться своим мнением и впечатлением. Постарайтесь узнать как можно больше информации о самой процедуре, атмосфере проведения ассессмента, поведении наблюдателей и других участников. Не бойтесь расспрашивать hr-сотрудников, которые приглашают вас на ассессемент – в некоторых случаях они тоже готовы ответить на ваши вопросы.

Чек-лист того, что вам необходимо предварительно узнать:

  • Сколько времени длится ассессмент?
  • Какие задания на нем запланированы?
  • Какие подводные камни встречаются в этих заданиях (нехватка времени, недостаток информации, конфликт интересов)?
  • Какие существуют ограничения (например, нельзя пользоваться калькуляторами, интернетом или ассессмент проходит исключительно на английском языке)?
  • По каким компетенциям вас будут оценивать?
  • Какие у компании существуют ценности и принципы работы, в чем ее миссия?
  • Сколько человек будут вас оценивать? Кто они – hr-сотрудники, сотрудники бизнес-подразделений, линейные менеджеры или топ-менеджеры?
  • Как настроены оценщики, в какой манере проходит общение с ними (интервью, ролевые игры и др.)?
  • Сколько человек участвуют в ассессменте и сколько из них проходят в следующий тур?

Очень полезно также будет за 2–3 недели до ассессмента начать ежедневно читать отраслевую прессу, чтобы быть в курсе главных новостей, а также знать основные проблемы, язык и термины отрасли.
С места событий (комментарий от участника): «Обязательно изучите документы, касающиеся корпоративной культуры компании. Самые главные ценности лучше даже выучить наизусть и заранее подготовить к ним примеры из вашего личного и профессионального опыта. Этот вопрос так или иначе будет подниматься на ассессменте – если не в прямой формулировке («что вы знаете о ценностях компании, разделяете ли вы их»), то в косвенной («как бы вы поступили в такой-то ситуации; расскажите пример, когда проявили такое-то качество»). Если вы подготовите примеры заранее, то легко сориентируетесь, на выяснение какого именно принципа вам задают вопрос, и подберете наиболее подходящий ответ».

2. Подготовка материалов

Вы должны ясно понимать, что хотите продемонстрировать компании и как именно будете это делать. Одно из самых больших разочарований в жизни — провалить ассессмент из-за того, что наблюдатели не смогли верно оценить ваш потенциал. Вам не всегда будут задавать правильные вопросы и ставить вас в удобные ситуации, поэтому необходимо заранее позаботиться о том, чтобы точно донести всю необходимую информацию до тех людей, которые принимают решение.
Во время ассессмента вам наверняка придется выступить с самопрезентацией и проходить интервью по компетенциям. Заготовьте структуру рассказа о себе и примеры из своего жизненного опыта, показывающие, как и где вы раскрывали требуемые навыки и качества. Старайтесь иметь в запасе 2–3 примера — вас могут неожиданно прервать и попросить привести дополнительный пример.
При подготовке к интервью посмотрите на себя глазами интервьюера. Что бы вы хотели узнать о потенциальном сотруднике? Какие выводы о вашей мотивации и приоритетах можно сделать из вашего рассказа? Какие ценности в нем отражены? Какие слова вы используете? Для интервьюера есть разница между словами «мне пришлось / я был (-а) вынужден (-а)» и «у меня появилась возможность», «в первый рабочий день меня представят коллегам и познакомят с инструкциями» и «в первый рабочий день я познакомлюсь с коллегами и своими обязанностями». В своих примерах говорите вы о себе лично или о команде?

3. Репетиция и отработка навыков

Теперь, когда вы знаете, что вас ждет, и хорошо представляете, что вы должны говорить и как действовать, самое время превратить знания в навыки, то есть перейти к практическим упражнениям.
При подготовке к интервью обязательно хорошенько отрепетируйте его. Ваша речь не должна звучать заученно, но сбиваться и мямлить вы тоже не должны. Лучше всего выучить наизусть структуру, а примеры несколько раз проговорить вслух своими словами, чтобы добиться уверенного и плавного изложения. Обсудите текст с друзьями, попросите их выступить в роли интервьюера и дать вам обратную связь.
Если вы знаете, что вас ожидают тесты на проверку интеллектуальных навыков (вербальных, логических и прочих), найдите в Сети соответствующие материалы и прорешайте несколько тестов. Будьте заранее готовы к тому, что иногда тесты на интеллект специально построены таким образом, чтобы вы не успели выполнить все задания на 100%. К психометрическим тестам готовиться заранее бесполезно, поскольку они измеряют базовые свойства личности, но можно также посмотреть описания соответствующих тестов, чтобы представлять, в чем их суть.
Если в ассессмент включено решение кейса, почитайте советы о том, как проходить кейс-интервью, и освежите в памяти свои знания о кейсах. Однако если на практике вы сталкиваетесь с этим типом заданий в первый раз, будьте готовы к тому, что, скорее всего, вы не сможете проявить себя в полной мере. Так что позаботьтесь о том, чтобы набраться практического опыта решения кейсов, заранее. Постарайтесь уточнить, можно ли вам пользоваться интернетом. Возможно, по ходу решения кейса понадобится уточнить некоторые детали или найти необходимую информацию по продуктам. Ролевая игра в плане подготовки очень похожа на индивидуальное решение кейса: вы можете в теории прекрасно знать, в чем заключается подвох, но без практических занятий эти знания вам не помогут. Тренируйтесь решать кейсы и разрешать основные типы конфликтов, встречающиеся в ролевых играх, с друзьями и однокурсниками.
Кроме того, на ассессменте вас, скорее всего, ждет работа в команде. Вы будете решать кейс или участвовать в групповой дискуссии совместно с другими участниками — совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях бороться с собственной застенчивостью. Вам наверняка придется и публично выступать со своими идеями. Самый лучший способ тренировки — это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, использующих ассессменты на этапах отбора.
Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований — возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов, публичного выступления и командной работы от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний.
Ну и напоследок, постарайтесь правильно настроиться на ассессмент. Не воспринимайте ассессмент как экзекуцию, а оценщиков — как строгих экзаменаторов, которые только и ищут шанс завалить вас. Во-первых, это неизбежно отразится на вашем поведении. Во-вторых, цель ассессмента — познакомиться с вами поближе и дать вам возможность раскрыться, поэтому большинство компаний всеми силами стараются обеспечить участникам максимально доброжелательную и комфортную обстановку. Еще одно важное отличие от экзамена: бессонная ночь, потраченная на подготовку, скорее всего, негативно отразится на результате. Это объясняется тем, что компетенции являются достаточно сложными структурными образованиями личности, и, чтобы заметно повысить свой уровень, вам потребуется от полугода до двух лет работы. Ассессмент — серьезное испытание, однако излишнее волнение еще никому не принесло пользы. Расслабьтесь и постарайтесь накануне хорошо выспаться.
Подведем итоги. Вашему успеху на ассессменте будут максимально способствовать три фактора:

  • Знание процедуры проведения ассессмента.
  • Способность продемонстрировать требуемые навыки на должном уровне.
  • Хорошее самочувствие и положительный настрой.

Как вести себя на самом ассессменте

Главное правило: будьте собой и максимально раскройтесь

Один из наиболее часто задаваемых hr-специалистам вопросов: как правильно вести себя на ассессменте? И на него существует один-единственный верный ответ: просто будьте самим собой.
Почему это наилучшая стратегия в данной ситуации? Во-первых, как уже говорилось выше, вас ожидает комплексная оценка по целому ряду параметров, и очень сложно убедительно сымитировать их все и сыграть роль человека, которым вы на самом деле не являетесь. Во-вторых, даже если вам и удастся провести оценщиков, играть ту же самую роль вам придется не два дня, а следующие несколько лет работы, и с этим вы точно не справитесь. Ассессмент — это двусторонний процесс: не только компания выбирает вас, но и вы выбираете компанию.
Не нужно переигрывать, но в то же время важно не скромничать и не зажиматься, надеясь на то, что наблюдатели при помощи телепатии сумеют разглядеть ваш высокий потенциал. Вам требуется максимально раскрыться на ассессменте, и, возможно, для этого вам придется быть чуть активнее, предлагать больше инициатив, брать на себя дополнительную ответственность и действовать чуть увереннее, чем вы делаете в обычной жизни.

Работа в команде

Помните, что во всех групповых заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Наблюдатели будут оценивать, как распределяются роли в группах. Кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, насколько эффективно лидеру удается организовать работу группы, не пытается ли он выполнить всю работу самостоятельно или задавить других участников, кто из участников проявляет инициативу, кто пассивно отсиживается, а кто только мешает всем продуктивно работать, чрезмерно пытаясь выделиться.
Во время обсуждения старайтесь услышать точку зрения каждого члена команды. При этом не забывайте, что вам тоже необходимо продемонстрировать активное участие. Делайте комментарии к выступлениям других участников, обязательно изложите свою позицию, но постарайтесь сделать это максимально кратко и аргументированно. Будьте доброжелательны, не пытайтесь спорить и всеми силами отстаивать свою точку зрения, даже если абсолютно уверены в собственной правоте. Ни в коем случае не перебивайте своих коллег по команде (наблюдатели внимательно за этим следят!), даже если вы в корне не согласны с ними – дождитесь окончания высказывания, вежливо поблагодарите, выразите свое несогласие и изложите тщательно продуманные аргументы «против».
Определите участников, которые претендуют на лидерскую позицию, и не вступайте с ними в прямую конфронтацию – наблюдатели всегда негативно относятся к участникам, инициирующим конфликты в команде. Старайтесь завоевать авторитет в команде другим способом – например, своими профессиональными качествами, помогая решить общую задачу. Хороший ход — взять на себя роль модератора дискуссии, записывать мнения всех членов команд, а потом подвести итоги: уточнить, правильно ли вы поняли каждого из сокомандников, предложить обобщенные выводы и спросить, есть ли у кого-то принципиальные возражения. Эта модель поведения позволит вам очень естественно занять лидерскую позицию в команде, не задев напрямую других участников. Часто наблюдатели ставят дополнительные баллы тому участнику, который следит за временем и управляет обсуждением, чтобы уложиться в срок.

С места событий (комментарий от участника): «Иногда на ассессменте попадаются совершенные «неадекваты», которые кричат, встают, кидают ручки или даже пытаются оскорбить других участников. В этом случае нужно совладать с собой и уметь противостоять раздражителям. Еще лучше попытаться развернуть ситуацию в свою пользу: обернуть все в шутку, отрезвить человека напоминанием о ограниченном времени или сложности проблемы. Наблюдатели положительно оценят ваше поведение со всех сторон: самообладание, стрессоустойчивость, тайм-менеджмент, умение разрешать конфликты. Ведь в реальной работе люди также подвержены стрессам, нервным срывам, и важно держать себя в руках и уметь справляться с такими ситуациями».

Во время защиты решения кейса старайтесь не выходить из роли – перед вами не интервьюеры, а правление клиента. Если вы презентуете командное решение, желательно, чтобы все члены команды успели выступить. Лучше заранее распределить, кто за какую часть решения ответственен. Не перебивайте друг друга, не противоречьте. Если ваш коллега неожиданно начинает отвечать неверно, ни в коем случае не говорите «нет, на самом деле все не так», дождитесь окончания его выступления и скажите, что хотели бы дополнить и уточнить важные моменты.

21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *