Ассессмент примеры заданий

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: «Сделаю устное замечание”, «Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: «Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: «Сделаю повторное замечание”, «Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ «Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов

Интерпретация

Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты

Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат

Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии

Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения

Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь

Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов

Интерпретация

Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе

Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях

Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней

По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации

Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел

Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов

Интерпретация

Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции

Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет

Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов

Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно

Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных

Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов

Интерпретация

Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика

Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды

Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков

Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно

Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации

Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Главная Статьи Кейсы для ассессмента

Кейсы для ассессмента — обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

  • Общением с группой соискателей в одно и то же время;
  • Принципом дефицита;
  • Экономией времени;
  • Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
  • Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

Содержание

План ассессмента — разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

  • Профессиональные и личностные тесты;
  • Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
  • Деловые игры;
  • Кейсы;
  • Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий — особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

  • Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
  • Глава отдела кадров;
  • Собственник бизнеса;
  • Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

  1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
  2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
  3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
  4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента — выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись. Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы. Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта. Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Способность достигать результата

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам «вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, — коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене

Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах — это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей — кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель — человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач — еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

  • Умение работать с коллективом;
  • Потребность в карьерном росте;
  • Склонность к воровству;
  • Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

Твитнуть Поделиться Поделиться Отправить Вам будет интересно

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров. Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут;
— приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут;
— заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут;
— презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников;
— проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут — индивидуальная работа, 20 минут — групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

В каких случаях вам грозит ассессмент, и что вам надо знать в каждом из них?

В наши широты ассессмент-центр (далее – АС) пришел, как и все западно-прогрессивное, лет 20 назад. Что характерно – с отставанием на 40 лет. Легенда гласит, что, мол, технология родилась в недрах британского министерства обороны, применялась для оценки военных летчиков и протекала в некой специально оборудованной кирпичной будке, которая таки и называлась «центр оценки» (assessment center). Ну да ладно, это лирика! Для нас важнее вот что: АС, несмотря на его дороговизну и чудовищную громоздкость, частенько применяют для отбора и внутренней оценки сотрудников самые продвинутые компании. А значит – могут прийти и за вами. Так будем же во всеоружии.

Для начала вообще давайте определимся – а что же это такое? Ассессмент – это большая, комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из нескольких разноплановых заданий: кейсов, упражнений, ролевых игр. Частью ассессмента может быть и собеседование – точнее, интервью по компетенциям. Зачем так сложно? Во-первых, для большей достоверности (валидности). Во-вторых, в ходе ассессмента вас оценивают сразу по многим параметрам. Как раз поэтому заданий много. По той же самой причине АС может продолжаться 6-8 часов подряд.

АС в массовом сознании ассоциируется с некой зловещей и малоприятной процедурой, где тебе выматывают нервы, где непонятно, как себя вести и где чувствуешь себя последним идиотом. Да еще в результате всей этой эквилибристики ты можешь вылететь с работы. Я, как могу, постараюсь вас разубедить, показав внутреннюю логику АС – а она есть, и она действительно железная.

Самое главное: не воспринимайте АС как проблему. Воспринимайте это как приключение, возможность проявить себя, получить новый опыт. Расслабьтесь и получайте удовольствие! Ведь деваться-то все равно некуда, так ведь?

Вряд ли вы будете подвергнуты АС, если претендуете на позицию кассира в «Дикси», курьера, администратора солярия и т.п. (Кстати говоря, для таких случаев тоже есть технологии, родственные АС, только гораздо проще). Также сомнительно, что работодатель будет устраивать АС для рабочих. А вот если вы:

  • хотите стать стажером в глобальной корпорации;
  • руководитель среднего звена и собираетесь стать топом (или попасть в резерв);
  • пока продвинутый специалист, и собираетесь стать руководителем среднего звена;
  • в ближайшем будущем предвидите переход из филиала в корпоративный центр своей компании;
  • соискатель, который устраивается в приличную компанию — скорее всего, на менеджерскую должность;
  • то АС вполне может вас коснуться. Разумеется, в каждом из случаев он будет устроен по-разному, но суть технологии будет та же.

Во всех случаях вам надо знать одно: в ходе АС как такового никто не будет оценивать ваши профессиональные знания. Согласитесь, даже продвинутый HR не силен в специфике, например, горизонтально направленного бурения. Зато он силен в оценке вашего рабочего поведения – и именно это является сутью АС. Тут оценивают не то, ЧТО именно ты умеешь, а то, КАК ты свои умения применяешь, и будет ли от этого толк компании.

Читайте также: Автоматизация HR-процессов. Будет ли кому-нибудь легче от тотальной власти CRM?

Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?

Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!

Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.

Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.

А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.

Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности

  • работать с информацией;
  • или общаться с людьми;
  • или ставить цели и решать проблемы.

Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей — можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).

Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» — соответственно, позитивным. И т.д.

При чем здесь все это? А вот при чем: начиная подготовку к АС, эйчар составляет перечень оцениваемых компетенций. Если вы, допустим, менеджер по маркетингу и претендуете на должность директора по маркетингу, то оценивать вас будут по директорским компетенциям. Если вы соискатель с рынка и претендуете на должность менеджера по маркетингу, то оценивать вас будут по менеджерскому профилю. Могут выбрать для оценки все компетенции, могут – только те, которые признают самыми важными.

Что там может быть? Все, что угодно. Если вы сейлз – то, например, «Навыки влияния», «Стрессоустойчивость», «Ориентация на результат», «Эффективная коммуникация». Если вы маркетолог – добавится что-нибудь вроде «Аналитических способностей» и «Инновационности». Если вы претендуете на топовую позицию – в профиле будут компетенции, описывающие способности к стратегическому мышлению и принятию решений.

Теперь самое интересное. HR берет ваш набор компетенций и придумывает, как все это оценить с помощью заданий в АС. В одном задании, например, он будет оценивать вашу «Ориентацию на результат» и «Стрессоустойчивость», в другом – «Аналитические способности». Годный HR пишет их сам, консультируясь с руководителями других функций, а HR-двоечник списывает из интернета.

Именно непредсказуемость заданий в сочетании со строгим соблюдением регламента и нагоняет ужас на оцениваемого. Их перечень, разумеется, хранится до начала АС в сейфе, в дальнем углу секретного бункера.

Проводим разведку! Как понять, чего именно от вас будут ждать на ассессменте

Итак, теперь мы по крайней мере знаем, какие сведения добывать. Конечно, перечень заданий со схемой оценки компетенций вам никто из упомянутого секретного бункера не выдаст. Зато про систему компетенций в вашей компании вы вполне можете узнать. Если у вас есть корпоративный документ под названием «Процедура оценки по компетенциям», то загляните в него – там все есть. Если нет такого – не постесняйтесь спросить эйчара в лоб – а какие компетенции вообще прописаны в нашей компании? А для моей должности? А увидеть их где можно?

Не факт, что ответят. Но попробовать-то надо!

Конечно, если вы – внешний кандидат, этот номер не пройдет. В этом случае можно использовать план Б: посмотреть на сайте перечень ценностей компании. Описывать ценности сейчас все очень любят. Считается, что оценка по ценностям – самый что ни на есть высший пилотаж оценки. (Правда, я пока не знаю ни одного живого человека, который мог бы внятно описать технологию этой оценки). Ну так вот: ценности, как правило, привязаны к системе компетенций компании. Это как бы такая их квинтэссенция, хотя и предназначена совсем для другого.

Таким образом: смотрим список ценностей и пытаемся понять – к каким примерно компетенциям они привязаны. Конечно, может получиться пальцем в небо, я не спорю! Но опять же – это лучше, чем вообще ничего не предпринять.

Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?

Наступил тот самый день, и вы оказались в числе других испытуемых. Что же с вами сейчас будет? Вас будут оценивать с помощью индивидуальных упражнений и групповых дискуссий.

Как ни банальна покажется эта мысль, но главное в АС – спокойствие и выдержка. Вас никто не покусает. Выше головы вы уже не прыгнете. Не бойтесь коллег – они сейчас сами вас боятся. А технология АС, как рентген, выявит ваши «зоны развития», даже если вы их будете тщательно скрывать. Впрочем, и к вашим сильным сторонам это тоже относится.

Конечно, все вышесказанное справедливо, если эта самая технология соблюдена. По-хорошему – кто попало АС проводить не может, а могут только специально обученные (за бешеные деньги) люди с сертификатами, например, SHL. Или других компетентных провайдеров. Если АС настоящий и масштабный, под него занимают сразу несколько кабинетов. Так организаторы параллелят выполнение разных заданий. И если все организовано на хорошем уровне, то перед началом процедуры вам честно расскажут, какие предстоит выполнить упражнения, во сколько начало и окончание каждого из них, когда обед, где туалеты и т.п.

Придя на правильный АС, вы сразу заметите, что оценщиков больше, чем оцениваемых. И это нормально. По классической технологии за каждым участником АС должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Что же они делают, спрашивается?

Они записывают КАЖДОЕ ваше слово, вот что. Как правило, «ваши» оценщики сидят так, чтобы им было вас хорошо видно — напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они на вас пристально смотрят и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все ваши высказывания, сверив их с индикаторами.

Например, мы оцениваем компетенцию Васи Иванова «Эффективная коммуникация». Ага, Вася Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация). Ставим жирный минус (элемент оценки). Потом Вася Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Ставим еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки). Потом, последовательно классифицировав все Васино поведение в данном упражнении, особым образом считаем плюсы и минусы (оценка). И получаем, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходим к следующей компетенции…и т.д.

Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Вася Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Вася Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.

Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у вас все материалы и на полуслове оборвет все ваши дискуссии. В АС, как нигде, важна чистота эксперимента.

Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).

Что вас может ожидать на АС:

  • «Индивидуальное аналитическое упражнение» — задание, где вы будете виртуально разруливать какую-либо проблему. Например, «вы- директор PR-агентства, и к вам пришел недовольный клиент, а еще в офисе потекла крыша и отключили воду». Вы получаете запечатанный пакет с кучей бумажек. Бумажки разложены в определенном порядке и имитируют поступающие вводные: письма, звонки и т.п. Цель – в строго отведенное время выработать адекватную программу действий.
  • «Аналитическая презентация» — вы получаете задание обосновать выбор чего-нибудь в противовес чему-нибудь, используя имеющиеся в условиях данные (например, развитие или продажу бизнеса, аренду или покупку зданий, продвижение продукта А или продвижение продукта Б..). А потом, соответственно, сделать короткую презентацию и показать оценщикам. Одно из самых стрессовых заданий для оцениваемого и одно из самых информативных для HR 🙂
  • «Fact finding» — суть понятна из названия. Оценщики вам зачитают описание проблемы, а вы потом сможете задать им любые вопросы, с этой проблемой связанные. Но оценщик вам скажет не всё – у него инструкция! Ваша цель: 1)докопаться до причин ситуации, 2) предложить план ее исправления.

Особняком, конечно, стоят ролевые игры и групповые дискуссии, в которых оценивается не только умение добывать и анализировать инфу, но и навыки влияния, убеждения и т.п. «interpersonal skills»:

  • «Ролевая игра». Вы перевоплощаетесь, ну, допустим, в директора по продажам. Ваш визави (один из оценщиков) – перевоплощается в вашего подчиненного, который пришел с какой-то проблемой, или, наоборот — которого вы хотите озадачить какой-то проблемой. Или изображает клиента, например. Смысл — найти решение в ограниченный условиями задачи срок: убедить собеседника в чем-либо или добыть определенную информацию. Кстати: если вы руководитель – в ролевой игре обязательно вылезет ваш реальный стиль управления. Нельзя быть в жизни диктатором и тираном, а в ролевой игре показаться бирюзово-аджайловым мастером скрама.
  • «Групповое упражнение с распределенными \ нераспределенными ролями», оно же «групповая дискуссия». Испытуемые собираются в группу, садятся за стол и обсуждают очередную смоделированную ситуацию. При этом каждый получает лист с описанием своей роли в дискуссии (распределенные роли), или все получают одинаковые инструкции (нераспределенные роли). Самая зрелищная и продолжительная часть АС – длится она, как правило, около часа. Самое забавное, что через 7-8 минут после начала дискуссии участники полностью мутируют в своих «отыгрываемых персонажей», и напрочь забывают о том, что за ними, вообще-то, наблюдают. Смысл тот же – продвинуть свое решение в группе, прийти к коллективному решению и т.п. – в зависимости от условий упражнения.

Очень сложно дать какой-то универсальный совет из разряда «как правильно вести себя на АС» — слишком гибкая это технология. Но в любом случае будет справедливо вот что:

  • в аналитических упражнениях стремитесь к максимальной объективности в поисках и действиях. Покрутите ситуацию со всех сторон: с позиции клиента, вашего шефа, ваших подчиненных. К чему эта ситуация приведет, откуда она выросла? Какие действия будут приоритетными, какие менее? Какие действия принесут прибыль, какие потребуют вложений..?
  • в групповых дискуссиях не молчите. Иначе ассессор наставит вам в оценочном листе букв «н\д». Это не плохо, но и не хорошо – просто вы никак себя не проявили, и данных о ваших компетенциях нет. Но вы сразу проиграете на фоне тех, кто себя проявил хорошо. Выгодная тактика – после старта упражнения заговорить первым и взять на себя роль модератора дискуссии. Это всегда добавляет 100500 очков к карме, но только в том случае, если вы смогли удержать модераторскую позицию до конца упражнения. С другой стороны, совершенно не обязательно орать громче всех и всяческими способами привлекать к себе внимание – а почему, читайте ниже. Посмотрите на группу и заранее подумайте – с кем вы могли бы создать в этом упражнении тактический союз, с кем готовы бодаться? Или вам комфортнее вообще отстаивать свою позицию в одиночку?
  • в ролевых играх все индивидуально. Просто постарайтесь выглядеть адекватным руководителем, клиентом или подчиненным 🙂 По возможности косите под бизнес-ориентированного прозападного сотрудника.

  • Для полной ясности набор упражнений может быть дополнен интервью по компетенциям. Ассессор будет вам задавать вопросы, связанные с конкретными ситуациями, а потом точно так же классифицировать и оценивать ваши ответы. Например, попросит рассказать, как вы спасли безнадежный проект, или достигли выдающихся результатов в чем-нибудь, или разрулили рабочий конфликт – смотря какие компетенции он будет оценивать. Поэтому заранее заготовьте набор кулстори с хорошим концом. Будьте предельно конкретны в ответах: вас не спрашивают, как вы «вообще» решаете конфликты, вас спрашивают, как вы действовали в какой-то одной, отдельно взятой ситуации.

Не обобщайте – ассессор пометит это как «ложный поведенческий пример». Избегайте пассивной лексики: не «задание было выполнено», а «я выполнил задание», не «бюджет был сформирован», а «я сформировал бюджет».

Читайте также: Вам нужна работа, а вы — маркетолог. Что делать?

Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется

Во-первых, не надо, как и было сказано выше, впадать в крайности – молчать или, наоборот, давить всех вокруг своим многословием. Это в любом случае отразится на итоговой (интегральной) оценке не лучшим образом.

Во-вторых. Не надо проявлять страха, настороженности, пренебрежения по отношению к ассессорам. Я могу вас понять по-человечески, если вы, к примеру – суровый инженер с Ямала и знаете все про перегонку мазутА, а перед вами сидят не повидавшие жизни гламурные девочки-мальчики и пытаются как-то вас оценить. Я понимаю вашу иронию, да. Но девочки-мальчики действуют по определенной инструкции, и ваша ирония может создать невыгодный для вас фон. Равным образом и лебезить перед ними не стоит.

В-третьих. Это, в принципе, примерно то же самое, что во-вторых, но я таки скажу, ибо практика заставляет это сказать. Не грузите вы, Бога ради, ассессоров подробностями личной жизни. Не пытайтесь приделать вашему сугубо формальному общению «человеческое лицо». Если вы расскажете в ходе упражнений, сколько ведер морошки вы набрали летом на даче, как ваш старший пошел в школу, как вы возвели классную баню – так это не поможет, а скорее наоборот.

И наконец. 90% ассессоров — женщины. (Автор статьи – редкое исключение). Соответственно, категорически не стоит иметь помятый вид, злоупотреблять накануне, допускать дискриминационные и сексистские высказывания… В общем, лишних провокаций не надо!

3 признака того, что АС в компании проводят недоучки

К сожалению, средства на обучение внутренних ассессоров или привлечение нормальных консалтинговых компаний есть не у всех. Удовольствие не самое дешевое. А это значит, что вы можете поучаствовать в криво организованной процедуре, а то и ощутить на себе все ее последствия. Итак, признаки вредительской деятельности некомпетентных оценщиков:

  • результаты АС держатся в строгом секрете. По итогам любого нормального ассессмента вы должны получить обратную связь. Хоть развернутая, с многостраничным красивым отчетом, хоть условно-символическая – но она должна быть. Нет обратной связи = нет доверия к процедуре со стороны оцениваемого.
  • наблюдателей слишком мало, а оцениваемых много. Не может один человек за один день провести полноценный АС даже на 6-7 человек. И уследить за всеми не сможет, и времени ему не хватит.
  • в одну группу АС намиксованы сотрудники разных рангов: и подчиненные, и руководители, и руководители руководителей. Плохо даже не то, что все будут друг друга стесняться. Плохо то, что в этом случае невозможно подобрать упражнения, которые позволяют адекватно оценить всех участников.

В общем, если видите один или сразу все перечисленные признаки – по крайней мере задумайтесь. Ведь АС просто так не проводятся – на основе их результатов принимаются важные для людей решения. Поэтому, может, и не нужна вам компания, где такие решения будут принимать двоечники?

Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки

Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?

Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АС.

Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АС, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.

Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.

Читайте также: Как эволюционировал рекрутер: от «тетки в окошке» до маркетолога

Как монетизировать результаты АС — конечно, в свою пользу

Итоги АС могут нести и выгоды для кандидата. Помимо очевидных вещей (прием на работу, повышение в должности) можно заполучить и побочные выгоды. Главная из них — обучение за счет компании. Если какая-то из компетенций «провисла» — это повод пойти к шефу и HRD с идеей эту компетенцию подтянуть. Плохо с «Эффективной коммуникацией» — проситесь на курсы ораторского мастерства. Плохо с «Навыками стратегического мышления» — проситесь на МВА. Спорить с вами будет трудно. Вы же пришли не со своими смутными догадками, а с отчетом в руках (подписанным, возможно, тем же HRD). И ваше намерение учиться продиктовано не заботой о личной капитализации, а исключительно намерением быть более полезным для бизнеса. Крометого: HR, как никто другой, заинтересован в положительном резонансе от АС. Ваше обучение станет подтверждением того, что АС был не оценкой ради оценки, а логичным и необходимым звеном целостного бизнес-процесса!

Можно сделать еще круче. Идёте к шефу и HRD и говорите, что с целью прокачки провисших компетенций вы хотели бы взять на себя какой-нибудь развивающий проект. Какой – лучше придумать заранее, чтобы он: а) был для вас точно выполним, и б) мог бы впоследствии служить красивой весомой строчкой в резюме. (Вряд ли вам откажут, поскольку вдобавок к вышеперечисленным аргументам этот развивающий проект еще и не требует лишних денег). Так вы и свое корпоративное реноме укрепите, и стоимость на рынке повысите. А о последнем все равно думать надо — не до пенсии же вы будете работать на текущем месте?

В общем, если собираетесь на ассессмент — улыбайтесь и радуйтесь приключению! Не сомневайтесь, что все у вас получится! Несмотря на всю сложность и непредсказуемость процедуры, у вас всегда есть шанс повлиять на ее результат, и сделать этот результат своим очередным карьерным лифтом.

Ассессмент центр предлагает много возможностей для отбора кандидатов при трудоустройстве. При правильном подходе, несмотря на стоимость создания, эта процедура экономит время и средства работодателей и соискателей. В качестве первичного отбора кандидатов, как правило, используют ассессмент тест.

Нужны примеры тестов для Ассессмента?

ПодготовитьсяПодготовиться

Что такое ассесмент

Ассессмент – это комплексная процедура, оценивающая кандидата «со всех сторон». С его помощью работодатель получает достоверный психологический профиль человека. Сюда входят не только навыки работы с информацией, но также рабочий стиль, умение решать поставленные задачи, мотивированность или даже черты характера.

Для всесторонней оценки кандидатов используются личностные опросники, ролевые бизнес игры, упражнения по анализу кейсов и тесты.

Ассессмент центр, тесты и опросники решают сразу две задачи

Этап Когда и где используется Что оценивают
Тесты способностей После предварительного одобрения резюме, перед собеседованием. На кадровых конкурсах, стажировках, для отсева участников. Интеллектуальные способности человека, навыки работы с информацией.
Первичный отбор кандидатов Очное собеседование с HR. Стиль работы человека, его характер и подход к решению проблем.

Формат теста на ассессменте

Пройти ассессмент тесты для первичного отбора можно онлайн или очно. Online формат более распространен, поскольку сильно экономит время и ресурсы работодателя. Ведь пока соискатель не наберет нужно количество баллов, он не получит приглашение на очное собеседование, а значит не потратит время сотрудников HR отдела.

Пример Числового теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

При использовании дистанционного формата, соискателю высылают ссылку на тестирование, которая действительна в течение нескольких дней. Если за отведенное время человек не перейдет по ней, испытание будет считаться не сданным. Перейдя по ссылке, соискатель получает доступ к инструкции, а также к пробным вопросам.

Важно знать:

Задачи состоят из условия, вопроса и нескольких вариантов ответа. В зависимости от типа теста, используют графические элементы, иллюстрации, текстовую или числовую информацию.

В практике некоторых компаний используется очный формат тестирования. В этом случае, уже будучи на собеседовании, соискателю предлагают ответить на вопросы на компьютере или на бумаге. Экзаменатор сидит рядом, контролируя ход решения заданий.

В качестве отборочных используются следующие задачи:

  • Числовые;
  • Логические;
  • Вербальные;
  • На интеллект;
  • На понимание механики;
  • На поиск ошибок;
  • На определение абстрактного или образного мышления.

Отборочные задания ассессмент теста делятся две категории: вербальные, то есть относящиеся к текстовой информации, и невербальные: на анализ чисел, графической или абстрактной информации.

Пример Вербального теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

Задачи второго этапа ассессмента – это:

  • Тестирование способностей;
  • Кейсы;
  • Личностные или профессиональные опросники;
  • Ситуационное тестирование или «сценарии»;
  • Психологическое или интеллектуальное тестирование.

Онлайн-пример ситуационного теста: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

На втором этапе ассессмента работодателю важна профессиональная пригодность человека, подходящий стиль руководителя, навыки коммуникации и решения проблем. Каждое испытание направлено на определение уровня нужных для должности или работодателя умений. Преимущества тестов — в четкой и однозначной системе оценки, проверенной на многолетней практике.

Для сохранения достоверности, разработчики постоянно совершенствуют свои методики, проводят исследования с участием контрольных групп, а также используют накопленную статистику по профессиям, с учетом стран или регионов.

Валидность

Ассессмент тесты онлайн используется даже в тех компаниях, в которых нет полноценного ассессмента. Однако в таких случаях его валидность, а также целесообразность сомнительна. Доказанной научными исследованиями достоверности удается достичь только тогда, когда используются сертифицированные задания или методики оценки. Поэтому, скачав образец тестирования из интернета и поручив его проведение штатному сотруднику отдела кадров, работодатель лишь тратит свое и чужое время.

Задания ассессмент центра

  1. Логические задачи чаще других используют в качестве отборочных. Они требуют меньше времени на проведение и интерпретацию, а их результаты позволяют судить об общем интеллектуальном развитии человека. Обычно этого достаточно, чтобы оценить, соответствует человек требованиям вакансии, или нет.
  2. Типичное задание на логику выглядит следующим образом: на рисунке изображена последовательность чисел или образов, которую нужно продолжить. Иногда кажется, что к такому формату нельзя подготовиться. Но навыки анализа графической информации и умение группировать ее, определяя общие признаки, легко тренируются. Чем больше аналогичных заданий выполнит человек, тем быстрее он научиться их решать.
  3. Числовые задачи используются для оценки способностей анализировать цифры, графики, интерпретировать их, выполнять расчеты. Сложность этого формата – в перегруженности задания информацией. В условии, как правило, несколько графиков, таблицы, сноски и числа. Большая часть этой информации для решения не нужна.
  4. Вербальные задачи оценивают способность соискателя работать с текстом, анализировать его и делать правильные выводы. Главная сложность — в ограничениях по времени. За одну минуту придется перечитать от 2 до 5 абзацев текста. Для полноценной подготовки придется потренироваться в скорочтении.
  5. Тестирование на интеллект и на понимание механики часто используют элементы других задач, например, числовых или логических. Подготовка к таким испытаниям сводится к прохождению тренировочных заданий. В случае с тестированием на понимание механики, повторяют базовые физические принципы: передача крутящего момента между шестернями, давление жидкостей, закон сообщающихся сосудов.
  6. Испытания второго этапа, например, личностные опросники, требуют отдельного подхода. В условии описывается кейс, а соискателю на выбор предоставляется несколько вариантов действий, направленных на решение описанной проблемы. Выбор того или иного ответа говорит о наличии и уровне развития навыков, о складе характера или о подходе к работе. Для получения высоких оценок нужно понимать, какие стили или навыки работодатель считает приоритетными, а какие отрицательными. Разобраться помогут методические указания и руководства.

Подготовка

Некоторые соискатели уверены, что, поскольку тестирование оценивает навыки «здесь и сейчас», к нему не нужно готовиться. Такие люди редко получают работу. Не зря сами разработчики рекомендуют кандидатам решать тренировочные задания и читать руководства. Для подготовки к ассессмент центру также используют примеры тестов и заданий от ведущих разработчиков (SHL, Talent Q assessment, OnTarget test). Конечно, подготовиться так, чтобы получить на собеседовании 100% правильных ответов невозможно.

Однако разница между человеком, потратившим время на подготовку и человеком «с улицы», составляет 15-45%.

А это достаточно много – иногда соискателям не хватает всего 2-3%, чтобы пройти порог отбора.

Для подготовки к тестам способностей созданы подробные руководства, из которых соискатель узнает, как и какие навыки оценивает работодатель, как подойти к решению и организовать рабочий процесс. Посмотрев на процесс глазами экзаменатора, важно научиться находить предпочтительный стиль и компетенции, демонстрируя их асессорам. В тренировочном ситуационном тестировании также подробно рассматривается каждый вариант ответа: что он означает, о наличии или отсутствии каких навыков говорит. Натренировавшись, человек подсознательно будет выбирать более предпочтительные, с точки зрения работодателя, варианты.

Подготовка к ассессменту, — это, к тому же, способ борьбы со стрессом. Если человек не знает, что его ждет, или чувствует, что не готов, уровень стресса на собеседовании не позволит в полной мере ему раскрыться, что приведет к многочисленным ошибкам.

Как пройти тесты на ассессменте

  1. К ассесменту нужно относиться, как к выпускному экзамену в институте. Это касается как подготовки, так и прохождения. При прохождении дистанционного тестирования заранее подготавливают рабочее место, выключают телефон, предупреждают родственников, проверяют интернет-соединение.
  2. Между каждым тестом лучше делать небольшие перерывы и выходить из комнаты, чтобы «проветриться».
  3. Не нужно пытаться «обмануть систему» и искать ответы в интернете. Это приведет к потере времени и снижению оценки. Просить помощи у родственников, друзей или коллег не нужно по той же причине.
  4. Не нужно угадывать или подстраивать ответы под работодателя. Это легко вскроется на собеседовании, что приведет к отклонению заявки. Отвечать следует честно, при этом учитывая нужные работодателю компетенции или навыки. Быть грубым или излишне прямолинейным также плохо, как и врать.

Вывод

Ассессмент тесты прочно укоренились в практике российских работодателей. Но они несут преимущества для обеих сторон. Главное, что должен помнить каждый соискатель – поиск работы это не просто рассылка резюме. К собеседованию нужно основательно готовиться, тем более, если соискателя ждет ассессмент тест.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *