Бизнес процесс отличается от процесса тем что


Цели и задачи изучения темы:

  • освоить терминологию процессного подхода;
  • сформировать представление об основной классификации бизнес-процессов в компании;
  • понять отличия функций и бизнес-процессов;
  • познакомиться с основными характеристиками, присущими бизнес-процессу после реинжиниринга.

2.1. Система терминов процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов

2.2. Классификация бизнес-процессов

2.3. Отличия бизнес-процессов от функций

2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга

Версия для печати
Хрестоматия
Практикумы
Презентации

2.1. Система терминов процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов

Процессный подход базируется на выделении в организации бизнес-процессов, а впоследствии на управлении этими бизнес-процессами.

В основу концепции процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов положены :

  • принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.;
  • цикл P — D — C — A (Plan — Do — Check — Act), который часто называют циклом Деминга;
  • принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом ;
  • принципы управления проектами, т. к. любые изменения в организациях выполняются как проект;
  • мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций .

Любая система управления, в том числе и управление компанией, может быть построена только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система (рис. 1). Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления компанией эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» .

Рис. 1. Система управления компанией,
включающая объект управления (процесс)
и субъект управления (владельца процесса)

Определим понятие процесса, которое базируется на определении стандарта ИСО 9000:2000 .

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основные группы процессов:

  • сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько функциональных подразделений компании;
  • внутрифун кциональные процессы (подпроцессы, процессы подразделений), деятельность которых ограничена рамками одного функционального подраз деления компании;
  • функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности компании, выполняемые одним человеком.

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должны быть выражены глаголом или отглагольным существительным. Например, процесс производства, процесс продаж, процесс маркетинга и т. д.

Параметры описания процессов (нормативы эффективности):

  • определенность цели бизнес-процесса;
  • эффективность использования ресурсов;
  • эффективность организационной структуры.

Причины неэффективности бизнес-процессов — низкий уровень одного или нескольких показателей. Цель реинжиниринга бизнес-процессов – повысить уровень этих показателей.

Рассмотрим понятие «Владелец процесса».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления.

Владелец процесса— это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Любой процесс имеет вход, выход и ресурсы. В отличие от процесса входы, выходы и ресурсы являются материальными объектами и должны обозначаться существительными. Определим эти понятия.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д. Входы процесса поступают в процесс из вне. Их объем планируется на один или несколько циклов рабо ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Е сли потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. И х объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Рассмотрим пример, который иллюстрирует относительность и условность понятий входа и ресурса, что определяется только в контексте конкретного процесса (рис. 2). Счет на оплату является входом для финансового отдела. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом

Рис. 2. Превращение выхода внутрифункционального процесса
| (подпроцесса) в ресурс основного процесса

2.2. Классификация бизнес-процессов

Процессы компании могут быть классифицированы по виду деятельности и создаваемому продукту. При этом важным становится определение категории объектов (клиентов), кому предназначаются конечные продукты. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Клиент (потребитель) процесса — субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса.

Характерные признаки процессов компании, а также их клиентов представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Классификация процессов компании

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Основные процессы

Назначение процессов — создание основных продуктов

Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления.

Процессы лежат на пути создания основных продуктов.

Процессы добавляют продукту ценность для потребителя

1. Внешние клиенты.

2. Конечные потребители.

3. Внутренние клиенты — другие процессы компании

Вспомогательные процессы

Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов.

Результат — ресурсы для основных процессов.

Деятельность процессов не касается основных продуктов.

Процессы добавляют продукту стоимость

Внутренние клиенты — другие процессы компании

Процессы управления компанией

Назначение процесса —управление деятельностью всей организации

Результат—деятельность всей организации

1. Собственники (инвесторы).

2. Потребители (клиенты).

3. Персонал (сотрудники).

4. Поставщики и субподрядчики.

5. Общество (внешняя среда)

Процессы развития компании

Назначение процесса — разработка стратегии и тактики развития компании на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Результат — успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации

1. Собственники (инвесторы).

2. Персонал (сотрудники).

3. Общество (внешняя среда).

См. подробнее в хрестоматии

Основные процессы компании – это процессы производства, сбыта и снабжения. К основным процессам сле дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются затратными. К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT -обеспечение; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности компании; обеспечение безопасности; другие процессы. Вспомогательные процессы не являются в орга низации второстепенными или менее важными. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого подразделения. П роцесс подбора и те стирования кадров нужен всегда независимо от специфики подразделе ния.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Разделение процессов на основные и вспомогательные условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в торговой компании в качестве основного, добавляющего ценность для кли ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов.

Процессы управления компанией направлены на организацию деятельности всех сотрудников компании. Однако эти процессы нельзя рассматривать в отрыве от самой деятельности. В противном случае, если все-таки эти процессы рассматривать обособленно, возникнет ряд проблем:

  • это приведет к разрыву замкнутого цикла управления (см. рис. 3) и попытке оценить его по частям;
  • результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценивать по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, но при этом никак не учитываются результаты основной де ятельности;
  • возникает парадокс, если руководитель является владельцем процесса управления, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций;
  • ресурсы, выделенные для проведения процессов компании, не будут зависеть от цены принимаемого решения.

Процессы развития компании ориентированы на разработку стратегии и тактики поведения компании на среднесрочный и долгосрочный периоды. В качестве конкретных результатов можно рассматривать такие, как проект стратегических целей организации, проекты долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т. д. Конечной целью всех мероприятий в рамках этих процессов является успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации. В качестве методов и техник управления используются технологии управления проектами. Поэтому к руководителям этих процессов предъявляются требования, отличные от тех, которые характерны для функциональных менеджеров.

Для обеспечения процессов управления и развития в компании создаются следующие подразделения:

  • отдел стратегического развития, функциями которого являются: определение проектов стратегических целей, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол нения и т. д.;
  • планово-экономический отдел, функциями которого являются: разработка про ектов текущих планов организации, расчет плановых технико- экономических нормативов, экономический анализ мероп риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне нием плановых показателей подразделений и т. д.;
  • административный отдел, функциями которого являются: подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т. д.;
  • другие службы по специфическим видам деятельности.

См. подробнее в хрестоматии

2.3. Отличия бизнес-процессов от функций

Покажем отличие бизнес процессов от функций при сопоставлении нескольких определений, а также на примере деятельности некоторой компании.

Приведем определение М. Хаммера и Д. Чампи :

«Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Другое определение, приведенное в работе :

«Бизнес-процесс — несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры».

Определим понятие функции в следующей трактовке.

Функция – это:

  • совокупность однородных видов деятельности;
  • совокупность специализированных видов деятельности;
  • часть бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы.

Реализация функции поддерживается в компании.

Процесс состоит из функций (рис. 3). Сложные процессы включают в себя подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из функций.

Рис. 3. Процесс состоит из функций

Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций приведены в табл. 3.

Таблица 3.

Отличие бизнес-процессов и функций

Функция

Бизнес-процесс

Совокупность однородных видов деятельности

Совокупность различных видов деятельности

Совокупность специализированных видов деятельности

Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве

Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы

Наличие «входов» и «выходов»

Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя

Состоит из функций

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

  • четко определенными во времени на чалом и концом;
  • внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес- процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;
  • последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последова тельности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

На рис. 4 приведена структурная схема, отражающая функции и бизнес-процессы торговой многопрофильной компании.

Рис.4. Бизнес-процессы и функции торговой многопрофильной компании

В реальности бизнес-процессы существуют, но возникают трудности при их описании и моделировании, т. к.:

  • бизнес-процессы очень фрагментированы;
  • бизнес-процессы не формализованы;
  • не всегда понятно, кто же отвечает за результат;
  • никто не владеет ситуацией в целом;
  • по мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом;
  • недостаточность или переизбыток точек контроля;
  • информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления).

2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга

Бизнес-процесс после реинжиниринга имеет следующие характеристики :

  • высокий уровень определенности задачи, эффективности использования ресурсов и организационной структуры;
  • делается то, что нужно, и так, как нужно;
  • высокий уровень коммуникаций, обмена информацией и взаимодействия внутри команды;
  • высокий уровень ориентации на проблемы клиента;
  • высокий уровень использования компьютерных технологий;
  • высокий уровень гибкости и дружественности по отношению к клиентам процесса;
  • устойчивые и высококачественные результаты;
  • высокий уровень подготовки, квалификации и обучения персонала;
  • высокий уровень адаптируемости к изменяющимся целям и потребностям компании.

См. подробнее в хрестоматии

Новые бизнес-процессы имеют следующие особенности:

  • несколько работ объединены в одну;
  • ликвидирован процесс «передачи ответственности» (введение «координатора процесса» и «команды процесса»), при этом скорость выполнения процесса увеличивается в среднем в 10 раз;
  • решения от менеджеров передаются исполнителям: наделение исполни телей большими полномочиями (т. е. преодолевается искусственное отделение принятия решений от выполнения работы);
  • этапы процесса выполняются в естественном, а не в «конвейерном» порядке (освобождение процесса от «строгой линейности»);
  • каждый процесс многовариантен (при сохранении экономии масштаба);
  • сокращаются объемы проверок и контроля — «оптимальный» уровень злоупотреблений (при сохранении оптимального уровня риска);
  • минимизируются необходимые согласования (путем сокращения количе ства контактов с внешней средой);
  • единственный контакт с внешней средой осуществляется через менеджера процесса;
  • существует оптимальное сочетание централизации и децентрализации (с опорой на информационные технологии);
  • работа выполняется там, где это наиболее эффективно (а не там, где это «полагается») по функциональной специализации: клиентом, поставщиком, специализированной компанией (аутсорсинг).

Важнейшие типовые бизнес-процессы компании приведены в хрестоматии.

См. подробнее в хрестоматии

Вопросы к теме 2

  1. Из каких объектов состоит любая система управления, в том числе и компанией?
  2. Что такое процесс?
  3. Какую роль играет владелец процесса в системе управления компанией?
  4. Всегда ли в системе управления компанией существуют входы и выходы?
  5. В чем принципиальная разница между входом и ресурсом процесса?
  6. Каковы характерные особенности основного процесса и кто является его клиентом?
  7. Каковы характерные особенности вспомогательных процессов и кто является их клиентом?
  8. Каковы характерные особенности процессов управления и кто является их клиентом?
  9. Каковы характерные особенности процессов развития и кто является их клиентом?
  10. Как определяют бизнес-процесс основатели направления реинжиниринга Хаммер и Чампи?
  11. В чем состоит отличие функций от бизнес-процессов?
  12. Какие проблемы возникают при описании и моделировании бизнес-процессов?
  13. Какие характеристики имеет бизнес-процесс после реинжиниринга?
  14. В чем особенность бизнес-процесса после реинжиниринга?

Литература

Версия для печати

Перейти к версии для печати

Хрестоматия

Название работы Аннотация
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997. //Выбор процессов для реинжиниринга
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005 СТР. 59-76//Размер и число процессов
Пример построения дерева бизнес-процессов для Группы Компаний
Бизнес-процессы/Матрица распределения ответственности структурных звеньев ответственности за бизнес-процессы

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

  • Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
  • Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
  • Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
  • Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
  • Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

  • Вход процесса;
  • Выход процесса;
  • Ресурсы;
  • Владелец процесса;
  • Потребители и поставщики процесса;
  • Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Я часто спрашиваю у руководителей компании, какие проблемы их привели к решению начать использовать процессный подход к управлению в деятельности компании, и очень часто одним из факторов, послуживших стартом для поиска новой системы управления является множество эскалаций, поступающих от менеджеров в функциональной системе управления.

На стыках взаимодействия подразделений часто возникают конфликты, которые требуют вмешательства вышестоящих руководителей. Кто-то вовремя не выполнил свою часть работ, где –то обнаружилась «бесхозная» функция, за которую никто не хочет брать ответственность, где –то сотрудник допустил ошибку, которая привела к серьёзным финансовым потерям. Все эти вопросы выходили на уровень генерального директора, который вынужден тратить свое драгоценное время на «стыковку» разных мнений руководителей функциональных подразделений на разнообразных совещаниях, затрачивая огромное количество усилий на незначительные вопросы, которые вполне могли бы быть решены на операционном уровне. В данном случае процессный подход позволяет делегировать полномочия и ответственность генерального директора через выделение ключевых бизнес-процессов и четкое распределение ответственности за бизнес-процессы между заместителями генерального директора и руководителями подразделений.

Процессный подход — пример из практики:

В одной из компаний вопрос делегирования полномочий особо остро встал при отходе основателя компании от управления. И если раньше основатель компании принимал решения по большинству возникающих вопросов, то после продажи компании наемный менеджер, пришедший на его смену, поставил задачу делегировать полномочия и ответственность на нижние уровни управления, определяя процессы и их владельцев. В результате проекта была сформирована карта процессов верхнего уровня на основании которой были распределены полномочия и ответственность между ключевыми менеджерами компании.

Серьёзной мотивацией для внедрения процессного подхода является отсутствие у компании клиенто-ориентированности, например, многие компании понимают, что подразделения продаж, существующие у них политически намного «слабее», чем производственные подразделения, что приводит к игнорированию интересов клиента, и главное к производству продуктов или услуг, которые не нужны рынку. И в этот момент, для разворота компании «лицом к клиенту» и возникает потребность во внедрении процессного подхода с одновременной передачей части полномочий внутри компании подразделениям, отвечающим за маркетинг и продажи. Подразделения маркетинга и продаж, отвечают перед клиентом, как за время реакции компании, например, написание коммерческого предложения, так и за качество предоставляемой услуги через управление претензиями и рекламациями. Еще одним процессом, который нужно «разворачивать» на рынок, является процесс разработки новых продуктов и услуг, и здесь опять ответственность и полномочия передаются подразделениям продаж, которые хорошо понимают ситуацию на рынке.

В качестве еще одного примера можно привести некоторых транспортных компаний, которые после выделения из российской транспортной монополии имели слабую клиенто-ориентированность. И именно поэтому многие из них, понимая свой недостаток, инициировали проекты внедрения элементов процессного подхода, как для оптимизации своих внутренних бизнес-процессов, так и для повышения удовлетворенности клиентов.

Даже в тех организациях, которые находятся в неконкурентной среде, у топ-менеджмента часто возникает необходимость внедрять отдельные элементы процессного подхода, например, многие компании создают описание бизнес-процессов для того, чтобы зафиксировать существующие алгоритмы взаимодействия сотрудников, наведя таким образом порядок в организации Именно поэтому в крупных структурах существуют специализированные подразделения, в задачи которых входит описание и регламентация бизнес-процессов «как-есть» для накопления знаний о существующих бизнес-процессах.

Существует множество примеров подразделений, отвечающих за моделирование бизнес-процессов в крупных компаниях, как правило, они занимаются созданием единой модели деятельности компании. Где-то сотрудники этого подразделения моделируют процессы, а где-то эта задача возложена на сотрудников бизнес-подразделений, тогда как аналитики отвечают за непротиворечивость модели и ее корректность. Некоторые компании используют серьёзные средства моделирования, такие как ARIS или Business Studio, другие создают модель с помощью инструментария MS Visio или даже табличных и текстовых документов. Но основной особенностью является то, что модели создаются для закрепления лучшего опыта, а не для оптимизации или автоматизации.

При этом нужно понимать, что для ресурсо-добывающих компаний куда важнее не клиенто-ориентированность, а возможность получения доступа к новым месторождениям и лояльность государства. Однако вопросы автоматизации бизнеса все равно приводят такие компании к необходимости понимания нюансов собственной деятельности, а, следовательно, к необходимости описания бизнес-процессов перед внедрением информационных систем. Но даже если руководитель компании пока не поддержал внедрение процессного подхода, все равно большинству российских компаний будет полезно описание бизнес-процессов, хотя бы для подготовки к их автоматизации.

Однако, далеко не у всех организаций получается перейти к процессному управлению с первой попытки. И если большинство компаний с легкостью начинают описание бизнес-процессов, то к совершенствованию бизнес-процессов и последующему внедрению процессов «как должно быть» в деятельность переходят не многие. В чем тут дело? Основная сложность внедрения процессного подхода в российских компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит, в изменении привычного распределения полномочий и ответственности. А как мы помним с времен реформ Петра 1, россияне очень не любят что-то менять в своем жизненном укладе.

Именно поэтому нежелание руководителей и сотрудников изменять существующие правила бизнеса требуют жесткого организационного давления при внедрении процессного управления, а такое давление может обеспечить только безусловная поддержка проекта внедрения процессного управления со стороны высшего руководства компании и вовлеченность ключевых менеджеров в оптимизацию бизнес-процессов.

Без поддержки на верхнем уровне внедрение процессного подхода будет обречено на неудачу или может быть выполнено только в рамках одного или нескольких подразделений, руководители которых поддержат данную инициативу. При этом заинтересованность высшего руководства в процессном подходе зависит от того, насколько оно осознало необходимость совершенствования внутренней деятельности компании для сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ.

Процессный подход — в качестве вывода:

Мотивация генерального директора на внедрение процессного подхода является ключевым и необходимым требованием для успеха проекта, иначе все внедрение процессного подхода превратится в «партизанщину», которая скорее всего не принесет эффекта.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение внедрению процессного подхода.

Функции процессного подхода

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование — это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль — это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов — точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль — неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация — это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.

Таким образом, проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям .

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *