Бизнес процесс

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, — это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

  • • бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
  • • бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют собой инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Характеристики бизнес-процессов развития

Определение

Отличительные особенности

Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации

На 80% представляют из себя проекты — процессы, которые выполняются один раз. Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному

Как отмечено в таблице, отличительной особенностью бизнес- процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно. Проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного как по своим профессиональным, так и личностным навыкам.

Рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования (рис. 2.8).

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

  • • розничная торговля аудиовидеопродукцией;
  • • производство и продажа аудиовидеопродукции;
  • • производство и продажа торгового оборудования.

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности «как есть».

Рис. 2.8. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования

Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

  • • обеспечение безопасности;
  • • административно-хозяйственное обеспечение (АХО);
  • • юридическое обеспечение.

Третья группа процессов — это процессы управления. В рассматриваемой компании существовали следующие критические объекты управления: «стратегия», «деньги», «клиент», «персонал» и «товарный запас». Ими управляли с помощью следующих бизнес-процессов:

  • • стратегическое управление;
  • • управление персоналом;
  • • управление финансами;
  • • управление маркетингом;
  • • управление товарным запасом.

В этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый — «управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции компании составлял несколько десятков тысяч наименований и, как следствие, товарный запас был критическим объектом управления, т.е. недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиентоориентированных цепочек можетбыть выполнено втом случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. Создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы почти не пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

  • • торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики,складского хранения;
  • • проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае если организация производит ряд продуктов и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рис. 2.9 и 2.10).

Рис. 2.9. Выделение «сквозных» (межфункциональных) процессов на основе клиентоориентированных цепочек

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиентоориентированных цепочек можетбыть выполнено втом случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. Создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы почти не пересекаются друг с другом.

Рис. 2.10. Выделение «сквозных» (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

  • • торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики,складского хранения;
  • • проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае если организация производит ряд продуктов и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Пересечение «сквозных» (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще возникает ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Выделение «сквозных» процессов организации

При выделении в организации «сквозных» процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем:

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса — владельца процесса.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком — только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации «сквозных» процессов приводит к потере части функций или работ подразделений.

1. Определение 4. Характеристики
2. Описание — блок-схемой, текстовое, табличное 5. Управление бизнес-процессами — BPM
3. Виды 6. Примеры бизнес-процессов

Существует несколько определений бизнес-процесса, мы считаем наиболее корректным:

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Простыми словами, можно сказать — бизнес-процессом считается любая логическая последовательность действий, которая регулярно повторяется и приводит к бизнес-результату, который индивидуален для каждого вида деятельности. Стоит отметить, что бизнес-процесс не обязательно должен быть коммерческим

Стоит отметить, что бизнес-процесс используется не только для достижения коммерческого результата. Например, процессы взаимодействия персонала внутри компании (различные заявки от сотрудников, приём/увольнение с работы, отпуск, перевод и др.) также считаются бизнес-процессами.

Описание бизнес-процесса

Самым популярным способом для описания Б-П считается блок-схема, реже используют текстовое или табличное описание последовательности шагов для выполнения. Рассмотрим все 3 способа на одном примере.

Блок-схемное описание бизнес-процесса оформления заказа в интернет-магазине после обращения клиента:

Текстовое описание аналогичного бизнес-процесса (сокр. Б-П):

  1. Старт Б-П после звонка клиента, поиск клиента по базе, если клиента нет в базе – регистрация нового, если есть – переход к следующему этапу.
  2. Проверка наличия товара.
  3. Если нет в наличии уточнение — готов ли клиент ждать, если да – перевод в ожидание, если нет – закрываем Б-П.
  4. Если товар в наличии, проводим презентацию товара и переходим к этапу продажи.
  5. Клиент готов заказать – оформляем заказ и передаём в службу доставки.
  6. Если во время презентации клиента не устраивают характеристики/стоимость/другие параметры.
  7. Клиент готов подумать и просит связаться позже, переводим клиента на стадию взращивания (повторное взаимодействие и предложение выгодных условий покупки) до момента готовности к заказу.
  8. Если клиент категорически отказывается, закрываем Б-П.

Табличное описание аналогичного бизнес-процесса:

Какой тип описания использовать? Каждая компания решает самостоятельно, однако, наиболее популярным считается описание с помощью блок-схемы. Блок-схемы используются и в тематических BPM-системах для возможности быстрого изменения и масштабирования.

Виды бизнес-процессов

Определяют 3 вида Б-П:

Управляющие Операционные Поддерживающие
Процессы, связанные с управлением функционированием системы — риск-менеджмент, стратегический менеджмент, корпоративное управление. Процессы, связанные с: продажами, маркетингом, сервисом, снабжением, производством и другие Б-П, которые формируют основной бизнес компании. Процессы, связанные с поддержанием деятельности компании — бухгалтерия, подбор и работа с персоналом, административная часть, техническая поддержка и др.

Бизнес-процесс — основные характеристики

Существуют три основные характеристики бизнес-процесса – стоимость, длительность, уровень удовлетворенности потребителя продуктом.

Длительность Стоимость Удовлетворенность
Чем выше скорость выполнения процесса — тем лучше продуктивность компании. Однако, стоит не забывать, что качество результата не должно снизиться за счет сокращения времени. Для снижения срока выполнения процесса используют различные технические и ИТ-решения, способные ускорять бизнес. Стоимость выполнения бизнес-процесса всегда должна стремиться к минимальным показателям. Данный подход относится и к производственному процессу, и к предоставлению услуг. Компания, которая оптимизирует и снижает стоимость зарабатывает больше, а значит -развивается быстрее. Результат бизнес-процесса = продукт. От качества итогового результата во многом зависит успех компании и лояльность клиентов. Крайне важно собирать обратную связь от клиентов для улучшения процессов, также собственный контроль качества будет несомненным преимуществом компании.

Управление бизнес-процессами — BPM

Для создания, настройки и работы с бизнес-процессами созданы специализированные BPMS (Business Process Management System, система управления бизнес-процессами). В удобном графическом интерфейсе вы можете работать с Б-П компании, описание производится в блок-схемном типе.

Что такое BPMN?

BPMN (англ. Business Process Model and Notation, нотация и модель бизнес-процессов) – нотация или система условных обозначений для моделирования бизнес-процессов в различных системах. Данная нотация используется ведущими разработчиками тематических решений и систем для стандартизации обозначений, которые будут понятны всем пользователям. Другими словами, BPM-система, построенная на нотациях BPMN, имеет аналогичное отображение структурных обозначений бизнес-процесса. Человек, который единожды пользовался такой системой может без проблем перейти на другую.

Примеры бизнес-процессов

Приведем несколько примеров популярных бизнес-процессов, которые присущи большинству крупных компаний.

Блок-схемы в системе bpm’online:

Выход сотрудника на работу

Владелец бизнес процесса – это тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает, что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но также за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.

Я уже рассказывал о том, как определить границы и составить карту основных процессов. А значит, вам уже приходилось сталкиваться и с определением владельцев бизнес процессов (по крайней мере, на начальном уровне), и с составлением процессной команды. Но скорее всего, это происходило стихийно, хотя должно быть полностью осмысленно и согласованно.

Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо, чтобы ответственный также мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно, должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.

Первое (и самое сложное), что необходимо понять – владелец процесса – это НЕ руководитель функционального подразделения. Точнее, это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса, а может и не быть таковым. Покажу на примере.

Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции» задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть, один из руководителей, а возможно, что и 3-й человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.

Методики определения владельца бизнес процесса

  1. «Продажа» продукта процесса. Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи. Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.
  2. Большинство операций в процессе. В соответствии с данным методом владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше, чем в упаковке, а значит, у руководителя производства зона ответственности шире.
  3. Соответствие целей. Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чьей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит, он и будет владельцем бизнес процесса. Стоит отметить что, для соответствия необходимо рассматривать тех руководителей, у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора тоже есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.
  4. Наличие полномочий. Метод во многом противоположный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило, стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением. Данный метод исходит из того, что есть, а не из того, что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому, что есть, а не к тому, что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.
  5. Наибольшие затраты. Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает, что они несут основную финансовую нагрузку. Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило, это или генеральный, или финансовый директор.
  6. Наибольшее преобразование. Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов, и становится владельцем бизнес процесса. К примеру, в процессе приготовления стейка наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает, что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит, владельцем процесса станет тот, кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса очень возможно, что вы будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное, понимать, почему вы выбираете тот или иной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы укажете причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он также должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами, если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *