Бюджет затрат на персонал

Содержание

Бюджет затрат на оплату труда персонала

Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда

Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда

Бюджет затрат на адаптацию персонала

Затраты Срок исполнения Периоды (мес.)
Информационные материалы
Первичное обучение
Итого

Мероприятия по улучшению условий и охране труда могут иметь коллективный или индивидуальный характер. Поэтому при формировании бюджета на улучшение условий и охрану труда определяется структура затрат на реализацию мероприятий. Мероприятия воздействуют на условия труда следующим образом;

· формируют благоприятные условия труда;

· поддерживают благоприятные условия на достигнутом уровне;

· улучшают уже сложившиеся условия и охрану труда.

Для бюджетирования затрат на улучшение условий и охрану труда в структурном подразделении можно использовать сводную ведомость:

Структурное подразделение Категория работников Численность работающих Доплаты и компенсации Затраты на средства индивидуальной защиты, спецодежду, спецобувь, спецпитание Выплаты по временной нетрудоспособности или утрате трудоспособности по вине организации
на 1-го раб-ка на всех раб-ков на 1-го раб-ка на всех раб-ков на 1-го раб-ка на всех раб-ков

В таблице графы 1–3 заполняются исходя из штатного расписания и результатов аттестации рабочих мест. Графы 4–7 заполняются на основании паспортов рабочих мест, правил устройства и безопасности эксплуатации, инструкций по пожарной безопасности, межотраслевых правил по охране труда, выплат льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда и выплат средств на охрану труда. Графы 8–9 являются усреднением величин, полученных из анализа статистических данных за определенный период по данным статьям выплат.

Бюджет затрат на улучшение и охрану труда представляет собой консолидированные данные сводных ведомостей структурных подразделений.

Таблица 3

Затраты Срок исполнения Периоды (мес.)
Доплаты и компенсации
Затраты на средства индивидуальной защиты, спецодежду, спецобувь, спецпитание
Выплаты по временной нетрудоспособности или утрате трудоспособности по вине организации
Итого

При бюджетировании затрат на оплату труда необходимо определить их источники и правила возмещения. В частности, государство регламентирует порядок оплаты труда, работодатели определяют систему оплаты труда, а работники предъявляют определенные требования к компенсации за труд. Государственное регулирование оплаты труда предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно либо для организаций, действующих на территории РФ, либо только для отдельных отраслей и профессиональных групп. Государственное регулирование заработной платы осуществляется через следующие механизмы:

– применение обновленного ТК РФ, вступившего в силу 06.10.2006;

– использование тарифной системы оплаты труда, являющейся средством государственного регулирования заработной платы работников бюджетной сферы. Для работников других отраслей она носит только рекомендательный характер.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативных материалов, с помощью которых устанавливается уровень заработной платы работников в организации в зависимости от квалификации работников (сложности работ), условий труда, географического расположения организации и других отраслевых особенностей. К основным элементам тарифной системы относятся тарифные сетки, тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники.

Основную нагрузку по возмещению затрат на персонал несут работодатели. На организационном уровне регулирование заработной платы включает все процедуры, механизмы организации заработной платы, разработанные самостоятельно. В частности, определяется размер средств, идущих на оплату труда работников, выбираются системы и формы оплаты труда, разрабатывается сопровождающая документация.

Формирование систем оплаты труда и разработка локальных нормативных актов – процессы, в которых устанавливаются правила работодателя в формировании заработной платы работникам. Они выражаются в требованиях к квалификации, количеству и качеству труда, отношению к труду, его оценке и оплате, а также в декларируемой и реальной политике труда и заработной платы.

Как правило, на предприятиях не составляется отдельный бюджет затрат на вознаграждение и премирование. Расходы на вознаграждение и премирование показываются отдельными строками в бюджете на оплату труда, отражающими виды премий и категории работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рабочие, вспомогательный персонал). Это связано с тем, что в соответствии с правилами бухгалтерского учета премии и вознаграждения считаются доходом персонала и подвергаются налогообложению.

Консолидация бюджетов затрат структурных подразделений на оплату труда позволяет получить общий бюджет затрат организации на оплату труда.

Таблица 4

Как разработать бюджет ФОТ

Цель бюджета ФОТ

Одна из самых затратных статей бюджета любой организации – фонд оплаты труда (ФОТ). Ошибки при планировании ФОТ могут существенно повлиять на весь бюджет организации, привести к серьезным последствиям. В связи с этим ответственным за бюджетирование необходимо уделить данной задаче особое внимание и как можно более точно запланировать расходы на оплату труда персонала.

Ответственные за бюджетирование

Как правило, бюджет ФОТ совместно разрабатывают: руководитель службы персонала; специалисты финансовой или планово-экономической службы: экономист по труду, бухгалтер по заработной плате, главный бухгалтер; сотрудники службы персонала, ответственные за планирование и контроль расходов, включенных в ФОТ (менеджер по кадровому учёту, менеджер по компенсациям и льготам); руководители подразделений (в рамках своего подразделения). В зависимости от стандартов бюджетирования, основную ответственность за результат составления ФОТ возлагают, как правило, на руководителя службы персонала или, если в организации есть отдел организации труда и заработной платы (ОТиЗ), на руководителя данного отдела. Затем документы, обосновывающие затраты на оплату труда персонала, передаются в планово-экономические структуры, которые в форме калькуляций передают их в финансовый отдел для формирования общего бюджета затрат на персонал.

Этапы бюджетирования

Процесс бюджетирования можно разделить на четыре этапа: подготовка; составление бюджета; проверка; защита и утверждение. Управление же и контроль ФОТ – циклический процесс, который длится круглый год.

Рекомендации для исключения ошибок

Чтобы избежать ошибок при расчете, реализации и контроле бюджета ФОТ необходимо: приступать к планированию ФОТ после того как был сделан глубокий анализ расходов ФОТ прошлого периода, утвержден бизнес-план организации и составлен план кадровой работы на следующий год; разработать общую методологию формирования бюджета с четким распределением обязанностей между всеми участниками бюджетирования и обучить ее правилам данных лиц; регулярно мониторить рынок труда и зарплатные предложения, использовать данные бенчмаркинга в сфере управления персоналом; проверять знание линейными руководителями штатного расписания своих подразделений, понимание смысла данного документа и алгоритма его изменения; выстроить такую систему (регламент) подбора персонала, чтобы руководители подразделений планировали рост штата совместно с сотрудниками службы персонала, ответственными за подбор, четко обосновывали свои планы показателями работы, бизнес-планами и стратегией развития организации; объяснить руководителям подразделений, что все договора с физическими лицами, в том числе гражданско-правового характера, относятся на ФОТ и это необходимо учитывать при планировании затрат и их заключении; автоматизировать процесс расчета ФОТ, чтобы ускорить процесс и исключить ошибки в расчетах.

Варианты бюджета

Чтобы ускорить коррекцию бюджета и упростить процедуру защиты разработайте три варианта расчета: оптимистичный, при выполнении / перевыполнении бизнес-плана и получении сверхприбыли; оптимальный, более реальный с учетом опыта прошлых лет и анализа ситуации; пессимистичный, при наличии кризисной ситуации и невыполнении бизнес-плана. Разрабатывая разные сценарии событий, фиксируйте все плюсы, минусы и риски каждого из них. Эта информация пригодиться для руководства и бюджетного комитета.

Подготовительный этап

При формировании ФОТ на следующий год необходимо тщательно подготовиться к расчету:

  • разработать формат бюджета;
  • автоматизировать процесс расчета;
  • анализ статистики и другой необходимой кадровой информации.

Формат бюджета

Начните подготовку к планированию ФОТ с выбора формата бюджета. Так как бюджет ФОТ – часть общего бюджета организации, необходимо согласовать формат предоставляемых данных с финансовой службой. Также уточните уровень детализации и категоризации должностей и признаки каждой позиции. Как правило, при планировании ФОТ все данные делят как минимум на производственный и непроизводственный персонал с разбивкой по месяцам и подразделениям. В каждой организации свои правила составления бюджета. За их основу берут утвержденную методику ведения управленческого учета. Поэтому при составлении бюджета ФОТ используйте именно тот формат, который совместим с форматом общего бюджета организации. При этом если службе персонала для анализа и отчетности удобнее использовать иную детализацию расходов, которая не требуется финансовой службе, можно ее разработать дополнительно и автоматизировать процесс ее использования. В российских бизнес-организациях реализуются следующие основные подходы к бюджетированию:

  1. «сверху вниз» и «снизу вверх». При первом подходе процесс бюджетирования осуществляют руководители высшего звена управления. Сильная сторона такого подхода состоит в том, что при распределении денежных средств максимально учитываются стратегические цели и задачи компании. Кроме того, при этом формате бюджетирования в компании не возникают конфликты и разногласия, линейные руководители и сотрудники подчиняются решениям «сверху». В качестве недостатка можно назвать привычный для российского бизнеса подход к планированию расходов на персонал по «остаточному» принципу. Как правило, основные финансовые средства направляются на прибылеобразующие подразделения (т.н. «центры прибыли») – производственные отделы или отделы продаж, приносящие компании основную прибыль.
  2. При подходе к бюджетированию «снизу вверх», часто применяемом в больших компаниях, руководители структурных подразделений составляют собственные бюджеты, которые потом согласовываются, координируются и обобщаются на высшем этаже власти. Сильной стороной такого подхода является тот факт, что руководитель службы персонала, как и другие руководители отделов и направлений, может составить подробный список статей расходов на персонал, включая ФОТ, и указать обоснованный объём финансирования для решения запланированных задач по персоналу. Но если для планирования бюджета компании применять только второй подход, необходимо затратить много сил и времени на согласование всех финансовых вопросов между руководителями подразделений компании. В связи с этим на практике чаще всего применяется комбинированный подход, когда топ-менеджеры собирают информацию снизу, и после согласования и координирования всех статей расходов принимают решение по бюджетированию.

Автоматизация процесса

После того как была разработана форма таблиц для бюджета выберите программу, в которой данные таблицы будут заполнены и рассчитаны. Рекомендуется использовать Excel и прописать в данной программе формулы и логические функции таким образом, чтобы можно было легко менять сценарий бюджета и выстраивать разные сводные таблицы. Использование такой программы позволит в случае корректировки бюджета при изменении переменных максимально исключить ошибки в итоговом результате, так как данные будут автоматически пересчитываться. При этом все же необходимо быть внимательным и регулярно хотя бы выборочно перепроверять данные таблиц.

Сбор и анализ данных

Для формирования бюджета ФОТ изучите и оцените:

  • ​стратегически цели организации и бизнес-план на следующий год;
  • ​штатное расписание;
  • ​производственный календарь;
  • ​план кадровой работы на будущий год (прием / увольнение, ротация, повышения, мотивационные мероприятия и пр.);
  • ​данные бенчмаркинга расходов на управление персоналом и результат анализа рынка труда;
  • ​статистику за прошлый и текущий годы: планируемые и фактические показатели результативности; количество неиспользованных отпусков на данный момент; среднее значение зарплаты; объем выплат при увольнении; показатель текучести кадров; размер затрат на оплату сверхурочной работы и работы в выходные и праздничные дни; количество переходов из одного разряда (грейда) в другой; изменения зарплаты в рамках одного разряда (грейда) и т. п.

Параллельно с этим запросите от всех руководителей бизнес-планы их подразделений и планы на подбор персонала, а также предложения о повышении окладов, премировании подчиненных, дополнительных льготах и остальных расходах. Для этого разработайте единую форму бюджета и методологию ее заполнения для подразделений и установите приказом руководителя организации сроки их заполнения и предоставления ответственному за бюджет.

Расчет статей ФОТ

Согласно ст. 255 Налогового кодекса РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включают любые начисления и надбавки сотрудникам в денежной и натуральной формах – стимулирующие, компенсационные (связанные с режимом или условиями работы), премиальные, единовременные поощрительные, а также затраты на содержание персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В связи с этим включите в бюджет ФОТ статьи:

  • постоянная (фиксированная) часть зарплаты;
  • надбавки и доплаты;
  • премии;
  • компенсация за неиспользованный отпуск;
  • страховые взносы;
  • расходы по договорам гражданско-правового характера.

Численность сотрудников

После того как была проделана подготовительная работа для формирования ФОТ совместно с бухгалтером и экономистом приступите к его расчету. Начните с составления плана численности сотрудников. Для этого подсчитайте по каждому подразделению число работающих в данный момент сотрудников и определите количество штатных единиц согласно штатному расписанию. Далее на основании объема работ и предложений руководителей подразделений определите количество сотрудников, которых необходимо нанять. Составьте календарных график выхода новых сотрудников на работу. Это даст представление о том, в какие месяцы и на какое количество должностей вырастет штат и соответственно увеличится сумма расходов на зарплату. Если предстоит сокращение, необходимо составить его план и определить, в какие месяцы и на какую сумму за счет уволенных уменьшится ФОТ. При этом необходимо учесть все выплаты, предусмотренные законодательством, трудовыми и (или) коллективными договорами, в том числе так называемые «золотые парашюты». Соответственно учтите в бюджете в месяцах предстоящих сокращений данные суммы. В зависимости от стандартов бюджетирования, если этого требуют экономисты по труду и (или) бухгалтеры, разбейте планы увеличения или уменьшения штата по категориям специалистов.

Постоянная часть зарплаты

На основании штатного расписания, определите расходы на постоянную (фиксированную) часть заработной платы всех сотрудников, в том числе, которых планируется нанять. Если в организации планируется рост зарплат в целом, по категориям или конкретным должностям, отразите повышение расходов в соответствующем месяце. Если в организации нет системы разрядов (грейдов) и (или) не определены вилки окладов внутри разряда, укажите для всех категорий должностей существующие оклады и почасовые ставки. Если в организации действует система разрядов, при планировании ставок можете указать среднюю или максимальную зарплату внутри разряда. Либо сделайте анализ статистики по количеству сотрудников, переходящих в течение года с одной ставки на другую, установите процентное соотношение и, предположите, что в планируемом периоде оно будет неизменным (метод экстаполяции). На основании этого проставьте в расчетной таблице новые ставки по месяцам. Помните, минимальный размер разрядной ставки должен быть больше МРОТ установленного на следующий год с учетом регионального законодательства. Для сотрудников с повременной системой оплаты выполните расчет нормо-часов (смен). Проверьте, чтобы нормо-часы, рассчитанные на основании планируемого объема работ, не превышали установленной трудовым законодательством допустимой нормы. Помните, сверхурочную работу необходимо рассчитать в соответствии со статьёй 152 Трудового кодекса РФ, соответственно сумма зарплаты будет увеличена на сумму дополнительных выплат. Данные выплаты необходимо включить в расчет бюджета. Дополнительно заложите резерв на повышение зарплаты. Если известно когда именно будут увеличены оклады, отнесите эту сумму к данному периоду, либо разбейте ее равномерно по месяцам или кварталам. Если премия зависит от оклада, учтите рост зарплаты при ее расчете. При расчете ФОТ: для сотрудников со сдельной оплатой умножьте сдельные расценки на планируемый объем работ; для персонала с повременной системой оплаты умножьте планируемую численность каждой категории сотрудников на количество рабочих часов в месяце и на часовую ставку (если расчет ведется в часах) или на дневную ставку (если расчёт производится в рабочих днях / сменах); для персонала, работа которого оплачивается на основе окладов, умножьте число сотрудников на размер месячного должностного оклада.

Надбавки и доплаты

При расчете ФОТ учтите все возможные в организации надбавки и доплаты, например:

  • выплаты по районным коэффициентам в отдаленных и северных местностях и надбавки к зарплате в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
  • доплаты за работу в вечерние и ночные смены (при сменной работе);
  • доплаты за совмещение функций и профессий;
  • индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство;
  • прочие выплаты, связанные со временем выполнения трудовых функций в течение рабочего дня;
  • надбавки за выслугу лет, стаж (кроме ежегодных выплат);
  • доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;
  • оплата работы в выходные и праздничные дни;
  • оплата сверхурочной работы;
  • выплаты за дни отдыха (отгулы), предоставленные в связи со сверхурочными работами, при вахтовом методе организации работ, при суммированном учете рабочего времени и в других случаях, установленных законодательством.

Также в бюджете учтите доплаты за дни, фактически не отрабатываемые, но за которые сохраняется средний заработок или дневная разрядная ставка. К таким случаям относят:

  • ​работу сотрудников со сдельной и повременной оплатой при очередных и дополнительных отпусках. В этом случае рассчитайте средний заработок в каждом месяце, исходя из годового ФОТ для данной категории персонала, поделенного на количество рабочих дней в году;
  • время выполнения государственных и общественных обязанностей в рабочие дни;
  • отпуска, сверх предусмотренных законодательством, например, дополнительно предоставленные по коллективному договору;
  • отпуска женщин, связанные с беременностью и родами;
  • льготные часы для подростков;
  • учебные отпуска, предоставленные работникам, обучающимся в образовательных учреждениях, и время обучения сотрудников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
  • дни медицинского обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови для работников-доноров;
  • прочие рабочие дни, фактически не отработанные, но за которые по законодательству или коллективному договору предусмотрены выплаты в размере среднего заработка или по разряду;
  • доплата разницы между размером пособия по социальному страхованию в связи с временной нетрудоспособностью и средним заработком, если это предусмотрено законодательством или коллективным договором.

Выделите все данные надбавки и доплаты в отдельные строки или, в зависимости от формы расчетных таблиц – в столбцы. Это позволит легче контролировать расчет и выявлять ошибки.

Премии

В зависимости от утвержденной системы мотивирования определите сумму затрат на премии, бонусы. Возможно, это будут ежемесячные, ежеквартальные, полугодичные или годовые премии, сумма которых привязана к размеру оклада. Тогда для расчета достаточно знать общую сумму постоянной части зарплаты.

В случае, если премии привязаны к сумме прибыли, необходимо знать бизнес-планы организации и отталкиваться от них. Но так как выполнение плана — процесс не стабильный, необходимо проработать как минимум три варианта бюджета для премии: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный. Выясните у руководителей и специалистов финансовой службы, какой процент выполнения плана применим к каждому из сценариев.

Также сделайте анализ статистики за последние два–три года и посмотрите динамику объема фактических премиальных выплат. Такой анализ позволит получить некие коэффициенты, которые покажут успешность подразделений по отношению друг к другу и влияние сезонности на результат. Это даст возможность рассчитать премию, исходя не только из планируемых результатов, но и с учетом фактических данных. На основании этого рассчитайте три варианта бюджета с разными сценариями.

Если в организации планируют в течение года изменить систему премирования, то составьте два варианта бюджета – с действующей системой и с будущей. При этом также рекомендуется для каждого варианта рассчитать три сценария: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный.

Компенсация за отпуск

Учтите в бюджете ФОТ выплаты за неиспользованные отпуска при увольнении сотрудников. Для этого сделайте общий анализ текучести кадров прошлого и текущего года и определите суммы фактических выплат. Также подсчитайте количество неиспользованных дней отпуска, которые накопятся до начала следующего года. Эти данные послужат основой для определения суммы компенсаций при увольнении. Безусловно, сумма будет примерной.

Страховые взносы

После того как были определены основные затраты на оплату труда сотрудников учтите все страховые взносы с данных сумм. Данной задачей должен заниматься бухгалтер, ответственный за расчет страховых взносов. Так как на данном этапе разрабатывается только проект бюджета и суммы реальных затрат будут иными, сумма взносов тоже будет предположительной. Это нормально. Об этом, так же как и о других нюансах расчета статей бюджета, сообщите при его защите.

Договора гражданско-правового характера

Далее определите количество договор гражданско-правового характера, которые планируется заключить в каждом подразделении. Эту информацию необходимо запросить у руководителей подразделений, практикующих данный вариант сотрудничества с физическими лицами. Такие расходы также войдут в расчёт ФОТ. В связи с этим будьте предельно внимательны при планировании сумм. Если сложно определить потребность в договорах ГПХ на весь год, запланируйте в расчёте ФОТ сумму, полученную на основании анализа бизнес-плана организации и фактических затрат по данной статье за предшествующие два-три года.

Проверка бюджета

После того как были рассчитаны все основные статьи бюджета и составлен проект, необходимо его проверить. Для начала соотнесите размер рассчитанного ФОТ с данными бизнес-плана, конкретно с планируемой прибылью организации за минусом всех обязательных расходов на содержание и развитие бизнеса.

Сравните общую суму и рассмотрите данные каждого месяца. При правильном планировании рост ежемесячной прибыли должен приводить к увеличению ФОТ, и наоборот, за исключением случаев, когда запланированы крупные кадровые расходы, например, выплаты квартальных или годовых премий, предстоит массовый набор персонала на новые позиции при расширении бизнеса или индексация зарплаты. Необходимо подготовиться к тому, что к данным месяцам будет повышено внимание со стороны бюджетного комитета и необходимо будет объяснить причины такого несоответствия прибыли организации и роста ФОТ.

Далее сравните запланированные показатели с показателями за аналогичный период текущего и прошлого года, нормами выработки, принятыми в организации. Если в организации не планируется реформ и рабочие процессы стабильны, то данные показатели должны соответствовать показателям прошлых лет.

Рассчитайте и сопоставьте среднюю зарплату за каждый месяц. При условии, что в организации не планируется резкого увеличения или сокращения ФОТ, зарплата не должна сильно отличаться, за исключением месяцев выдачи премии (месяца выплат премии тоже не должны сильно различаться между собой).

После этого рассчитайте ожидаемый рост производительности труда и средней зарплаты. В нормальной ситуации ее рост не должен опережать темпов увеличения производительности (рост производительности труда, опережающий рост оплаты труда). В противном случае будет непонятно, за что сотрудникам увеличивают зарплату.

Также для проверки адекватности своего бюджета используйте данные бенчмаркинга. Подробнее о нюансах проверки адекватности бюджета ФОТ см. статью «Как оценить адекватность бюджета на персонал».

Защита и утверждение

После того как был сформирован проект бюджета и проверены основные его статьи необходимо обосновать полученные суммы перед руководством организации и (или) бюджетным комитетом. Главные аргументы при защите бюджета должны убедить руководство, что бюджет: учитывает и соответствует стратегическим целям организации; помогает реализовать стратегические и операционные цели конкретных подразделений; может быть реализован с учетом бюджетных ограничений, определенных акционерами. Подробнее о процедуре защиты бюджета см. статью «Как защитить бюджет расходов на персонал».

Управление затратами на персонал Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал организации – общепринятый интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду, включает в себя:

1. Прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

3. Премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья – собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору-контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным):

а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке;

б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.

10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В российской практике показателя, включающего весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал и под таким названием, нет. В России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

  • заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

  • стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

  • компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

  • оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

  • комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

  • гонорары штатным журналистам;

  • оплата специальных перерывов в работе;

  • оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

  • оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

  • оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

  • оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

  • единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

  • компенсации за неиспользованные отпуска;

  • выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

  • материальная помощь. К выплатам социального характера относятся:

  • надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

  • взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

  • оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

  • возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

  • компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

  • суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

  • выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

  • суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

  • оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

  • материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

  • помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

  • дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

  • страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

  • авторские вознаграждения;

  • стоимость форменной одежды и спецодежды;

  • расходы, связанные с командировками;

  • расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

  • расходы на платное обучение работников;

  • расходы по содержанию объектов социальной сферы;

  • расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

  • расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты организации на персонал классифицируют по следующим признакам:

    • фазам процесса воспроизводства рабочей силы;

    • степени активности;

    • уровню подхода;

    • целевому назначению;

    • источникам финансирования;

    • характеру затрат;

    • времени возмещения;

    • обязательности затрат;

    • отношению к целесообразности.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал делятся на затраты на производство рабочей силы, распределение рабочей силы и на ее потребление.

Оценка затрат на персонал по степени активности производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные.

Оценка затрат на рабочую силу по уровню подхода производится с позиций государства, с позиций организации и с позиций работника.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Источники финансирования расходов на персонал бывают следующие: фонды общественных организаций, государство, организация, работник.

Классификация по характеру затрат делит их на прямые и косвенные.

По времени возмещения затраты на персонал бывают долговременные и текущие.

По признаку обязательности затраты на персонал делят на обязательные и необязательные.

Классификация затрат по признаку целесообразности связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.

Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.

Расходы на содержание персонала – это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных издержек.

При планировании затрат на персонал необходимо принимать во внимание влияние следующих факторов:

  • федерального и местного законодательства,

предстоящих изменений в системе налогообложения,

  • договорного или ожидаемого повышения тарифных ставок, принятия новых тарифных соглашений;

  • возможных преобразований в организационной и управленческой структуре;

  • дополнительного привлечения персонала;

  • повышения квалификации и др.

Выделяют следующие этапы планирования затрат на персонал:

1. Анализ по подразделениям затрат за истекший год, а также плановых и фактических затрат за первую половину текущего года и их корректировка с учетом перечисленных выше внутренних и внешних факторов, на основе чего создается проект затрат на будущий год как в целом, так и по отдельным статьям.

2. Анализ планов подразделений и их корректировка в общих интересах, с тем чтобы увеличение затрат на работника не обгоняло рост производительности труда.

3. Утверждение руководством фирмы окончательного варианта плана расходов на персонал и направление его в подразделения.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

  1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
  2. Социальные выплаты;
  3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время:

  • зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
  • стоимость реального вознаграждения;
  • процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
  • стимулирующие доплаты;
  • натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
  • компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
  • ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
  • комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
  • оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
  • оплату специальных перерывов в работе;
  • гонорары для штатных сотрудников;
  • оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время:

  • оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
  • оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
  • оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
  • оплату подарков;
  • единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
  • выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
  • компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
  • материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

  • надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
  • оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
  • взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
  • компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
  • возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
  • выходные пособия при прекращении трудового договора;
  • компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
  • оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
  • выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
  • стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
  • материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
  • помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

  • страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
  • выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
  • стоимость спецодежды и форменной одежды;
  • авторские вознаграждения;
  • затраты на командировки;
  • расходы на платное обучение персонала;
  • расходы при переезде на другое место работы;
  • затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
  • затраты по содержанию объектов социальной сферы;
  • затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

  • недостаток средств для исполнения;
  • ужесточение конкуренции;
  • невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
  • недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
  • прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

  1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
  2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
  3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

  1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
  2. Ошибочное формирование вакансии;
  3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

  • экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
  • социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
  • оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

  • Мозговой штурм: примеры, эффективные способы

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат

Сумма тыс.руб.

Расходы на обучение персонала

700

Зарплата внутренних тренеров

650

Затраты на питание сотрудников во время обучения

50

Покупка канцтоваров

10

Расходы на ассессмент-центр

150

Оплата рабочего времени специалистов по продажам

50

Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании

30

Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента

15

Питание

5

Канцтовары

2

Оценка «тайный покупатель»

30

ИТОГО

1692

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

  • Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

  1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

  2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

  3. Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

  4. Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

  5. Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

  6. Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

  1. Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

  2. Оформляйте простой сотрудникам.

  3. Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

  4. Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

  • Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» — медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них — врачи, 20 — средний и младший персонал, 20 — сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года — Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине — 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора — полтора года.

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Как провести расчет затрат на каждого сотрудника?

Предлагаем посчитать примерную «стоимость» одного работника на примере компании со штатом из 10 человек.

Сначала давайте разделим все затраты, связанные с содержанием сотрудника, на группы:

  • Прямые затраты – включают зарплату сотрудников и налоги, которые вы платите с из начисленной заработной платы.
  • Косвенные расходы – включают содержание рабочего места, а также зарплату, которую вы платите управленческому персоналу.
  • Потери – это средства, которые вы потратили или не заработали по вине сотрудника или из-за плохой организации рабочего процесса.

Считаем прямые расходы

К прямым затратам мы относим оклад; доплаты (например, за работу с вредными и опасными условиями труда); сверхурочные; премии; оплату больничного; отпускные; налоги из ЗП.

Считаем, сколько мы всего начислили работнику:

1000 BYN – оклад;

300 BYN – доплаты, премии и другие выплаты.

Итого всего вы начислили 1300 BYN.

Налоги с зарплаты:

Подоходный налог 13% (при условии что все льготы использованы) – 1300*13%= 169 BYN;

ФСЗН, который платит работник, (1%) – 1300*1% = 13 BYN.

По факту работник получает: 1300-169-13 = 1118 BYN.

Отчисления в Белгосстрах (0,6%) – 1300*0,6% = 7,8 BYN.

ФСЗН, который платите вы за работника, (34%) – 1300*34% = 442 BYN.

Налоговая нагрузка: 169+442+13+7,8 = 631,8 BYN. Или 56,5% от суммы «на руки».

Всего прямых расходов на зарплату: 1118 + 631,8=1750 BYN.

В итоге получается, чтобы сотрудник получал «на руки» 1118 BYN вам сначала нужно добавить к этой сумме 56,5%.

Считаем косвенные расходы

— зарплату руководящего персонала,

— санитарные и трудовые книжки,

— специальную одежду,

— повышение квалификации сотрудников,

— организация рабочего пространства (мебель, канцтовары, компьютер, телефон и т.д.),

— транспортировка сотрудников к месту работы (если вы ее организуете),

— приобретение абонементов для сотрудников, питание и т.д.,

— возмещение расходов на проездные документы.

Косвенные расходы разделите на число сотрудников (в нашем случае их 10) и прибавьте к прямым затратам на заработную плату.

Предположим, что сумма косвенных затрат составляет 250 BYN, разделим ее на 10 человек. Сумма косвенных затрат на одного сотрудника составит: 2500 BYN /10 чел. = 250 BYN.

Общая сумма затрат на работника составит 1750+250=2000 BYN.

Что дает эта цифра? Исходя из этой суммы, вы можете примерно посчитать, сколько вы в состоянии заплатить тому или иному работнику и оправданны ли затраты на его содержание.

Потери по вине работника

В каких потерях может быть виноват работник? Например, простой работы из-за прогула, опоздания или просто недобросовестное выполнение работы (брак, несоблюдение сроков). Поэтому, чтобы избежать таких потерь, мы советуем контролировать все процессы в вашей фирме: от производственных цехов и отдела маркетинга до работы грузчиков и водителей.

Анализ расходов и потерь помогает не только в оптимизации бизнеса в целом, но и позволяет найти способы экономии средств вашей компании.

Таблица 2.11- Анализ состава, структуры и динамики расходов на содержание персонала.

Показатели

2007 г.

Удельный вес,%

2008г

Удельный вес,%

2009г.

Удельный вес,%

отклонение

Темп роста, %

2008 к 2007 гг.

2009 к 2008 гг.

2008 к 2007 гг.

2009 к 2008 гг.

1. Постоянная часть расходов на содержание персонала

1.1 Заработная плата, начисленная по тарифным ставкам

6305,7

23,3

9036,8

25,7

9527,1

25,5

2731,1

490,3

143,3

105,4

1.2. Надбавки к тарифным ставкам

1506,6

5,6

544,3

1,5

957,4

2,6

962,30

413,1

36,1

175,9

ИТОГО постоянные затраты

7812,3

28,89

9581,1

27,22

10484,5

28,07

1768,8

903,4

122,6

109,4

2. Переменные расходы на содержание персонала

2.1 Заработная плата по сдельным расценкам

4546,1

16,8

6722,7

19,1

6077,1

16,3

2176,6

645,6

147,9

90,4

2.2 Заработная плата несписочного состава, внешние совместители

43,7

0,2

41,6

0,1

77,3

0,2

-2,1

35,7

95,2

185,8

2.3 Премии и вознаграждения по итогам работы

11,5

5341,2

15,2

5980,8

16,0

2222,2

639,6

171,2

2.4 Выплаты компенсирующего характера

1378,2

5,1

1092,9

3,1

1239,6

3,3

-285,3

146,7

79,3

113,4

2.5 Оплата за неотработанное время

9,7

2473,9

7,0

3140,3

8,4

-135,1

666,4

94,8

126,9

2.6 Отчисления в Фонд социальной защиты населения РБ

7013,5

25,9

8838,7

25,1

9364,5

25,1

1825,2

525,8

105,9

2.7 Выходное пособие при увольнении

4,2

0,01

18,1

0,1

23,5

0,1

13,9

5,4

431,0

129,8

2.8 Отчисления на обязательное страхование

97,6

0,4

130,1

0,4

140,2

0,4

32,5

10,1

133,3

107,8

2.9 Материальная помощь работникам

24,1

0,1

18,3

0,1

-5,8

-18,3

75,9

2.10 Расходы на профессиональное обучение работников

10,7

0,04

23,9

0,1

26,8

0,1

13,2

2,9

223,4

112,1

2.11 Расходы на спецодежду

146,7

0,5

1,0

0,6

213,3

245,4

58,3

2.12 Командировочные расходы

86,2

0,3

271,5

0,8

274,1

0,7

185,3

2,6

2.13 Проценты по кредитам банка для выплаты заработной платы

144,5

0,5

280,9

0,8

310,5

0,8

136,4

29,6

194,4

110,5

Итого переменные затраты

19223,5

71,11

25613,8

72,78

26864,7

71,93

6390,3

1250,9

133,2

104,9

ИТОГО

27035,8

35194,9

37349,2

8159,1

2154,3

130,2

106,1

На основании таблицы 2.12 можно сделать вывод, что переменные расходы занимают больший удельный вес в структуре расходов на содержание персонала и составляет 71,11% за 2007г.; 72,78% за 2008г.;71,93% за 2009г. В 2009г. по сравнению с 2008 г. удельный вес снизился на 0,85 %, за счет снижения заработной платы по сдельным расценкам, её удельный вес в 2009г по сравнению с 2008 г. снизился на 2,8%. Можно сделать вывод, что предприятие стало переходить на повременную оплату труда, так как в 2009 г. в сравнении с 2008 г. постоянные расходы выросли на 1768,8 млн. р., или на 9,4%. Рассматривая переменные затраты мы увидим, что предприятие с каждым годом увеличивает расходы по выплате процентов на заработную плату, то есть все чаще берет кредиты. В 2008г по сравнению с 2007 г эта цифра увеличилась на 136,4 млн.р., в 2009г по сравнению с 2008г. на 29,6 млн.р., это увеличение негативно сказывается на результаты деятельности организации, увеличивая себестоимость, у предприятия недостаточно собственных денежных средств на выплату заработной платы. Увеличение командировочных расходов в 2008г на 185,3млн. и в 2009г на 2,6 млн.р., это связано с расширением маркетинговой деятельности предприятия. Расходы на профессиональное обучение так же увеличились в 2008г по сравнению с 2007г на 13,2 млн., в 2009г по сравнению с 2008 г на 2,9 млн., что показывает активную работу кадровой службы направленную на повышения образовательного уровня персонала. По данным таблицы 2.12 проанализируем изменение расходов на персонал в объеме от реализации, расходы на одного сотрудника, расходы на один производительный час.

Таблица 2.12 Изменение расходов на персонал за 2008-2009гг на ОАО «Полесье»

Показатели

2008 г

2009 г.

Отклонение 2009 от 2008 гг

Темп роста в %, 2009 от 2008гг.

Расходы на персонал ,всего млн.руб.

35194,9

37349,2

2154,3

106,12

Выручка в действующих ценах,млн.руб

99,12

Среднесписочная численность работников,чел.

96,2

Доля расходов на персонал,млн.р.(стр1/стр.2)*100

37,55

40,2

2,65

Расходы на 1 работника ,млн.р

8,814

9,713

0,89

Отработанно всеми работниками,чел.-час.

6741,6

6099,5

-642,1

90,4

Расходы на один производительный час,руб

1. Показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дает представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Доля издержек на персонал в 2009г составила 40,2% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 40 копеек расходовалось на рабочую силу. Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли. На примере ОАО «Полесье» видно, что произошел рост издержек на 2,65%

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. На исследуемом предприятии издержки по сравнению с 2008 г в 2009г . увеличились на 0,89 млн.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, деленные на общее число производительных часов за период. На исследуемом предприятии издержки по сравнению с 2008 г в 2009г . увеличились на 903 руб.

Так как наблюдается тенденция к росту расходов на персонал, руководству и службе ОТИЗ необходимо пересмотреть эту статью расходов и изыскать резервы для снижения.

Какие бывают нюансы в оформлении бюджетов на персонал

Бюджет – это план по получению доходов и оплатам потребностей компании разбитый на финансовый год с учетом сезонности. Распределение выполняется дифференцированно, в зависимости от уровня прибыли в каждом отдельном месяце. Например, если в июне продажи находятся на пиковой отметке, а в январе на минимальной, то и средства для оплаты издержек и мероприятий планируются соответствующе.

При выполнении прогнозирования отделом кадров, используется 2 вида бюджетирования:

  • Операционное бюджетирование. Опирается полностью на стратегию развития предприятия. Предположим, учредители решили, что одно из выбранных направлений деятельности не приносит дохода и стоит от него отказаться к концу года. В таком случае и бюджет расходов на персонал должен быть сокращен на сумму равную зарплатам и содержанию людей, подлежащих сокращению.
  • Инвестиционное бюджетирование. Применяется в случае, когда невозможно составить детальный прогноз по найму кадров и новым проектам в организации. Тогда экономисты составляют документ, разделяя статьи затрат на две части: для поддержания стартапов и отдельно учитывают плановую деятельность.

Чтобы грамотно составить документ, учитывающий издержки на всех работников, необходимо следить за двумя важными составляющими: отклонения уровня трат от нормы по текущим планам и основные статьи расходов. Поэтому начать работу следует с определения статей расходов на персонал. Рассмотрим их подробнее в таблице:

Статья

Состав бюджета

Премиальные выплаты

В зависимости от используемой системы мотивации она может формировать ФОТ на основании имеющейся зарплаты или соотноситься с объемом продаж.

ФОТ

Планируется с учетом возможных повышений в оплате труда и непредвиденными затратами. При формировании следует отталкиваться от общей численности специалистов.

Подбор кандидатов

Ежемесячно компания получает счета от порталов и кадровых агентств, необходимо сразу заложить сумму, покрывающую эти затраты.

Социальные гарантии

Бюджетируются средства на помощь сотрудникам, у которых появилось пополнение в семье, и ДМС на весь отчетный период.

Обучение и повышение квалификации кадров

Отражает принципы организации внешнего и внутреннего обучения на предприятии. Строится на основании сводной таблицы по предполагаемым тратам или стратегии развития, утвержденной руководством.

Корпоративные мероприятия

Резервируются деньги под события, в которых участвует весь коллектив, например, празднование Нового года или дня рождения компании.

Командировочные расходы менеджеров и руководства

Включаются все возможные издержки, связанные с поездками ответственных лиц в другие регионы по делам фирмы. Адекватность суммы оценивается по тем задачам, которые специалисты должны решить за счет личного присутствия. Иногда проще решить вопрос удаленно и сэкономить на этом весомое количество финансов.

Как показывает практика, грамотно составленный план издержек помогает добиться конкретности в формулировках целей и задач для отдела кадров, сделать понятной для учредителей стоимость содержания предприятия и каждого сотрудника по отдельности. За счет этого становится возможным формализовать процесс подбора специалистов и развивать его, управляя простыми критериями.

Как снизить зарплату сотрудников, чтобы не было претензий

Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор», как сократить расходы на зарплату персонала и защититься от претензий проверяющих органов.

Узнать способы «

Как происходит формирование бюджета затрат на персонал

Планирование является действенным инструментом для развития предприятия. Система проверки расходов позволяет руководству своевременно оценить эффективность каждого отдела и собственных управленческих решений. Чтобы процесс формирования директивного документа шел правильно, выполняются следующие шаги.

Анализ потребностей в средствах

Разработка бюджета начинается с подробного анализа потребностей предприятия. Он выполняется с опорой на предыдущие периоды, при этом первым делам оцениваются те отклонения, которые наблюдались в прошлом году.

Исследуются причины расходов, которые были не запланированы, например, связанные с изменением штатного расписания или дополнительным премированием. Также подробно анализируются следующие факторы:

  • Текучесть кадров.
  • Коэффициент удовлетворенности рабочим местом.
  • Квалификация сотрудников.
  • Эффективность мотивационной политики.

Полученные данные позволяют приступить к разработке первой версии бюджета расходов на персонал организации. Выявленные ошибки учитываются и отражаются в документе на новый финансовый год.

Подготовка плана мероприятий

Денежная часть будет опираться на подготовленную стратегию по улучшению кадровой ситуации на предприятии. Она формируется на основании проведенного анализа и должна коррелировать с задачами по модернизации бизнеса. Для большей детальности следует согласовать все процессы с руководителями подразделений.

Стандартный перечень работ выглядит следующим образом:

  • Поиск и найм.
  • Адаптация и обучение.
  • Оценка.
  • Премирование.

Если у компании существуют планы по выходу на другой рынок или развитию дополнительного сегмента бизнеса, следует заранее включить затраты по ним в документ. Мероприятия должны быть прописаны и зафиксированы в положении о составлении бюджета на персонал, это позволит максимально формализовать взаимодействие между подразделениями.

Выбор методики и статей издержек

Решение о способе планирования материальной части принимается с учетом специфики деятельности фирмы. Финансовый менеджмент выделяет следующие подходы:

  • Суммирование. Основан на корректировке инвестиций, исходя из данных прошлых периодов работы. Специалисты, выполняющие работу, учитывают факторы изменения рынка и ценообразования на предприятии. Основной минус этого метода в том, что он, как правило, уменьшает количество вложений в кадры.
  • Структурирование. Базируется на выборе условной точки затрат, от которой происходит формирование всех остальных статей. За нее принимается текущая структура организации с учетом всех изменений в штатном расписании. Такой вариант позволяет работать с приоритетами и закладывать деньги на перспективу развития, но он весьма трудоемкий в исполнении.

Оформление и защита бюджета расходов на содержание персонала

После того, как сформирован и согласован перечень мероприятий, проведена подборка статей трат, проводится первичная верстка документа на новый рабочий год. Выполняется она обычно в формате excel или в специальной программе, чтобы в дальнейшем цифры было проще проверить и скорректировать.

Первые страницы включают в себя сводную с короткой информацией по статьям издержек и полными суммами по ним, далее идет подробная расшифровка каждой из них. После полной разработки, проводится аудит полученного проекта и при необходимости проводится вторая верстка с доработкой проблемных моментов.

Процедура утверждения материального плана – это поступенчатый процесс, в котором участвуют руководители и специалисты разного уровня. Приведенная выше схема является релевантной для всех видов прогнозирования. Разница будет только в количестве включаемых в расчет сотрудников. Для крупных компаний этим вопросом могут заниматься целые подразделения ввиду больших объемов работы.

✪ Читайте также: Автоматизация бюджетирования: как выбрать модель и программу «

Как выглядит бюджет расходов на персонал на примере конкретной организации

В крупной торговой компании ООО «Промметснаб» руководителем поставлена задача по выполнению бюджетирования на следующий год. Для выполнения поставленной задачи проведен анализ текущих подразделений, он показал следующие данные:

  • ФОТ за предыдущий год составила 54 878 ₽

Структура предприятия состоит из двух отделов оптовых продаж, службы логистики и склада, бухгалтерии, экономистов и отдела кадров. В текущем году планируется открытие еще одного филиала для осуществления торговли в отдаленных регионах.

  • Социальные и премиальные выплаты по итогам равны 4 670 ₽

Основная часть суммы была потрачена на премии менеджерам коммерческой службы по итогам выполненной работы. Существует вероятность, что в новом периоде понадобится провести премирования опытных специалистов со стажем работы от 25 лет.

  • В среднем HR службе необходимо закрывать до 35 позиций в год

Текучесть кадров находится в рамках допустимых пределов и связана в основном с выгоранием сотрудников линейных подразделений. Цифра в бюджет расходов на персонал может возрасти, если будет принято решение по открытию филиала.

  • Предполагается проведение тренингов и оценки

У предприятия имеется внутренний тренер, который осуществляет командировки и проводит мероприятия по развитию работников, включая оценку и аттестацию. Также руководство рассматривает возможность привлечения внешних коучей для ТОП-менеджмента.

Формирование документа начинается с определения сумм, которые необходимо будет потратить в любом случае, то есть с определения нулевой точки эффективности. Он отталкивается от прогноза по выполнению планов продаж и корректируется с учетом данных прошлых периодов.

В качестве основных статей для подготовки финансового документа выбраны следующие:

  • ФОТ.
  • Премиальные и социальные выплаты.
  • Подбор новых специалистов.
  • Обучение и оценка.
  • Командировочные расходы руководства.
  • Корпоративные мероприятия.

Готовый пример бюджета расходов на персонал с образцами схемы в виде таблицы вы можете скачать ниже:

В этом варианте использовалась методика структурного планирования, учитывающая как текущее состояние организации, так и позволяющая заложить некоторые суммы для возможного роста. В течение года ситуация на рынке может поменяться несколько раз, возникнут непредвиденные задачи или отменятся старые, поэтому для руководства важно иметь возможность перестраховаться.

Следует обратить внимание, что затраты разбиты помесячно и по каждой группе отдельно, что позволяет быстро сориентироваться в вопросах экономии средств. Кроме того, такой подход позволяет понять учредителям, на какие конкретные мероприятия будут потрачены деньги и для чего. Это делает финансовую политику прозрачной и позволяет существенно увеличить эффективность вложений.

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен «уже вчера», но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит «в это ввязываться»: как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и «топов», что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы…

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

  1. Составления бюджета — планирования расходов на персонал.
  2. Исполнения бюджета — учета и контроля расходования средств.
  3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

  • владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);
  • линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);
  • HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);
  • HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

  • возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
  • четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
  • прогнозирование прибыли;
  • информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
  • контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
  • заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
  • оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
  • возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

  1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.
  2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.
  3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
  4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
  5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.
  6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

  1. Сложность и затратность.
  2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.
  3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.
  4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
  5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.
  6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

  1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.
  2. Создание бюджета расходов на персонал.
  3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.
  4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов — не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

  1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.
  2. Налоги на ФОТ.
  3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.
  4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.
  5. Оборудование новых рабочих мест.
  6. Обучение и развитие персонала.
  7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.
  8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.
  9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что — напомним — внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

N п/п Задача Статья
расходов
I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого:
Сумма расходов, руб.
1 Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры
1.1
2 Подбор персонала
2.1
3 Адаптация персонала
3.1
4 Компенсации и мотивация персонала
4.1
5 Оценка персонала
5.1
6 Обучение и развитие персонала
6.1
7 Кадровый учет
7.1
8 Прочие расходы на функционирование службы персонала
8.1
Всего
бюджет:

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.
  2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
  3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
  4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.
  5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *