Деловая оценка персонала

2.1. Методы деловой оценки сотрудников

Деловая оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных и профессиональных компетенций работника, а также, количественных и качественных результатов его деятельности определенным критериям, предъявляемым производственной ситуацией и спецификой организации.

Деловая оценка применяется в двух вариантах.

1) При отборе потенциальных кандидатов на вакантные должности.

2) Текущая (периодическая) оценка профессиональных и личностных компетенций работающих сотрудников, проводимая не реже одного раза в год.

Оба этих варианта будут последовательно рассмотрены ниже.

В настоящей главе мы рассмотрим как методы оценки кандидатов на занятие вакантных должностей, так и постоянных сотрудников организации, для которых оценка их деятельности является средством продвижения в служебной карьере и важным мотивационным фактором.

Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров, помогает решить проблемы оплаты и стимулирования труда, выявить лояльность работников по отношению к организации.

Оценка деятельности проводится в отношении всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий различна. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже на сложных работах. У рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.

Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия работников занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его деятельности и ценность работника для фирмы.

Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей со стороны администрации предприятия. В процессе деловой оценки, следует, открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника, выбор путей улучшения этой деятельности. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. В процессе оценки сотрудник получает представление и о своих сильных сторонах, обсуждает с руководителем пути дальнейшего профессионального и карьерного развития.

На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем как:

1. Подбор кадров (оценка квалификации, профессиональных и личных компетенций);

2. Определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций);

3. Оптимизация использования кадров (использование личностных и профессиональных ресурсов работников в соответствии целями компании);

4. Выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания);

5. Карьерный рост решение о профессиональном развитии сотрудника (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации управленческих работников)

6. Оптимизация организационной структуры

7. Совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, при приеме на работу требуется оценка личных качеств и профессиональных навыков кандидата, аттестация персонала проводится для оценки результатов труда, а для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Основными требованиями к проведению деловой оценки работников являются:

— объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);

— оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения;

— гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

— демократизм;

— единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

— простота, четкость и доступность процедуры оценки;

— результативность – обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;

— максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Содержание оценки должно отвечать на вопрос «Что мы оцениваем?»

Различают три варианта деловой оценки. Это оценка личных качеств работника, оценка результатов труда, оценка самого труда.

Под последним видом понимается, что сделал работник для получения тех или иных результатов.

При оценке личных качеств, необходимо определить какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так, при оценке личных качеств руководителя следует оценить требования к знаниям, требования к умениям, свойства характера работника. Проверка опыта и навыков проверяется по результатам практической деятельности.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда, и оценку его сложности.

Процедура оценки включает выбор места проведения оценки. Теоретически и практически лучшим местом считается то, где будет принято решение по результатам оценки.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

— Описание функций;

— Определение требований,

— Оценку по факторам конкретного исполнителя;

— Расчет общей оценки;

— Сопоставление с эталоном (стандартом);

— Оценку уровня сотрудника;

— Доведение результатов оценки до аттестуемого работника.

Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

— используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

— информация, используемая для оценки должна быть доступна;

— результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием;

— система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии.

Процедура оценки включает в себя место проведения оценки. Теоретически и практически лучшим местом считается то, где может быть принято заключение по результатам оценки.

Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений.

Можно выделить три основных уровня оценки:

1) Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения – один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.

2) Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод – анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки – определение перспективы и разработка совместных целей.

3) Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.

К методам деловой оценки относятся:

1) Метод экспертных оценок – сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам) их анализ и заключение.

2) Индивидуальная оценка (балльный метод) – оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).

3) Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку, труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

4) Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

5) Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

6) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20 то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации. Выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.

7) Метод парного сравнения – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

8) Метод «карьерного интервью». На предприятиях малого и среднего бизнеса, проводятся так называемые «карьерные интервью» с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.

Описав основные методы оценки деятельности персонала, перейдем к рассмотрению конкретных способов оценки отдельных категорий работников.

Предыдущая

Деловая оценка персонала в организации

Понятие «Деловая оценка персонала» включает в себя анализ профессиональных качеств работника исходя из должностных требований или непосредственно самого рабочего времени. Результаты тестирования направляются в отдел кадров, затем на стол к начальству. Основываясь на полученных данных, руководство принимает решение о том, стоит ли продолжать сотрудничество с человеком.

Цели и задачи оценки

Основные цели:

  • Административная цель — достигается посредством принятия решения о переводе на другую должность, также сотрудника можно понизить в должности;
  • Информационная — руководящий состав может получить полную информацию о деятельности работников;
  • Мотивационная цель – крайне важно для тех, кто заинтересован в том, чтобы улучшить свою трудовую деятельность. Однако при этом специалист должен быть мотивирован руководителем. Это могут быть повышение зарплаты, премиальные и т.п.

Задачи:

  • Осуществить анализ эффективности деятельности сотрудников, которые рассчитывают на повышение по карьерной лестнице или надбавки;
  • Правильно рассчитать затраты, необходимые на обучение сотрудников;
  • Повышение мотивации к работе;
  • Возможность организации обратной связи между сотрудниками и руководством;
  • Создание различных методов для развития работников на предприятии.

Виды и методы деловой оценки персонала

Существуют несколько видов мониторинга деловых качеств работников:

  • Рассмотрение кандидата на вакантный пост при проведении собеседования;
  • Текущее или периодическое тестирование работающего персонала.

Среди методов можно выделить общие и специальные.

Общие – анализ потенциала работника. Он, в свою очередь может быть оценен несколькими способами.

  • Центры тестирования сотрудников — используется комплексная технология. Она построена на критериальной оценке. Часто используют, если нужно оценить потенциал при переводе специалиста на другую должность;
  • Тесты на профпригодность – анализу подвергаются отношение в семье работника, память, мышление и прочее;
  • Личностные тесты – Применяют для того, чтобы понять психологическое состояние персонала.

Специальные – эти методы разделяются на подвиды. Групповая и индивидуальная методика.

К индивидуальным методам относят:

  • Сравнительный анализ профессиональных качеств сотрудника, анкетирование;
  • Описательный способ тестирования;
  • Способ заданного выбора.

К групповому способу анализа относят:

  • Способ парного сравнения;
  • Способ квалификации;
  • Способ с использованием коэффициента трудового участия.

Этапы

Этапы деловой оценки:

  • Описание функций, которых нанятый специалист должен выполнять на рабочем месте;
  • Описание требований;
  • Осуществление аттестации каждого работника по разным факторам;
  • Расчет общей оценки;
  • Сопоставление с общепринятыми стандартами;
  • Анализ уровня подготовки и профессионализма сотрудников;
  • Дать работнику ознакомиться с результатами тестирования.

Основные критерии деловой оценки

Существуют определенные критерии, которыми пользуются на предприятиях России. Вот они:

  • Знания, умения, опыт и навыки нанятого специалиста;
  • Ответственность и инициативность;
  • Иные специфические критерии. Они формируются исходя из общего состояния работника, его авторитете в коллективе и прочее.

Результаты

По результатам анализа эффективности деятельности персонала руководитель принимает решение о понижении или повышении в должности, или вовсе об увольнении. После осуществления анализа деловых качеств, как правило, повышается производительность всего предприятия.

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 6

Деловая оценка персонала: авторская методика

Оценка персонала — одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей.

Деловая оценка персонала — это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

В практике управления персоналом достаточно часто используется термин «аттестация работников предприятия», который, по мнению автора статьи, несколько сужает область установления соответствия. Процесс аттестации, как правило, проходит с определенной периодичностью и регламентируется локальными нормативными актами организации (положением об аттестации, приказами и т.д.). Более того, термин «аттестация» не может быть использован при оценке кандидатов на вакантную должность в организации. Аттестация является не единственной разновидностью оценки профессиональных качеств работников предприятия.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по четырем категориям:

— показатели результативности труда (критерии оценки здесь в основном количественные, например производительность труда работника, соответствие нормам и нормативам и т.д.);

— показатели профессионального уровня работника (критерии оценки: квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками; показатели модели компетенций соответствующей должности);

— показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность);

— показатели личностных качеств. В этом случае свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.

Суть методики

В настоящее время в практике деятельности российских предприятий используется большое количество различных методик деловой оценки их работников. При этом методики бывают:

— общими (предназначены для оценки работников, относящихся к различным профессиональным группам);

— специальными (когда методика используется для оценки деловых качеств работников определенной профессиональной группы).

Автор данной статьи разработала собственную методику оценки профессионального уровня работников экономической службы с использованием методики «GENERAL ASSESSMENT OF PROFESSIONAL LEVEL OF ECONOMISTS» (далее — GAPLE). Ее опробовали на нескольких предприятиях Самарской области, в частности для оценки работников экономической службы предприятия. Расскажем о процессе ее проведения и результатах подробнее.

Итак, в целях предлагаемой методики под профессиональным уровнем работника понимается совокупность накопленных к моменту проведения оценки знаний, умений и навыков, а также личных качеств работника, оказывающих прямое и косвенное влияние на выполнение сотрудником своих профессиональных обязанностей.

В нашем случае при проведении оценки профессионального уровня работников экономической службы были поставлены следующие задачи:

— обеспечение работодателя информацией о профессиональном уровне работников экономической службы предприятия с целью разработки мероприятий по его повышению;

— информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений относительно персонала экономической службы (перевод, установление системы оплаты и стимулирования труда и т.д.);

— формирование кадрового резерва для замещения должностей в структуре экономической службы предприятия;

— отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава;

— совершенствование работы по подбору и расстановке кадров.

При проведении оценки предполагалось получить информацию о личных качествах оцениваемых работников, необходимых при осуществлении его деятельности по определенной профессии, а также о системе знаний и умений работника в определенной профессиональной сфере.

Этапы оценки

Сама оценка профессионального уровня работников экономической службы предприятия проходила в несколько этапов:

1 этап. Подготовительный. На этом этапе готовился приказ о проведении оценки; эксперт знакомился с кругом оцениваемых работников, их функциональными обязанностями и спецификой выполняемой работы в рамках предприятия. Для этой цели каждому работнику нужно было заполнить анкету (см. пример 1). Одновременно проходило согласование программы проведения оценки, и составлялись необходимые оценочные документы на каждого работника.

Пример 1.

Ознакомительная анкета

N
п/п

Формулировка вопроса

Поле для ответов

Фамилия, имя, отчество

Дата рождения

Образование.
При наличии нескольких позиций
указать их в хронологическом порядке

высшее

послевузовское

наименование
учебного
заведения

направление
повышения
квалификации

специальность
по диплому

результат

Структурное подразделение

Должность

Стаж работы в указанной должности

Должность лиц, дающих распоряжение
на выполнение работы.
В случае если таких лиц несколько,
указать всех

Описание функциональных обязанностей.
Дать краткую характеристику
фактически исполняемых функциональных
обязанностей.
Если есть расхождение между
обязанностями по должностной
инструкции и фактически исполняемыми,
указать это дополнительно

Описание выполняемой работы.
Перечислить работы максимально
подробно

Работы, выполняемые ежемесячно

Работы, выполняемые еженедельно

Работы, выполняемые ежедневно

Работы, выполняемые от случая
к случаю по распоряжению
руководства

Работы, носящие творческий
характер

Работы, выполняемые в иные
сроки или по иным основаниям
(указать каким)

Нормативные документы, используемые
в работе.
В скобках указать статус документов

Информационное обеспечение
выполняемой работы

получаемая информация

наименование
подразделения,
обеспечивающего
информацией

вид получаемой
информации

передаваемая информация

наименование
получающего
подразделения

вид
передаваемой
информации

Компьютерное обеспечение выполняемой
работы.
Указать наименование используемых
компьютерных программ

Личная оценка соответствия занимаемой
должности.
В случае несоответствия обосновать

Пожелания по повышению квалификации

корпоративное обучение

направление

цель

внешнее обучение

направление

цель

Предложения по совершенствованию
выполняемой работы.
Указать основные направления
совершенствования с кратким
обоснованием их необходимости

Основные профессиональные достижения

Пожелания по изменению выполняемой
работы

2 этап. Проведение оценки, где работникам предлагалось письменно ответить на вопросы тестов.

Основу оценки профессионального уровня работника составляли:

— тесты достижений, которые предназначены для оценки уровней овладения знаниями, умениями и навыками, составляющими необходимый базовый уровень профессиональной характеристики экономиста (см. пример 2).

Пример 2. Примеры вопросов из теста достижений:

1. Фирма ООО «Праздник» вложила 10 млн руб. в производство новогодних поздравительных открыток. В соответствии с бухгалтерской отчетностью прибыль после уплаты налогов от данной операции составила 800 000 руб. За тот же период, вкладывая деньги в государственные ценные бумаги, можно было получить чистый доход в размере 6% от вложенных средств. Определите величину экономической прибыли, полученной ООО «Праздник». Какое значение имеет понятие экономической прибыли для практики функционирования предприятия?

2. Какая взаимосвязь существует между трансфертным ценообразованием и управленческим учетом?

3. Что может служить обоснованием величины норматива затрат и элементов оборотного капитала со стороны Центра финансовой ответственности в соответствии со стандартом Вашего предприятия?

Варианты ответов.

Вариант А. Расчет норматива.

Вариант Б. Копия договора.

Вариант В. Статистические данные.

Вариант Г. Ни один из перечисленных ответов.

4. Определите абсолютный и относительный прирост переменных затрат на основании данных таблицы 1, предварительно нейтрализовав влияние объемного фактора. Показатели прироста впишите в таблицу 2.

Таблица 1

Вид продукции

Количество выпущенной
продукции, т

Сумма переменных затрат
на производство продукции,
млн руб.

Прошлый период

Отчетный
период

Прошлый период

Отчетный
период

Конфеты
шоколадные

6 000

6 000

Конфеты
карамель

4 000

6 000

Итого

10 000

12 000

Таблица 2

Показатели абсолютного и относительного прироста

переменных затрат (результаты расчетов)

Вид продукции

Прирост переменных затрат

млн руб.

процентов

Конфеты шоколадные

Конфеты карамель

Итого

Тесты достижений в рамках настоящей методики содержат закрытые и открытые вопросы и задания в соответствии с программой оценки.

Справка. Под закрытым вопросом понимается вопрос, предполагающий со стороны тестируемого работника выбор из данного перечня ответов. В качестве примера приведем закрытый вопрос из теста достижений:

на основании приведенных исходных условных данных рассчитайте безубыточный объем продаж для данного предприятия в стоимостном выражении. Напротив выбранного Вами ответа поставьте знак «V».

Исходные условные данные для расчета:

Наименование показателя

Единицы измерения

Значение показателя

Производственная мощность
предприятия

шт.

Цена изделия

тыс. руб.

Постоянные затраты

тыс. руб.

Переменные расходы на единицу
продукции

тыс. руб.

Варианты ответов:

Вариант А. 500 тыс. руб.

Вариант Б. 10 000 тыс. руб.

Вариант В. 4000 тыс. руб.

Под открытым вопросом понимается вопрос, предполагающий ответ тестируемого работника в произвольной форме. Пример открытого вопроса из теста достижений:

рассчитайте срок окупаемости по проекту, чистые денежные потоки по первым четырем годам осуществления которого приведены в таблице исходных данных.

Исходные условные данные для расчета:

Годы

Денежные потоки по проекту, млн руб.

0 (стартовые инвестиции)

Поле для результата расчета:

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

— психологических тестов, позволяющих оценить наличие определенных личных качеств работника, содержащихся в профессиограмме экономиста (см. пример 3).

Пример 3. Примеры вопросов из психологического теста:

1. Исследование уровня субъективного контроля психической стабильности, локус-контроль.

Продвижение по службе больше зависит
от удачного стечения обстоятельств,
чем от способностей и усилий человека.

Согласен

Не согласен

2. Изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Из пары утверждений, предложенных ниже, выберите то, которое Вы считаете для себя наиболее приемлемым из двух возможных. Напротив выбранного Вами ответа поставьте знак «V».

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь
обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

3. Исследование уровня субъективного контроля психической стабильности, локус-контроль.

Большинство разводов происходит из-за того,
что люди не захотели приспособиться друг
к другу.

Согласен

Не согласен

4. Выявление стиля саморегуляции деятельности.

Вы склонны отказаться от задуманного,
если другим кажется, что начали не так

Да

Нет

5. Выявление творческого потенциала личности.

Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную роль, что сможете что-то принципиально изменить?

А. Да, наверняка.

Б. Это маловероятно.

В. Возможно.

При подготовке психологических тестов в рамках методики GAPLE были использованы:

— метод исследования уровня субъективного контроля психической стабильности, построенный с использованием шкалы локус-контроля Дж. Роттера;

— методика выявления стиля саморегуляции деятельности;

— методика изучения коммуникативных и организаторских умений;

— тест К. Томаса, адаптированный Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению;

— тест, оценивающий творческий потенциал человека.

Время проведения тестирования в соответствии с методикой не ограничивалось. Однако при проведении тестирования фиксировалось время, затраченное тестируемым работником на его выполнение. При оценке времени по результатам тестирования эксперт исходил из того, что время на прохождение психологической части тестов может быть условно стандартизировано. Следовательно, разница может быть объяснена большими или меньшими затратами времени на подготовку ответов на тесты достижений, что является косвенной характеристикой профессиональных умений и навыков работника.

Общее распределение тестов программы состоит из 210 вопросов:

— исследование уровня субъективного контроля психической стабильности — 44 вопроса;

— выявление стиля саморегуляции деятельности — 18 вопросов;

— изучение коммуникативных и организаторских умений — 40 вопросов;

— изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению — 30 вопросов;

— оценка творческого потенциала человека — 18 вопросов;

— оценка профессиональных знаний, умений и навыков — 60 вопросов.

Количество вопросов по первым пяти пунктам программы соответствует их количеству в стандартных используемых авторских тестах. При подготовке вопросов для оценки профессиональных знаний и умений предполагалось, что работники экономической службы должны:

— обладать экономическими знаниями в виде представлений, понятий, суждений и теорий (17% профессиональных вопросов);

— обладать знаниями теоретических и методологических основ инструментов, активно используемых в деятельности конкретного предприятия (например, знаниями основ построения системы бюджетирования и управленческого учета и их места в системе управления предприятия) (22% профессиональных вопросов);

— обладать аналитическими способностями, умениями и навыками (28% профессиональных вопросов);

— знать и уметь на практике использовать принципы и инструменты управления экономическими явлениями и процессами, изложенные в основных стандартах и регламентах предприятия (33% профессиональных вопросов).

Порядок следования в программе методики вопросов психологических и профессиональных тестов был определен случайным образом, что создавало определенные трудности при их заполнении. Однако тем самым преследовали цель оценить навыки быстрого переключения внимания испытуемого работника с одного вида работ на другой, что достаточно часто встречается в практической деятельности не только управленческого персонала, но и персонала экономических служб многих предприятий.

3 этап. Обработка результатов оценки, подготовка заключения по каждому оцениваемому работнику и его ознакомление с результатами оценки.

Анализ результатов исследования проводился как на основании последовательной оценки работников с использованием всех предлагаемых инструментов, а именно: ознакомительной анкеты, теста по методике GAPLE и устного собеседования, так и при сопоставлении полученных результатов по каждому этапу.

В результате комплексной деловой оценки работников экономической службы предприятия эксперт сформулировал выводы по следующим проблемам управления персоналом указанных подразделений организации:

— наличие у работника четкого представления о своих функциональных обязанностях и их соответствие должностным инструкциям;

— наличие у работника представления о характере выполняемых работ и периодичности их выполнения;

— самооценка работником своих профессиональных достижений и общий уровень самооценки работников;

— оценка правового профессионального кругозора работника;

— оценка основных источников получения информации работниками экономической службы предприятия на предмет наличия внешних источников, позволяющих оценить и предложить изменения существующих локальных нормативных актов организации в направлении их совершенствования;

— заинтересованность работника в совершенствовании и изменении выполняемой работы;

— заинтересованность работника в повышении своей квалификации и анализ пожеланий работника по направлениям повышения квалификации;

— анализ показателей оценки результативности и эффективности деятельности экономических служб предприятия и конкретных работников на предмет их соответствия стратегическим целям предприятия;

— анализ мотиваторов и демотиваторов трудовой деятельности работников экономической службы предприятия;

— оценка уровня субъективного контроля психической стабильности группы работников экономической службы в совокупности с оценкой уровня саморегуляции деятельности на предмет возможности командной деятельности, направленной на достижение целей организации в целом и отдельного подразделения экономической службы;

— оценка уровня профессиональной компетентности как конкретных работников экономической службы, так и подразделения в целом;

— оценка соответствия системы оплаты и стимулирования труда работников экономической службы предприятия мотивационным ожиданиям работников и стратегическим целям организации;

— оценка эффективности системы планирования карьеры, развития персонала ожиданиям работников и потребностям организации.

Методика позволила оценить профессиональный уровень как отдельного сотрудника, так и группы работников. Соответственно, эксперты подготовили индивидуальные и коллективные заключения, каждое из которых представляло интерес при разработке системы управления персоналом данной профессиональной группы.

Результаты оценки, проведенной в соответствии с методикой GAPLE, могут быть использованы руководством предприятий:

— при формировании структуры экономической службы предприятия и определении функциональных обязанностей ее работников;

— при принятии решения о дифференциации уровня заработной платы работников экономической службы;

— при разработке системы показателей оценки деятельности экономической службы предприятия в целом и ее отдельных работников;

— при разработке на основании всего вышеизложенного системы оплаты и стимулирования труда работников экономической службы предприятия;

— при планировании карьеры отдельных работников экономической службы предприятия;

— при принятии решения о необходимых направлениях дополнительного обучения и повышения квалификации работников экономической службы предприятия.

4. Заключительный этап, в процессе которого по результатам оценки составили перечень мероприятий, позволяющих минимизировать в будущем негативные оценки и закрепить положительные.

Так, на одном из обследуемых предприятий в результате проведенной деловой оценки работников экономической службы был выявлен достаточно низкий уровень знания регламентов и стандартов, касающихся непосредственно деятельности службы. В результате на предприятии было принято решение о проведении корпоративного обучения по данным документам, что естественным образом сказалось на качественных показателях работы планово-экономического отдела данного предприятия. Кроме того, возросла скорость выполнения работы, так как до оценки и обучения работники данного отдела достаточно много времени тратили на исправление допущенных неточностей в своей работе.

По результатам проведенной деловой оценки работников экономической службы другого предприятия и с учетом заключения, подготовленного экспертами по каждому работнику, принимавшему участие в тестировании, руководство данного предприятия приняло решение о формировании проектной группы по разработке и внедрению в производство нового вида продукции. Возглавил проект именно работник финансово-экономического отдела предприятия, который показал себя не только как человек, обладающий достаточно высоким уровнем профессиональных знаний и умений, но и как чрезвычайно хороший организатор. В результате этот работник получил возможность реализовать в процессе осуществления проекта свой творческий и профессиональный потенциал. Информация о возможностях и ожиданиях данного работника была получена руководством предприятия в результате проведенной оценки по методике GAPLE.

Использование методики

Оценка профессионального уровня может проводиться как среди специалистов низшего, среднего, так и высшего уровня службы. При этом методика напрямую не оценивает управленческий профессионализм работников службы. С целью распределения работников службы по уровням управления необходимо дополнить ее разработкой требований к стратегическим, тактическим и оперативным компетенциям работников и проводить оценку в соответствии с данными требованиями.

Предлагаемая методика GAPLE может использоваться:

— однократно при оценке профессионального уровня работников предприятия, которые проходят собеседование при приеме на работу в структурные подразделения экономической службы предприятия;

— однократно при оценке профессионального уровня работников предприятия, с которыми оно уже имеет трудовые отношения;

— повторно при условии изменения программы оценки для отслеживания изменений в профессиональном уровне работников (особенно при произведенных переводах работников, при изменении функциональных обязанностей или круга решаемых задач). Повторная оценка профессионального уровня работников производится не ранее чем через 1 год после проведения первичной оценки.

При разработке программы повторной оценки учитываются:

— проблемы, выявленные в процессе проведения первичной оценки в целом по группе оцениваемых работников;

— произведенные за период между оценками переводы работников;

— изменения в функциональных обязанностях оцениваемых работников.

Принципы, положенные в основу построения методики, могут быть использованы при разработке программ оценки персонала различных профессиональных групп, но для этого необходимо привлекать к подготовке профессиональной части теста экспертов по соответствующему направлению. Дополнение методики оценками мотивационного профиля и управленческих компетенций работников позволит получить интегрированную оценку определенной профессиональной группы, которая может быть использована при построении системы управления персоналом конкретного предприятия.

А.В.Селютина

К. э. н.,

Для качественного функционирования организации, со стороны работодателя необходимо проводить регулярную проверку сотрудников на предмет их профессионального соответствия занимаемой должности. Такой анализ осуществляется для решения целого ряда вопросов, которые рассчитаны на повышение качества и эффективности труда.

Аттестация и деловая оценка персонала

Чтобы рассмотреть основные понятия данного вопроса, необходимо изначально разграничить сущность деловой оценки и аттестации персонала. В первом случае подразумевается совокупность всех мероприятий, которые направлены на оценивание сотрудников. Аттестация же предлагает узконаправленное действие, которое охватывает отдельный вопрос, обычно профессионального характера.

Соответственно используемому понятию можно выделить следующие подходы деловой оценки:

  • объективность проводимой проверки — обеспечение равных условий, без влияния чужого мнения;
  • достоверность полученных данных — насколько они независимы от временных факторов;
  • результативность — оцениваются фактические показатели в работе;
  • прогнозирование — возможность оценить потенциал сотрудника и его применение;
  • комплексный подход — необходимость оценить командный или коллективный результат;
  • открытость — порядок проведения, методы и система оценивания должны быть понятны и доступны для всех участников процесса, как специалистов, так и оцениваемых.

При этом подчеркивается, что проведение соответствующих мероприятий должно вписываться в рабочий процесс. То есть не препятствовать ему и не вносить конфликтные ситуации.

Виды деловой оценки персонала

Критерии деловой оценки персонала определяют ту направленность, в которой происходит оценивание сотрудников. Соответственно можно выделить несколько видов, по которым проводятся соответствующие проверки:

  • направленные на выявление профессионального уровня подготовки работника, чаще всего проводятся при приеме на работу и во время испытательного срока;
  • по результативности труда — обычно носят периодический характер с целью отслеживания показателей продуктивности;
  • определение поведенческих навыков — насколько сотрудник соответствует профессиональному поведению, может брать на себя ответственность или работать в коллективе;
  • оценивание личностных качеств — рассматриваются психологические аспекты, потенциал, целеустремленность.

Данная классификация может расширяться отдельными подвидами в зависимости от того, на какой основе она проводится. При этом анализ по данным видам может быть направлен как на отдельных сотрудников, так и на структурное подразделение или определенную группу. Возможно проведение общих мероприятий для проверки всех сотрудников в организации.

Основные цели и задачи деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала может преследовать следующие задачи:

  • анализ имеющихся кадров, их профессиональной подготовки и компетентности;
  • применение навыков и потенциала работников в наиболее подходящей для них должности;
  • сравнение эффективности работы ряда сотрудников;
  • разработка возможностей, которые могут повысить профессионализм работника;
  • установление таких условий труда и его оплаты, которые будут ориентированы на мотивацию работника.

Определение цели является основой для проведения необходимых мероприятий. В зависимости от поставленной задачи разрабатываются и применяются и соответствующие методы.

Методы деловой оценки персонала

Методики и техники деловой оценки персонала различаются в зависимости от поставленных целей. Основными методами для индивидуального оценивания работника можно выделить следующие:

  • использование общего анкетирования, а также сравнение показателей;
  • предоставление выбора — анкетирование, в котором работнику предстоит выбрать один из вариантов; при этом правильного выбора не предусматривается, каждый из них имеет лишь набор баллов, по которым и выводится результат;
  • описательный метод — оценивающее лицо выявляет преимущества и недостатки работы указанного сотрудника;
  • оценивание по решающей ситуации — на выбор предоставляется правильный и неправильный ответы или несколько, которые базируются на трудовой деятельности;
  • шкала поведения — фиксирование в графическом виде тех или иных поступков.

Для коллективного оценивания используются несколько иные методы:

  • классификация от лучшего худшего, проводится с учетом определенного критерия, принимаемого за основу;
  • попарное оценивание — выявление лучшего в паре, или в определенной группе.

В данные мероприятия также могут быть включены анкеты и тесты, на основании которых проводится сравнительный анализ. При этом организация может разрабатывать собственные методы — тестирование, практические мероприятия, ведение графиков.

Психологические аспекты деловой оценки персонала

Психологические аспекты деловой оценки, отбора и расстановки персонала являются важной составляющей. Они рассматривают такие моменты как:

  • отношение сотрудника к исполняемым обязанностям;
  • психофизиологическое состояние сотрудника и его способность к труду;
  • микроклимат в коллективе.

Значение деловой оценки для формирования мотивации персонала с психологической позиции сложно переоценить. Сотрудник, которому некомфортно в коллективе или у которого стресс, будет работать с меньшей эффективностью.

Совершенствование технологии деловой оценки персонала

Показатели деловой оценки персонала организации являются той основой, по которой осуществляется анализ трудовой деятельности сотрудников. Однако для эффективности предпринимаемых методов необходимо учитывать не только специфику предприятия, но и полученные данные по проведенным мероприятиям.

Разработка наиболее востребованных методов, а также их совершенствование, является трудоемким, многоэтапным процессом. В нем необходимо учитывать опыт по проведенным мероприятиям. Можно привлекать специалистов из других аналогичных кампаний или специализированных центров.

При совершенствовании важно обратить внимание на подходы к оцениванию. Их учет является важной составляющей для получения актуальных данных.

Получение обратной связи по результатам деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала может трактоваться как отдельная обратная связь от работников к работодателю. Особенно такая возможность актуальна в тех случаях, когда штат организации большой и требуется составить анализ деятельности каждого структурного подразделения.

Анализирование каждого отдельного сотрудника, а также определенной группы, помогает выявить те вопросы, которые снижают эффективность производства. Обычно они касаются именно психологических аспектов, поскольку имеющиеся конфликты в коллективе пагубно отражаются на всех его участниках.

Анализ профессиональных данных также играет важную роль, особенно в сравнении. Работодатель получает возможность проанализировать ситуацию, подтянуть тех сотрудников, которые не справляются с нагрузками или привлечь на их место более эффективных.

Методы и задачи деловой оценки персонала организации

Деловая оценка- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала. (навыки, способности, знания)

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

1. Выбор места в организационной структуре управления.

2. Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.

3. Разработка возможных путей совершенствования профессиональных и личных качеств сотрудника.

4. определения степени соответствия заданных критериям оплаты труда и установления величин.

Деловая оценка решает ряд дополнительных задач:

1. Установление обратной связи с сотрудником по организационным профессиональным и личным вопросам.

2. Удовлетворения потребности сотрудника в оценки собственного труда и качественных характеристик.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации .

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе .При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки .

Бланк групповой оценки. На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат .

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

— выносится заключительная комплексная оценка .

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена .

Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

Методы:

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

§ Ненармируемая шкала ранжирования;

§ Повышенная субъективность оценки;

§ Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

9. Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиками методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результат (например, в исследовательских подразделениях).

2. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

4. Еще одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Методы:

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

§ Ненармируемая шкала ранжирования;

§ Повышенная субъективность оценки;

§ Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

90. Сущность, цели и методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценку результативности труда).

Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. При этом учитываются:

— показатели непосредственных результатов труда;

— показатели условий достижения результатов труда;

— показатели профессионального поведения;

— показатели, характеризующие личностные качества.

Цели оценки результативности труда:

— поддержание требуемого уровня эффективности работника;

— стимулирование повышения квалификации работника;

— отслеживание руководителем качества труда подчиненных;

— база для решения вопросов по заработной плате и премиям;

— основа для корректировки всей работы с кадрами.

Основными принципами эффективной оценки считаются:

— направ­ленность на улучшение работы;

— тщательная подготовка;

— конфиден­циальность;

— всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

— разумное сочетание похвалы и критики;

— надежность и унифицированность критериев, достовер­ность методов.

Таблица 9

Деловая оценка как инструмент управления

Управленческие задачи

Результаты деловой оценки

1. Подбор кадров

— оценка личных качеств претендентов;

— оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

— переаттестация работников;

— анализ рациональности расстановки работников;

— оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

— оценка работника после завершения испытательного срока, стажировки.

3. Улучшение использования кадров

— определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

— совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

— организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

— установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

— прогнозирование продвижения по службе работников;

— формирование резерва на выдвижение;

— отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

— необходимость повышения квалификации и ей направленность,

— разработка программ повышения квалификации работников управления;

— оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

— обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

— проверка нормативов численности;

— обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

— разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

— совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

— повышение ответственности работников;

— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­зационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени­ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими­тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навы­ков.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как:

— про­изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей);

— личные свойства (общительность и проч.);

— характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов;

— надежность (точность, акку­ратность, соблюдение рабочего графика);

— инициативность (склон­ность к самостоятельной работе, смелость);

— уровень квалификации и знаний (специальных, экономичёских, управленческих);

— организа­ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ровать);

— психологические качества (самостоятельность, принципи­альность);

— общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для ме­неджеров среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации; управления в кризисных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­троля за их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании организацион­ных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работ­ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает тельную характеристику достоинств и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый, в основном в прямой оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемые как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемые как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оцени­вается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Од­нако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привес­ти «четырехфакторное интервью», практикуемое в США. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются:

1) интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность);

2) мотивация (интересы, ценности, увле­чения);

3) темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность);

4) опыт (образо­вание, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам за­даются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекаю­щих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями:

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты – менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования.

Центры оценки персонала – специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10-12 человек про­ходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Надежность рекомендаций оценочных центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%. Считается, что они позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи – продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи – послушай». Работнику сообщаются результаты оценки, и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

Аттестация как форма оценки персонала

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами) как показано в табл. 10.

Таблица 10

Распределение функций по проведению аттестации персонала между

линейными руководителями и менеджерами по персоналу

Линейные руководители

Кадровые службы

— консультируют по выделению существенных параметров оценки;

— участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых;

— участвуют в работе аттестационных комиссий

— разрабатывают общие принципы оценки персонала;

— разрабатывают нормативные и методические материалы;

— организуют аттестационные процедуры;

— обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;

— контролируют реализацию аттестационных процедур;

— обрабатывают и анализируют данные;

— осуществляют хранение и использование кадровой информации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:

1) оценке труда;

2) оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.

Результатом оценки труда является:

— выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

— выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

— выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Результатом оценки персонала является:

— диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

— сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

— выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

— оценка перспектив эффективной деятельности;

— оценка профессионально-личностного роста;

— оценка возможности ротации кадров.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве компаний оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно осуществляется контроль вновь принятых на работу и получивших новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности – через 30 дней, а формальная – через полгода работы.

Аттестация проводится в несколько этапов: 1) подготовка к аттестации; 2) проведение аттестации; 3) подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

— разработку принципов и методики проведения аттестации;

— издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

— подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

— подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации подразумевает:

— подготовку аттестуемыми и руководителями самостоятельных отчетов по разработанной кадровой службой структуре;

— заполнение оценочных форм;

— анализ результатов;

— проведение заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации предполагает:

— анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

— подготовку рекомендаций по работе с персоналом;

— утверждение результатов аттестации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

— составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

— выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

— выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

— готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

При проведении собеседований по результатам аттестации кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Для того, чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *