Демотивирует, что это?

Каждый человек работает ровно настолько, насколько у него хватает личной мотивации. Иногда приходят ситуации извне, они могут по-разному восприниматься людьми. Если сотрудника раскритиковал начальник, то он может плюнуть на все и больше не проявлять инициативу в делах. Другой, наоборот, из штанов выпрыгнет, чтобы доказать, что он все равно самый лучший, несмотря на то, что о нем думают.

Реакция на одну и ту же ситуацию зависит во многом от того, что человек сам о себе думает, и от того, как развивалась его личность на протяжении многих лет, начиная с самого детства. Грани здесь тонкие, и хороший начальник должен понимать, в каких ситуациях и как вести себя с подчиненными. В хороших руководителях нынче большой дефицит. Они сами с комплексами и рады реализовать себя за счет других. Осознанно или подсознательно руководители используют на своих подчиненных разные методы воздействия. Попробуем разобраться в этом.

Мотивация сотрудников в работе

Мотивация и демотивация – это две стороны медали, которые встречаются в работе. Два этих воздействия приходят как изнутри, так извне. Сегодня мы не будем говорить о том, как человек может сам себя мотивировать на какие-то действия и достижения результатов или, наоборот, загнать себя в депрессию и состояние апатии.

Мы разберемся во внешних условиях, которые влияют на продуктивность работы человека. Мотивация является системой внешних условий, которые позволяют запустить активность в работе и внутреннюю энергию. Мотивировать человека на работе можно наградами, повышениями, похвалой, материальными выплатами. Мотивированный сотрудник всегда с горящими глазами, от рабочего процесса он получает удовольствие. Рвение в работе у него присутствует всегда, и он готов показывать высокие результаты.

Что такое демотивация

Есть и обратный механизм воздействия, который, между прочим, может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Демотивация – это снижение побуждения к достижению цели на рабочем месте. Это может быть связано с тем, что обстоятельства, которые побуждали человека к работе, или пропали, или ослабли. И по этой причине работник не желает тратить определенные усилия на то, чтобы проявлять в рабочих процессах настойчивость, добросовестность и надлежащие старания. Начальник может применить к сотруднику разные демотиваторы. Демотивация по-русски приводит к ряду последствий, происходящих в психике того, на кого она направлена.

Что происходит в результате демотивации

У многих людей в голове прочно засела мысль о том, что воздействие «кнутом и пряником» дает положительный эффект. Это применимо далеко не во всех случаях. Эта демотивация приводит к тому, что у человека уровень удовлетворенности снижается.

Реакция сразу проявляется в раздражительности, опозданиях. Склонность к конфликтам увеличивается, и человек чувствует себя уставшим. В таком случае можно не рассчитывать на работу с высокой отдачей. Демотивация по-русски не приносит того результата, которого бы желал начальник. В таком случае можно заметить частые уходы на больничный, проявление саботажа в скрытых и явных формах, нарушение исполнительной дисциплины и проявление деятельности, которая может принести ущерб организации. К ряду негативных проявлений еще можно добавить снижение интереса к выполнению работы, пререкание с руководством и даже желание уйти на другое место работы. В данном случае не стоит говорить о готовности к совместным проектам с руководством и коллегами. Вот к таким последствиям приводит демотивация по-русски.

Формы демотивации

Причины таких действий могут быть многообразными. Часто ответственность за антимотивоционные действия возлагают на управленческий орган. Чаще всего люди уходят с работы именно из-за плохих отношений с руководством или коллективом, низкого уровня вознаграждения и карьерного роста. Такие проявления не редкость в любых организациях, и есть ряд вариантов, как может проявиться демотивация по — русски.

Лучшие демотиваторы – это:

  • игнорирование инициативы работника;
  • нарушение негласного договора;
  • игнорирование способностей сотрудника, которые он сам считает важными;
  • достижений не видно, и карьерный рост не предполагается;
  • достигнутые результаты не признаются ни руководством, ни коллегами;
  • в статусе сотрудника нет никаких изменений.

С какой целью администрация применяет меры против сотрудников

Поскольку демотивация – это система комплексная, то в разных вариациях ее применяют для того, чтобы сотрудников наказать. Наказание идет за проступки в рабочее время или невыполнение прямых обязанностей. Цель такого мероприятия — не уволить сотрудника, а стимулировать к выполнению своих обязанностей. Благая миссия демотивации – это повысить эффективность работы. Нужно быть грамотным руководителем, чтобы, используя данный метод, добиться положительного эффекта, а не спровоцировать обратные действия. К таким методам можно отнести моральное наказание и материальное.

Насколько эффективным может быть моральное или материальное наказание взрослого человека — будут судить психологи. Очевидно, что в таких действиях присутствует насильственная составляющая, неприятная человеку. И если наказуемый стрессоустойчивый, имеет хорошие профессиональные навыки и перспективы развития и реализации в другом месте, вряд ли он будет терпеть демотивацию по-русски. Лучшие наказания для того, чтобы его простимулировать, спровоцируют его уход в другое место.

Часто такие способы применяются в большей мере неразумно, не с тем, чтобы помочь развиться специалисту, а с тем, чтобы поставить его на место и не взращивать конкурента.

Демотивация и закон

Любые меры взыскания должны проводиться в рамках закона, который дает руководителю много инструментов для эффективной работы.

Любые санкции должны фиксироваться письменно, это могут быть служебные записки или объяснительные. Документы должны храниться в личном деле.

Все меры, которые были применимы к сотрудникам, в дальнейшем могут использоваться при аттестации, выплате премий, изменении должностных окладов или перемещении сотрудника по служебной лестнице. Взыскания могут быть учтены при принятии таких решений, и на их основании действия могут быть обоснованными и взвешенными, что должно дать хороший результат.

Как строится система демотивации

Система предполагает, что должна быть разработана программа наказаний должностного лица. Учитывается вид проступка, с какой периодичностью он совершается, и в соответствии с имеющимися данными подбирается наказание.

Есть две формы наказания: моральная и материальная.

К материальному взысканию относится строгий выговор, выговор или замечание. Все это должно быть оформлено в письменном виде. Крик в кабинете у начальника и унижения подчиненного не имеют никакого отношения к моральному наказанию с точки зрения закона.

Материальная демотивация может быть в виде лишения премии, уменьшения оклада или даже увольнения.

Руководитель сам принимает решение об отдельном или комплексном взыскании с учетом ущерба, который был нанесен компании действиями или бездействием специалиста.

Благодаря законному основанию все сотрудники находятся в одних рамках и понимают процедуры, которые принимаются в компании. В руках руководителя – это хороший инструмент для воздействия и контроля персонала.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Определение 1

Демотивация персонала – это снижение интереса сотрудников к выполняемой работе.

Виды и методы мотивации персонала

Определение 2

Мотивация персонала является эффективной системой методов, которые позволяют повысить производительность труда.

Мотивацию персонала образует совокупность стимулов, определяющих поведение отдельного индивида. Другими словами, мотивация – это набор действий руководителя, направленный на повышение трудоспособности сотрудников компании, способы привлечения талантливых и квалифицированных специалистов.

Замечание 1

Каждый руководитель самостоятельно выбирает методы, побуждающие коллектив к эффективной деятельности, чтобы удовлетворить собственные потребности и достичь общие цели.

Мотивированный работник будет получать удовольствие от работы, которая ему нравится, а насильственным образом достичь этого нельзя. Поэтому признание достижений сотрудников и их поощрение является непростым процессом, требующим учета качества и количества труда, всех обстоятельств появления и развития мотивов поведения. Для руководителя важно определить конкретную систему мотивации для своих подчиненных.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Демотивация персонала 480 руб.
  • Реферат Демотивация персонала 220 руб.
  • Контрольная работа Демотивация персонала 190 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Система мотивации представляет собой комплекс мероприятий, который направлен на внутренние ценности подчиненных и их потребности, стимулирующий как к работе в целом, так и к инициативности, усердию и желанию работать.

Система мотивации сотрудников как правило включает две компоненты:

  1. Компенсационную систему, куда входят оплата труда, выплаты по больничным, страхование сотрудников, плата за сверхурочные работы, компенсации по потере места;
  2. Не компенсационную систему, к которой относятся: улучшение расположения духа и душевного состояния, программы повышения квалификации, самосовершенствования; мероприятия, позволяющие поднять самооценку и собственное достоинство; мероприятия по сплочению и поощрению коллектива; определение целей и задач, контроль их выполнения; повышение в должности. Данная система не предполагает каких-либо выплат.

Внедрение системы мотивации на предприятии состоит из следующих этапов:

  • Постановка целей, задач, определение миссии предприятия;
  • Создание рабочей группы;
  • Разработка плана внедрения системы мотивации персонала;
  • Утверждение плана;
  • Разработка программ поощрения сотрудников за достижение целей;
  • Внедрение мотивационных компонентов и их необходимая корректировка;
  • Проведение анализа работы подчиненных на предприятии.

Данная система должно внедряться постепенно, поскольку работники могут испугаться предстоящих перемен, персонал должен привыкнуть к изменениям, выявить положительные их стороны и увеличить трудовую эффективность.

Мотивация может быть:

  • Материальной, предусматривающей денежное вознаграждение, и нематериальной, когда сотрудник получает эмоциональные выгоды;
  • Положительной, при которой применяются положительные стимулы, и отрицательной;
  • Внешней, когда благоприятное воздействие на персонал наблюдается со стороны руководства, и внутренней, при которой работник самостоятельно развивает мотивацию.

Сущность системы демотивации персонала

Определение 3

Демотивация представляет собой комплексную систему наказания сотрудников за проступки, совершенные на рабочем месте.

Демотивация в той или иной мере наблюдается во всех компаниях, причем не только в российских, но и в западных. Цель демотивации состоит не в увольнении сотрудника, а в его обучении в компании и стимулировании к профессиональному выполнению должностных обязанностей посредством морального и материального наказания.

Таким образом компании принимают решения об использовании различных видов материального и морального воздействия, чтобы повысить эффективность работы персонала.

Практика и опыт показывают, что система демотивации необходима для работы любого предприятия, поскольку является рабочим инструментом, приносящим большую пользу при профессиональном применении.

Система демотивации строится на следующих принципах:

  1. Разработка системы демотивации, в которой должны содержаться программы наказаний, виды проступков, виды наказаний, их периодичность и последовательность;

  2. Сбалансированное использование моральной и материальной формы наказания. Моральная демотивация может проявляться в таких формах: замечание, выговор и строгий выговор. При материальной демотивации применяются меры материального воздействия, такие как: лишение премии, снижение фиксированного оклада или же увольнение. Количество материальных и моральных воздействий при демотивации руководитель определяет самостоятельно, учитывая следующие критерии:

    • Ситуацию в бизнес-среде;
    • Ситуацию внутри компании;
    • Цели, поставленные перед отделом;
    • Профессиональные навыки персонала;
    • Личностные характеристики.
  3. Требование от всех сотрудников личной подписи в графиках работы, отпусков, перерывов, в перечне должностных обязанностей, перечне мер демотивации. Это позволит всем сотрудникам работать в единых рамках и иметь единое представление о процедурах, принятых в компании, а руководитель получит действенный инструмент воздействия и контроля персонала.

  4. Все меры воздействия демотивационной системы не должны выходить за рамки действующего законодательства.

  5. Все меры, которые применились к сотрудникам, должны письменно отражаться в объяснительных и служебных записках.

Мотивация персонала снижается в несколько этапов. Однако, реакция каждого человека индивидуальна, но выработаны общие закономерности:

  • На первой стадии демотивации сотрудник испытывает «легкий стресс», он находится в растерянности и пытается понять причины дискомфорта. Внешне данная стадия проявляется незаметно.
  • На второй стадии проявляется открытое недовольство сотрудника. Это проявляется в игнорировании рекомендаций вышестоящего руководства, демонстративной агрессивности, уклонении от выполнения задач. На данном этапе подчиненный избегает контактов с начальством и начинает искать другую работу.
  • На третьей стадии происходит полное «отчуждение» работника от руководителя и компании в целом. Он, на фоне разочарования в компании, руководстве и работе, теряет желание сотрудничать, возникают конфликты с коллегами.

Причины демотивации и их устранение

Потеря интереса сотрудника к работе является конечным результатом демотивации. Мотивация может снижаться достаточно длительное время, а может наступить в один момент. Это зависит от значимости отрицательных факторов для человека, а также от продолжительности их воздействия. Каждый человек по-разному воспринимает давление обстоятельств, поэтому одни и те же стимулы для разных людей могут быть как мотивирующими, так и демотивирующими.

Руководитель, после выявления факта демотивации, должен отыскать причины подобного поведения работника. А методы управления зависят от стадии демотивации.

К примеру, на начальной стадии демотивации руководителю достаточно откровенно поговорить с сотрудником, выяснить причины его тревоги, растерянности, и определить пути их решения.

Замечание 2

Более эффективной считается многосторонняя диагностика, при которой руководитель определяет степень демотивации отдельного сотрудника, а так же проводит оценку мотивационного климата во всем подразделении или организации.

Демотивация основана как на внутриорганизационных, так и на личных проблемах сотрудника.

Специалистами выделяются несколько наиболее известных внутриорганизационных причин:

  • Разрыв негласного контакта между сотрудником и работодателем;
  • Неиспользование имеющихся навыков специалиста, его инициатива игнорируется;
  • Отсутствие чувства причастности к проблемам компании, нет перспектив роста в профессиональном плане;
  • Недостаточная оценка достижений работника.

К личным мотивам снижения энтузиазма в работе могут относиться проблемы в семье. В данном случае непосредственный руководитель и весь коллектив должны психологически поддержать коллегу. Другой возможной причиной является эмоциональная истощенность сотрудника. Чтобы возобновить работоспособность такого специалиста, ему предоставляется отпуск или же кратковременный отдых.

Другой важный демотивирующий фактор – это стиль управления руководителя. В большинстве случаев потеря интереса к работе обусловлена некорректной мотивацией человека, игнорированием внутренних мотивов. Менеджер должен иметь четкое представление о критериях, которыми руководствуется человек в процессе принятия решений, о его главных стимулах в работе.

В теории цель руководителя – мотивировать подчинённого, чтобы он чаще говорил о достижениях, чем о проблемах, «болел за дело», стремился качественно работать, позитивно воспринимал идеи руководства и происходящие изменения.
На практике руководитель, закрученный в «водоворот» планирования, контроля, корректировки и анализа результатов, вспоминает о мотивировании постфактум, уже имея демотивированного сотрудника либо целый коллектив. Обычно первые тревожные симптомы – снижение инициативы, работа «от звонка до звонка», частые «отгулы за свой счёт» и больничные.
Теории мотивации констатируют, что в долгосрочной перспективе мотивированный работник без непосредственного участия руководителя – миф. Но даже если оставить это допущение за скобками, останется открытым не менее важный вопрос: насколько эффективно непрерывно мотивировать сотрудников и нужно ли мотивировать абсолютно всех?
Демотивированный подчинённый – это норма
Демотивация как недовольство заданием, беспокойство, сопротивление нововведениям является следствием происходящих изменений, со временем меняется и сам человек. С этим мы ничего не можем поделать, а значит, демотивация в продолжительной перспективе неизбежна.
Демотивация – источник энергии
Недовольство и неудовлетворённость чем-либо, кем-либо или самим собой являются источником дискомфорта, который сначала заставляет человека задаться вопросом «что происходит?» и затем начать действовать, то есть даёт дополнительную энергию. Задача руководителя – не купировать источник этой энергии, а направить её в конструктивное русло.
Демотивация – это процесс, который меняется со временем и требует постоянного и системного мониторинга. В нём можно выделить несколько стадий. Первая – источник дискомфорта, которым являются изменения. Вторая – чувство дискомфорта и беспокойства, когда человек задаётся вопросом: «что происходит?» Третья – поиск причин: «почему так?» Четвёртая – сравнение с внутренней системой ценностей и убеждений: «могу я с этим мириться или нет?» Пятая – поиск приемлемого решения: «как быть и что делать?»
Как результат возникает реакция, которая может варьироваться от активного вовлечения (+) до игнорирования (0), саботажа и поиска другой работы (–). В каждом случае она индивидуальна, но зачастую общие тенденции можно прогнозировать. Например, при оптимизации штата, изменении системы премирования, формата совещаний, внедрения практики регулярной обратной связи и т.п.
Реакция, в свою очередь, порождает новые изменения, тем самым замыкая цикл (см. схему).
И чем раньше руководитель в него включится, тем меньше вероятность негативной реакции сотрудников и отрицательного влияния на результат. На начальных стадиях демотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» достаточно высоки. Если она носит не постоянный, а ситуационный характер, то достаточно лишь снять беспокойство.
Демотивация имеет тенденцию распространяться в коллективе
Если жертвой неуправляемой демотивации становится формальный или неформальный лидер, процесс её распространения становится молниеносным, сразу отражаясь на финансовых результатах и внутреннем климате в коллективе. В других случаях он может незаметно тлеть месяцами и даже годами, что не менее опасно. Когда сотрудник настолько демотивирован, что «не хочу» и «не буду» становятся нормой, избавить от него коллектив будет просто полезно. Как это сделать – уволить или перевести на другой участок работы, зависит от его ценности для компании. Тем не менее следует помнить, что грань между решением побороться за сотрудника или отказаться от него очень тонка.
Начните с себя
Часто отношение подчинённых к работе является «отражением» отношения к ней руководителя. Бесполезно ожидать высокой мотивации в коллективе, которым управляет демотивированный руководитель. Поэтому посмотрите на себя. Разберитесь, что вам нравится, а что вызывает отторжение, почему это происходит и какой внутренний мотив заставляет вас выкладываться на 100%. Сформируйте у себя позитивное отношение к поставленной задаче. Это половина пути к тому, чтобы ваша команда выложилась вместе с вами. Одновременно примите как данность, что есть вещи, которые даже идеальный руководитель изменить не в состоянии. Влиять на мотивацию сотрудника может общая ситуация в компании, неурядицы в семье, в стране или в мире. Однако даже в этих случаях не стоит выпускать её из-под контроля. Мотивирование всегда требует дополнительных ресурсов, главный из которых – время. Причём тратить его нужно не только на демотивированных сотрудников. Парадокс в том, что чаще всего руководитель обделяет вниманием как раз самых мотивированных работников. С точки зрения сиюминутной эффективности это логично, но в перспективе негативно сказывается на лояльных и полезных сотрудниках.
Основные факторы демотивации, которые выделяют специалисты по работе с персоналом:
Нарушение формального контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой время, энергия и интеллект обмениваются на материальное вознаграждение и прочие блага. Она оформляется трудовым договором, должностной инструкцией, положением о премировании и т.д. В крупных компаниях, особенно на стадии реформирования, нередко официальные документы не вполне соответствуют выполняемой работе, а круг полномочий – зоне ответственности. Это является сильнейшим демотиватором.
Рекомендации: приведите нормативные документы в соответствие с реальной ситуацией либо как минимум честно сообщите сотруднику, чего ему следует ожидать.
Нарушение негласного контракта. Кроме официального вознаграждения, сотрудник также рассчитывает на реализацию личных мотивов и комфортную «среду обитания». Личные мотивы могут быть разными. К примеру, возможность каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми или активно работать и видеть результат. Часто при приёме на работу такие моменты обсуждаются. А вот реальная «среда обитания», в которую сотрудник попадёт, напротив, нет. Имеется в виду оформление офиса, график работы, специфика коллектива и возможные дополнительные поручения. Так у кандидата формируются завышенные ожидания.
Рекомендации: давайте максимум реальной информации в процессе отбора и формируйте реальные ожидания.
«Недоквалификация» сотрудника. По разным оценкам, до 60% резюме кандидатов содержат «приукрашенную» информацию. В этом случае главной причиной демотивации является неспособность выполнить задачу с заявленным качеством и нежелание «ударить в грязь лицом».
Рекомендации: постарайтесь учесть этот риск при найме. Разработайте чёткие критерии предлагаемой должности. Для всего остального используйте существующую систему инструктажа, наставничества, обучения.
«Переквалификация» сотрудника. Опытные руководители знают, как опасно брать на работу сверхквалифицированного для предлагаемой позиции специалиста. Даже если он согласится, через несколько месяцев заскучает и будет искать применение своим нереализованным талантам. И пока он не найдёт другую, более соответствующую работу, возможно, придётся терпеть его попытки «подсидеть» менее квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Не исключено надменное отношение к коллегам и даже откровенное неповиновение «этим безграмотным дуракам».
Как правило, организации обучают новичков чему-то прикладному, «по ходу дела», откладывая на дальнюю полку непригодившиеся навыки. Со временем это чревато серьёзнейшей демотивацией, особенно если это навыки, которыми сам сотрудник дорожит и считает важным не потерять.
Рекомендации: многообразие задач любой компании даёт возможность использовать даже не ключевые, с точки зрения работодателя, навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, но они позволят сотруднику понять, что все его умения ценятся.
Актуальный пример из практики ОАО «РЖД». Сегодня в компании активно продвигается ценность знаний иностранных языков. И большое количество работников достаточно хорошо владеют одним или несколькими. За редким исключением на работе им нет применения. Чтобы сотрудник почувствовал их востребованность, можно поручить ему найти какую-то информацию в иноязычном сегменте Интернета, перевести полезную статью по профилю работы. Так у специалиста не возникнет разочарования, что он зря потратил время и деньги на «бесполезные» курсы. Это и дополнительный стимул к саморазвитию.
Отсутствие точной шкалы оценки приложенных сотрудником усилий. Одна из главных проблем руководителя при работе с высококвалифицированными сотрудниками – умение отличать, где подчинённый выложился на 95%, а где на 88%. Это чревато тем, что подчинённый в итоге не увидит разницы в поощрении, хотя в трудозатратах она для него очевидна. Тогда зачем работать лучше, если всё равно не оценят?
Рекомендации: определите свой горизонт оценки и точность шкалы. Если нет уверенности, что справитесь, делайте акцент не на банальной похвале, а на важности результата для подразделения и вас лично, запросите у сотрудника самооценку. Наблюдая за подчинёнными, постарайтесь определить, что для них является нормой мотивированности на данный момент, и как минимум не допускайте регресса.
Игнорирование идей и инициативы. На новой работе сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями, начиная от методов работы до перестановки мебели в офисе, чтобы произвести благоприятное впечатление. Чаще всего от них просто отмахиваются из-за недоверия к новичкам или нежелания расставаться с неэффективной, но привычной рабочей рутиной.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны для воплощения в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
Отсутствие личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не даёт возможности развиваться и достигать результатов, однообразие со временем нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. Анализируя проведённые в компании годы, сотрудник понимает, что, кроме зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит сил дойти порой даже до половины пути.
Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы время от времени создавайте краткосрочные проекты в смежных с его специализацией областях. Это позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на «ощутимые» этапы, активно артикулируя промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте персонал. Последний тезис настолько важен, что его можно вынести в отдельный фактор демотивации.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Предположим, что сотруднику удаётся сделать что-то очень важное для компании, но этого никто не замечает, полагая, что так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? В лучшем случае разочарование, в худшем – появится желание уйти. Эта ситуация типична для компаний, в которых не принято замечать своих достижений, выделять отдельных сотрудников из общей массы или критерии оценки результатов работы сотрудников слишком завышены.
Рекомендации: радуйтесь победам сотрудников. Научитесь их хвалить и поощрять не только деньгами, но и одобрением, поддержкой на словах.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения – наиболее распространённая причина замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность роста. Ситуация формальных резервов и неработающих социальных лифтов типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Как следствие, сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении персонала. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося на должности и явно из неё выросшего, когда на вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в краткосрочной перспективе целесообразно использовать различные приёмы изменения статуса без изменения должности. Например, руководство временным проектом. В долгосрочной стратегии наиболее эффективен пересмотр принципов набора в резерв и работы с ним.
Отсутствие чувства причастности к компании и корпоративной культуре. У работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они люди второго сорта, работающие из-за денег и боязни потерять работу. Сотрудник, не чувствующий себя частью компании, «временщик», может поощрять деструктивные процессы, когда необходимо работать, «засучив рукава».
Рекомендации: чувство причастности к общему делу, корпоративная культура и командный дух – очень сильный стимул. Поэтому привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. В условиях реформирования эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных работников, а иногда и целых подразделений.
Таким образом, теория и практика мотивации говорят об одном и том же, делая разные акценты. В теории мы говорим о мотивировании сотрудников, на практике это управление демотивацией. Подчас важнее не заставлять работника выкладываться на 110%, а сохранять стопроцентную работоспособность, вовремя заметить спад и остановить его до того, как это скажется на работе компании.
Управление демотивацией не самоцель, а инструмент руководителя, как скальпель хирурга, который может лечить, калечить или лежать без дела.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *