Эффективность бизнес процессов

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

  1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
  2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

  • Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
  • Затраты на брак.
  • Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
  • Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

  • продажи на сотрудника;
  • прибыль на сотрудника;
  • число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

  • развитие продуктов и услуг;
  • генерирование спроса;
  • удовлетворение спроса;
  • планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

  1. качество;
  2. количество;
  3. время;
  4. легкость в использовании;
  5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

  • приводит ли процесс к желаемому результату;
  • насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий — генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Оценка эффективности бизнес-процессов

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса — качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы :

· результативность бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов — показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках .

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления — развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия .

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью — связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия «Деятельность по изготовлению и продаже продукции» не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона — Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов :

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами «по несоответствиям”;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel «Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства”, в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны — от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 — максимального до 0 — минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности — совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция — функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов «используемые” и «использованные” ресурсы. Под «используемыми» ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с «использованными» ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции).

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах :

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями .

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям — результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования . Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4

Любой бизнес-процесс характеризуется эффективностью. Целью оценки эффективности бизнес-процессов является оптимизация этих процессов, увеличение прибыли и сокращение расходов. Любая фирма должна контролировать свои внутренние процессы по созданию продукта, предлагаемого клиенту. Продуманные и отлаженные бизнес-процессы способствуют высокому уровню качества предлагаемых товаров и услуг. Таким образом, эффективность внутренних бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество услуг этой компании, а именно, качество аудита.

Таким образом, необходимо определить наиболее существенные составляющие процессов в аудиторской фирме, для последующей оценки и оптимизации этих бизнес-процессов с целью улучшения качества предоставляемых компанией услуг – аудита.

Необходимо выбрать правильные показатели процессов, выявить требования клиентов и провести исследования составляющих конкретных процессов, которые связаны с наиболее значимыми характеристиками предоставляемой услуги ‒ аудита, изучить поведенческие и оперативные показатели, которые напрямую связаны с качеством услуги ‒ аудита, финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

В случае, если измерение эффективности опирается только на финансовые показатели, которые получены из систем бухгалтерского учета, полную картину состояния предприятия увидеть практически невозможно. Необходимо учитывать влияние на бизнес-процессы таких факторов, как персонал, отношения с потребителями, инновации, которые порой невозможно оценить финансово, но, тем не менее, они оказывают значительное влияние на стратегическое развитие предприятия.


С этой целью будем использовать сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC)) или систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators).

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:

‒ добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализацию принятой стратегии;

‒ обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей связанных с целями);

пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;

‒ получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации;

‒ предупредить возникновение критических ситуаций.

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета – основоположники концепции управления реализацией стратегии, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы, на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.

При этом должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

В табл. 3 представлена система ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие, и возможностей самого предприятия.

Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.

Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-Measuring entity performances (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель рассчитывается двумя способами:

или

где – чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; – средневзвешенная стоимость капитала; – сумма инвестированного капитала; – инвестированный в операционную деятельность капитал на начало периода; – рентабельность инвестированного капитала.

где – операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль; 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле

Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами.

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов предприятия.

Вид ЦФО Структурная единица компании Ключевые показатели эффективности (KPI) Источник информации
Центр инвестиций Управляющая компания ROI – рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к инвестициям). EVA – экономическая добавленная стоимость. ROA – рентабельность активов (отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов). Доля управленческих расходов в выручке (отношение управленческих расходов к выручке). Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации) Консолидированный инвестиционный бюджет. Консолидированный бюджетный баланс. Консолидированный БДР.
Центр прибыли Подразделения Исполнение бюджетов: бюджет продаж; БДДС; ИБ. Рентабельность производства. Рентабельность системы управления подразделением БПУ. ПБ. БДДС. ИБ. Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей Компании /структурной единицы, такие как: бюджет продаж, бюджет товарно-материальных запасов и др.
Центр затрат Цеха производственных подразделений Исполнение бюджетов: производства; общецеховых затрат. Производительность труда. Отклонение общецеховых затрат от норматива. Рассчитывается как отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению Бюджет затрат на производство. Бюджет общецеховых затрат
Центр дохода Подразделение по реализации продукции Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, а также по предприятию в целом. Рассчитывается как отношение фактической выручки отчетного периода к плановой Бюджет продаж

Для применения ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации следует:

– внедрить в существующую бюджетную модель организации ключевые показатели эффективности, связав, таким образом, оперативное управление со стратегическим;

– минимизировать затраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;

– интегрировать личные цели сотрудников в систему общих целей компании, развивая систему мотивации.

Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.

Отчеты центров прибыли (профит-центров), как правило, имеют форму отчетов о прибыли, так как данные структурные единицы несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в отношении поступлений выручки от продаж товаров (услуг), а также от реализации нематериальных активов, основных средств и т.д.

Центр инвестиций содержит как показатели затрат, так и показатели прибыли, поэтому его можно рассматривать как совокупность этих двух центров и применять к нему в равной мере такие же учетно-аналитические инструменты, что и к центру затрат и центру прибыли.

Управление затратами центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и отчетов об их исполнении. Эффективность функционирования этого центра оценивается посредством расчета таких аналитических показателей, как окупаемость вложенного капитала, рентабельность капиталовложений, а также показателей дисконтирования денежных потоков, таких как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности.

Чаще всего центром инвестиций является само предприятие или управляющая компания, поэтому отчетностью служит обычная финансовая отчетность предприятия. При этом для сравнения деятельности различных подразделений внутри компании определяют относительную эффективность подразделения при помощи показателя ROA (рентабельности активов):

При этом активами являются:

1. непосредственные активы каждого подразделения;

2. операционные активы;

3. оборотный капитал.

Кроме того, для удобства оценки результатов деятельности подразделений, которые необходимо сравнивать между собой, показатель прибыли в этой формуле определяется:

1. как прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль каждого подразделения. Данный вид прибыли включает в себя операционные расходы всего предприятия, которые распределяются на каждое подразделение в отдельности;

2. остаточный доход.

ROA можно представить как произведение рентабельности продаж и оборота активов:

Показатель чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок.

К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль.

Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

– решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия;

– перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений;

– расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом, увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается;

– организация системы управления финансами в режиме «он-лайн» при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования;

– создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения;

– создание комплексной системы планирования производства, материально-технического снабжения и обеспечения кадровым составом. При этом система бюджетов является основой сбалансированного управления различными направлениями деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, такие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI), и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Должны быть использованы основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчетов: о финансовых результатах (доходы; операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления/ выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от финансовой деятельности); бухгалтерского баланса (дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток товарно-материальных запасов).

Показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).

Принятие обоснованного управленческого решения возможно благодаря использованию инструментария бизнес-планирования в каждом цикле управления бизнес-процессами, его эффективность можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей.

Анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей в зависимости от выбранных целей (табл. 4).

Таблица 4.

Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей.

Направление оценки эффективности Цель Целевая функция Показатель Расчет
Финансы Стабильный рост прибыли Мах прибыли Маржинальная прибыль; операционная прибыль; объем продаж
Оптимизация затрат Min затрат Постоянные издержки; переменные издержки
Контроль задолженности Min задолженности Кредиторская задолженность; дебиторская задолженность; коэффициент оборачиваемости
Клиент Поддержание имиджа компании как новатора Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент Структура продаж; доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли; время освоения продукта
Стабильность рынка Объем продаж Темп роста продаж; количество постоянных клиентов
Захват рынка Доля рынка Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Увеличение спроса Прирост объема продаж; количество рекламаций
Положение приоритетного поставщика Увеличение количества долгосрочных договоров Доля продаж постоянным клиентам
Производственныепроцессы Снабжение Оптимизация поставок материальных ресурсов Min затрат Количество поставщиков; количество рекламаций; удаленность поставщиков, время доставки; страховой запас
Производство Наращивание объемов производства Мах продукции Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении; ритмичность производства
Оптимизация использования оборудования Максимальная загрузка Фондо-, энергообеспеченность; фондоотдача; с фондоемкость; (фондо-, энерговооруженность
Сбыт Обеспечение темпов роста продаж Прирост продаж Уровень товарности
Персонал, обучение Повышение удовлетворенности сотрудников Мотивация, стимулирование Текучесть кадров; увеличение выработки на одного работника
Повышение производительности труда Мах продукции Затраты труда, валовое производство
Карьерный рост Мотивация, расходы на обучение Уровень квалификации, компетентность; доля реализованных инновационных предложений где

Проводят анализ добавленной ценности процесса. Любые внутренние процессы в фирме можно разделить на две группы — процессы, добавляющие ценность продукту, и процессы, которые не увеличивают его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса будем использовать для оптимизации бизнес-процессов аудиторской компании. Отметим, что этот критерий эффективности может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

В процессе прохождения по цепочке бизнес-процессов аудиторской компании продукт (услуга) вбирает в себя стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Но добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

Ценность продукта (услуги) растет при добавлении в него таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В итоге, это даст возможность продавать услуги по цене превышающей суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Величину добавленной ценности ( ) рассчитывают по формуле:

где — ценность после обработки, — ценность перед обработкой.

Бизнес-процессы отражают не только, какая работа, где и когда выполняется, но и каким образом это происходит. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки процесса проведения аудита, генерации спроса. Эти измерения можно разбить по таким категориям, как: качество, количество, время, легкость в использовании, деньги. С помощью этих пяти категорий можно выделить наиболее важные критерии оценки эффективности бизнес-процессов. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие бизнес-процессов. Для этого процесс будем разбивать на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Рассмотрим следующие критерии оценки результатов бизнес-процессов:

1. приводит ли процесс к желаемому результату;

2. насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности клиента.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости. При рассмотрении бизнес-процесса предоставления услуги ‒ проведения аудита в фирме заказчика, очевидно, что критерии, которые относятся к результату связаны с качеством проводимого аудита.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество предоставляемых фирмой услуг.

Рассмотрим аудит эффективности бизнес-процессов.

Управленец/владелец от проведения аудита бизнес-процессов получает следующую информацию:

‒ независимую оценку бизнеса, и его текущего состояния;

‒ выявленные проблемные точки с вариантами их устранения;

‒ варианты оптимизации бизнеса, путей экономии средств и человеческих ресурсов;

‒ возможные пути усовершенствования работающих в штатном режиме бизнес-процессов;

‒ варианты развития бизнеса, которые были упущены при текущем планировании деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов прежде всего направлена на:

‒ снижение стоимости и длительности бизнес-процессов.

‒ повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

‒ приведение процессов в соответствиями со стратегиями и целями.

Методология аудита эффективности бизнес- процессов кардинально отличается от методологии традиционного аудита финансовой отчетности.

При оценке эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы целесообразно рассмотреть основные этапы и процедуры, присущие аудиту эффективности бизнес- процессов.

Аудит бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Подготовительный этап. Описание существующих бизнес — процессов, составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

2. Предварительное обследование. Изучение структуры бизнес- процессов, оценка их соответствия стратегии организации, оценка рисков и системы внутреннего контроля, присущих каждому бизнес – процессу.

3. Основной этап. Поиск ключевых бизнес процессов, осуществление по отношению к ним аудиторских процедур и детального экономического анализа.

4. Заключительный этап. Формирование мнения о степени эффективности осуществления и координация бизнес- процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.

DOI: 10.24143/2073-5537-2018-1-43-50 УДК 65.011.46

И. В. Артамонов

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА1

При разработке и внедрении корпоративных информационных технологий необходимо оценивать эффективность работы проектируемых и совершенствуемых бизнес-процессов. Разрабатываемая система показателей во многом зависит от специфики бизнес-процесса, а её качество — от опыта эксперта. Существующие технологии не позволяют объективно оценивать работоспособность будущих процессов по их схемам, т. к. они слишком примитивны либо сложны для применения к моделям реального предприятия. Определённый опыт в решении проблемы оценки производительности накоплен в области теории производственных систем и аппаратно-программного обеспечения, теории массового обслуживания и теории качества бизнес-процессов. Объединяя существующие достижения, можно выработать универсальный и абстрактный набор показателей производительности, применимый к любому бизнес-процессу и подходящий к использованию для глубинного анализа процессов (process mining) в системах имитационного моделирования и управления бизнес-процессами. Набор состоит из четырёх групп, оценивающих производительность по времени работы, количественным данным, загруженности исполнителей операций и по отношению к принятым нормативам и стандартам. Для показателей разработан набор граничных значений, достижение которых для операций процесса приводит к нежелательным эффектам, а также дано определение опасных событий выхода всей системы за пределы нормы, влекущих отказ выполнения бизнес-процесса.

Ключевые слова: бизнес-процесс, производительность бизнес-процессов, эффективность бизнес-процессов, качество бизнес-процессов, имитационное моделирование бизнес-процессов, process mining.

Введение

Основу функционирования любого современного предприятия составляет процессный подход. Он предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными подразделениями к управлению сквозными бизнес-процессами, охватывающими всё предприятие и даже выходящими за его пределы. Поэтому в основе подхода лежит деятельность по выявлению, описанию и исполнению бизнес-процессов компании. Под бизнес-процессом (процессом) будем понимать совокупность взаимосвязанных процедур и действий, совместно достигающих определённой бизнес-цели . В условиях жёсткой конкуренции, динамичности рынков и внешней среды преимуществом является использование информационных технологий для автоматизации различных сфер деятельности. Все информационные системы (ИС) предприятия, на каком бы уровне управления и в какой бы области они ни работали, тоже ориентированы на процессную модель. Таким образом, деятельность по выявлению, формализации и структуризации бизнес-процессов является критической для внедрения практически любых информационных систем, а значит, важной для функционирования и конкурентоспособности предприятия.

Задача оценки производительности бизнес-процессов

Построение процессной модели сопровождается разработкой и анализом схем (моделей) целевых бизнес-процессов. Часто этот этап рассматривают как промежуточный перед внедрением ИС, а выполняется он графическим образом. В зависимости от множества факторов основными инструментами разработки моделей выступают как обычные офисные пакеты программ с возможностями только отрисовки несложных схем, так и специализированные комплексы для моделирования процессов, возможно, даже ориентированные на стандарты BPMN/UML/EPC/ARIS/IDEF. Такие комплексы могут быть встроены во внедряемые информационные системы, что облегчает процесс применения полученных схем на практике, либо поставляются и используются отдельно, что удешевляет этап, но приводит к необходимости конвертации моделей процессов к реальности.

1 Публикуется при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № «16-37-00095 мол_а».

Однако этап анализа и усовершенствования построенных моделей процессов во многом остаётся неформальным, зависящим от знаний и опыта аналитика. В его компетенции — выявление лишних и незначимых связей, неэффективного использования ресурсов, сокращение цепочек передачи информации и т. д. Но очень важен и количественный анализ моделей, отвечающий на вопросы: «Как долго может длиться процесс?», «Сколько он стоит?», «Сколько ресурсов может понадобиться?», «Где и когда возникнет перегрузка ресурсов/документов/продукции?» и т. д. Достоверные ответы снижают зависимость от компетенции эксперта и позволяют строить более эффективные бизнес-процессы и структуру компании.

На сегодняшний день хорошо развиты технологии анализа данных, получаемых от уже работающих процессов и информационных систем, например, с помощью методики глубинного анализа процессов, активно развивающейся в последнее десятилетие. Но предсказание эффективности разрабатываемой системы пока остаётся трудно решаемой задачей. Эксперты, анализирующие компанию, владеют данными о статистике выполнения отдельных операций и работоспособности механизмов и человеческих ресурсов, но затрудняются получать сводную информацию о вновь проектируемом процессе, в котором они будут участвовать, особенно, если этот процесс структурно-сложный, а данные носят вероятностный характер. Поэтому анализ эффективности работы по отношению ко времени в индустрии часто игнорируется, например, утверждается, что производительность программных систем замеряется на последних этапах разработки, когда архитектура системы уже с трудом поддаётся изменению .

Технологии функционально-стоимостного анализа, встроенные в некоторые средства моделирования процессов, отвечают на некоторые вопросы, но расчёты проводятся достаточно просто: например, для каждого блока схемы записываются данные (время или стоимость), а в случае последовательного расположения блоков сумма этих данных определяется как итоговая для всего процесса. Очевидно, такой подход становится невалидным в случаях усложнения структуры: условий и циклов. Поэтому ввод данных о процессах в систему моделирования носит зачастую справочный характер, а их анализ возможен только экспертным путём.

Если абстрагироваться от предметной области процесса, то большинство вопросов, связанных с работой во времени, можно объединить в группу, называемую производительностью (отметим, что к этому понятию мы не относим классические экономические термины: производительность земли, капитала, труда и др., где время не рассматривается как основная ось измерений, а смысл терминов близок к «продуктивности»). Методики расчёта предполагаемой производительности десятилетиями развиваются в «близких» к бизнес-процессам областях, например, при анализе производственных систем , конвейеров или цепочек поставок . Не менее эффективно они используются для расчёта производительности компьютерных систем и протоколов . В последние годы создано целое направление performance engineering, которое изучает производительность систем различной природы и смежные области . Очевидны перспективы использования подобных методов и для процессного подхода.

Все методики анализа из перечисленных прикладных областей используют специальные показатели производительности. Во-первых, они ориентированы на специфику среды, где применяются, и поэтому не могут быть перенесены в другие отрасли. Во-вторых, часто оказывается, что два терминологически разных показателя (особенно в английском языке) фактически представляют собой одно и то же. В-третьих, многие способы расчёта ориентированы на ограниченный и небольшой набор показателей, не описывающих полную картину эффективности системы. Поэтому в статье решается актуальная задача: на базе изученных методик разрабатывается универсальный набор обобщённых показателей производительности, не привязанных к предметной области. Данные показатели строго объективны, предполагают статистическую форму расчёта и потому не зависят от экспертного опыта, могут быть использованы в системах управления бизнес-процессами или системах имитационного моделирования.

Показатели производительности

Несмотря на то, что вопросы оценки производительности бизнес-процессов исследуются параллельно с развитием процессного подхода, определение данного термина нами не найдено. Поэтому под производительностью бизнес-процесса будем понимать набор показателей,

оценивающих эффективность выполнения бизнес-процесса с учётом временных ограничений. Определение охватывает общие показатели, применимые к любому процессу (например, время выполнения процесса целиком), и частные, зависящие от области процесса (например, среднее количество звонков, принимаемых оператором в час).

Показатели производительности (throughput indicators) являются частью более широкой группы показателей эффективности (performance indicators), куда, кроме времени, относят качество, стоимость и гибкость . В связи с этим производительность хорошо согласуется с существующими системами оценки эффективности компаний (в KPI, Performance prism, BSC и др.), являясь, по сути, их небольшой частью и важной частью метрик их качества . Производительность также можно отнести к группе показателей надёжности бизнес-процесса. Переформулируя данное нами определение , отметим, что надёжность бизнес-процесса — это набор атрибутов, относящихся к способности системы выполнять бизнес-процесс с должным уровнем качества при определённых условиях за установленный период времени. Так, способность системы выполнить какое-либо количество экземпляров бизнес-процесса является показателем её производительности и надёжности. А система, не способная соблюдать заранее заданные временные ограничения, не может считаться надёжной с этой точки зрения. В то же время показатели эффективности, связанные со временем, ценой и надёжностью процесса, некоторыми авторами относятся к показателям качества, объединяемым термином Quality of Service (QoS) . Теория QoS-процессов начала развиваться с середины 1990-х гг. наряду с процессным подходом, а в 2000-х гг. была перенесена в область сервис-ориентированного взаимодействия и архитектуры предприятия , что позволило интегрировать организационные и технические методы понимания качества выполнения работ.

Существующие методики оценки эффективности бизнес-процессов, например KPI, учитывают и их производительность. Однако используемый набор показателей зависит от специфики бизнеса и подходит для сравнения схожих процессов и компаний или, например, для сравнения показателей одной и той же компании до и после совершенствования бизнес-процессов или информационных систем. Дополнительной сложностью, не позволяющей применять многие методики оценки производительности, является то, что бизнес-процесс в процессной модели часто рассматривается в виде декомпозиции на ряд подпроцессов. Причём декомпозиция может быть рекурсивной до уровня элементарных, неделимых операций, а смысл выявленных показателей эффективности может потеряться при детализации общего процесса по его частям.

Наиболее близкими областями, опытом которых можно воспользоваться для подбора универсальных метрик производительности, являются теория построения производственных систем и теория QoS-бизнес-процессов . В первом случае оценивается производительность сборочных линий и конвейерных производств, во втором — время выступает как один из показателей качества (наряду со стоимостью, надёжностью и др.). Абстрагируя выявленные показатели с помощью универсальной теории производительности программных и технических систем и теории массового обслуживания, можно построить набор показателей (табл. 1).

Под операцией понимается некоторая часть процесса любого уровня абстракции. Не имеет значения, кто может быть исполнителем операции: аппаратура, программное приложение, человек и др. Под задачей понимается один из входов процесса/операции, обработку которого следует провести. Остальные входы этого же процесса/операции называются ресурсами. В зависимости от точки зрения на процесс/операцию задача может быть ресурсом другого входа и наоборот.

Таблица 1

Показатели производительности бизнес-процесса (операции)

№ Показатель Область Описание

1 Время В группу входят показатели, отражающие временные характеристики бизнес-процесса

1.1 Время выполнения процесс/операция Основная характеристика, определяющая время выполнения заказа, изготовления детали, обработки документа и др.

1.2 Пропускная способность процесс/операция Количество задач, обрабатываемых процессом/операцией за единицу времени

1.3 Время ожидания в очереди процесс/операция Время, которое задача провела в ожидании обработки при условии, что операция/процесс заняты обработкой другой задачи

Окончание табл. 1

№ Показатель Область Описание

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1.4 Время синхронизации операция Время, которое задача провела в ожидании обработки при условии недостатка важных ресурсов для начала её обработки

2 Количество В группу входят показатели, определяющие производительность количественно

2.1 Длина очереди процесс/операция Количество задач, ожидающих обработки

2.2 Незавершённое производство процесс Количество задач, выполняемых процессом в определённый момент времени

3 Механизмы В группу входят показатели, оценивающие нагрузку на исполнителей операций

3.1 Уровень простоя процесс/операция Обратное соотношение времени работы процесса/операции ко времени его доступности и готовности

3.2 Эффективность использования операция Соотношение количества задач, решаемых операцией, по отношению к общему количеству задач процесса

4 Нормативность В группу входят показатели, оценивающие качество производительности

4.1 Достижимость производительности процесс/операция Вероятность того, что процесс/операция будут демонстрировать производительность не ниже заданного уровня

4.2 Нормативность производительности процесс Соотношение операций процесса, производительность которых отвечает нормативам, к общему количеству операций

Заметим, что многие показатели одинаково применимы как к отдельным операциям любого уровня детализации, так и к общим процессам. Каждый показатель в зависимости от цели исследователя может быть рассмотрен в абсолютных и относительных, в усреднённых и максимально-минимальных значениях, например, при анализе результатов имитационного моделирования с множеством экспериментов.

Применение показателей в анализе имеет смысл только при наличии их предопределённых значений, описывающих допустимые пределы. Мы предлагаем для каждого показателя определять три группы свойств:

— допустимые границы — это минимальное и максимальное значения показателя, характеризующие пределы изменчивости при нормальной работоспособности;

— предельные события — события, возникающие при нарушении допустимых границ;

— опасные состояния процесса более высокого уровня — события, возникающие в процессе, в который входит исследуемая операция при условии, что все остальные операции работают в пределах допустимых границ, а порядок выполнения операций процесса последовательный.

В табл. 2 представлены предельные события.

Таблица 2

Предельные события производительности бизнес-процесса или его операции

Показатель Границы Предельные события Описание

Время выполнения мин. Запаздывание Процесс/операция не выполняют задачу за заданное время

макс. Несвоевременность выполнения Процесс/операция завершают выполнение операции слишком рано

Пропускная способность мин. Снижение производительности Процесс/операция выполняют меньше необходимого количества задач за единицу времени

макс. Перегрузка Процесс/операция выполняют больше допустимого количества задач за единицу времени

Время ожидания в очереди мин. Преждевременность обработки Задачи из очереди извлекаются раньше необходимого времени

макс. Отказ обработки Задачи удаляются из очереди, не дождавшись обработки (или задачи из очереди извлекаются позже допустимого времени)

Время синхронизации макс. Рассинхронизация Задачи слишком долго ожидают поступления необходимых ресурсов

Длина очереди мин. Опустошение очереди Задачи извлекаются из очереди раньше их наполнения, наступает голодание процесса/операции

макс. Переполнение очереди Задачи удаляются, не попадая в очередь

Окончание табл. 2

Показатель Границы Предельные события Описание

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Незавершённое производство мин. Простой Загруженность процесса ниже оптимальной

макс. Перегрузка Загруженность процесса выше допустимой

Уровень простоя мин. Голодание Процесс/операция готовы к выполнению задач, однако их поступает меньше необходимого количества

макс. Перегрузка Процесс/операция работают больше допустимого времени

Эффективность использования мин. Голодание Операция готова к выполнению задач, однако их поступает меньше необходимого количества

макс. Перегрузка Операция обрабатывает больше допустимого количества задач

Достижимость производительности мин. Недостаточная производительность Процесс/операция демонстрируют производительность ниже допустимого уровня

Нормативность производительности мин. Недостаточная производительность Процесс демонстрирует производительность ниже уровня, допустимого нормативами

В табл. 3 представлены опасные состояния системы. Достижение опасного состояния может привести к существенному снижению работоспособности бизнес-процесса и его отказу от выполнения задач.

Таблица 3

Опасные состояния бизнес-процесса

Показатель Границы Опасные состояния Описание

Время выполнения мин. «Бутылочное горлышко» Операция процесса работает с более низкой производительностью по сравнению с другими операциями, что вынуждает их простаивать или работать с неполной загрузкой

Пропускная способность мин. «Бутылочное горлышко» То же

Время ожидания в очереди макс. «Бутылочное горлышко» То же

Длина очереди макс. «Бутылочное горлышко» То же

Время синхронизации макс. «Бутылочное горлышко» Операция процесса выполняется с неравномерной скоростью, что влечёт затруднения при использовании её результатов в других операциях

Уровень простоя мин. Голодание Операция процесса проводит в состоянии ожидания задач от других операций слишком долгое время

макс. Перегрузка Операция процесса тратит слишком много своего времени на обработку задач других операций

Эффективность использования мин. Голодание Операция процесса выполняет меньше задач, чем другие операции

макс. Перегрузка Операция процесса выполняет слишком много задач по сравнению с другими операциями

Достижимость производительности мин. Торможение Операция процесса демонстрирует нестабильный уровень производительности или уровень ниже допустимого для успешного взаимодействия с другими операциями.

Из табл. 3 понятно, что, например, состояние «бутылочное горлышко» возникает по нескольким причинам, которые могут быть связаны как с недостаточной производительностью одной операции бизнес-процесса, так и с недостаточной синхронностью выполнения нескольких операций.

Выводы

Несмотря на очевидную простоту, представленная система показателей производительности бизнес-процесса обладает следующими преимуществами.

1. Универсальность: система показателей может быть использована для оценки любого бизнес-процесса безотносительно к его прикладной сфере, выполняемой работе и природе исполнителей. Интегрируя знания из разных областей, мы абстрагировались от прикладной специфики. Например, называемый в теории массового обслуживания показатель «количество

заявок в системе» аналогичен «продукции в производстве» для производственных систем, а показатель «норма выработки» функционально равнозначен «продуктивности» и показателю «пропускной способности» из области информационных технологий.

2. Практическая применимость: показатели дискретны и легко вычисляются вручную при наличии статистических данных о процессе. Например, в отличие от применения теории массового обслуживания, нет необходимости в специальных математических знаниях. Определения интуитивно понятны широкому кругу специалистов.

3. Прагматичность: показатели не зависят от человеческого и экспертного мнений. Их расчёт может опираться только на объективные данные о статистике выполнения бизнес-процессов. Влияние квалификации, опыта и интуиции эксперта, важных в других методологиях анализа бизнес-процессов и предприятий , минимально.

Однако существуют недостатки системы, ограничивающие возможности её практического применения.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Зависимость от статистических данных: ни один из показателей не может быть точно предсказан только по бумажной схеме процесса или с помощью сбора информации от экспертов. Сбор и анализ статистической информации о выполнении процесса может быть сложным. В случаях, когда проектируется новый бизнес-процесс, его производительность может быть рассчитана только методами имитационного или математического моделирования, которые применяются, например, для анализа производственных систем. К таким математическим методам можно отнести сети Петри, а точнее их расширения в виде временных , стохастических сетей Петри и сетей Петри с очередями (Queueing Petri Nets — QPN) . Причём ареал применимости сетей Петри не ограничивается одним предприятием и может быть расширен до макроэкономических областей .

2. Нацеленность на применение в системах имитационного моделирования: сложные схемы моделей реальных процессов могут не позволить использовать математические методы оценки. Единственной альтернативой является применение средств имитационного моделирования. Универсальные программы потребуют длительного процесса разработки модели, а ориентированные на бизнес-процессы — дополнительных финансовых ресурсов для внедрения.

На данный момент нами разрабатывается открытое программное средство, позволяющее проводить анализ производительности и надёжности бизнес-процессов. Предложенная система показателей надёжности является важной частью его методологического ядра.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Workflow Management Coalition. Workflow Management Coalition Terminology & Glossary. Iss. 3.0. Winchester, 1999. 65 р.

3. Соколова Л. Г. Генезис категории «Производительность» // Изв. Байк. гос. ун-та. 2003. № 3-4. С. 52-55.

5. Tianlong Gu, Bahri P. A. A survey of Petri net applications in batch processes // Computers in Industry. 2002. Vol. 47. No. 1. P. 99-111.

7. Fortier P. J., HowardE. M. Computer Systems Performance Evaluation and Prediction. Burlington: Elsevier Science, 2003. 525 p.

10. Cardoso J. Quality of Service and Semantic Composition of Workflows. Athens: Springer, 2002. 216 p.

14. Chryssolouris G. Manufacturing Systems: Theory and Practice. Springer, 2005. 606 p.

16. Brocke J., Rosemann M. Handbook on Business Process Management 2. Springer, 2010. 616 p.

21. Liu Henry H. Software Performance and Scalability: A Quantitative Approach. Wiley, 2009. 375 p.

25. Черников А. П. Сети Петри — инструмент выбора приоритетов развития региона // Изв. Байк. гос. ун-та. 2002. № 4. С. 13-21.

Статья поступила в редакцию 02.02.2018

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Артамонов Иван Васильевич — Россия, 664005, Иркутск; Байкальский государственный университет; канд. техн. наук; доцент кафедры информатики и кибернетики; ivan.v.artamonov@gmail.com.

I. V. Artamonov BUSINESS PROCESS THROUGHPUT METRICS

1. Workflow Management Coalition. Workflow Management Coalition Terminology & Glossary. Iss. 3. Winchester, 1999. 65 p.

7. Fortier P. J., Howard E. M. Computer Systems Performance Evaluation and Prediction. Burlington, Elsevier Science, 2003. 525 p.

10. Cardoso J. Quality of Service and Semantic Composition of Workflows. Athens, Springer, 2002. 216 p.

14. Chryssolouris G. Manufacturing Systems: Theory and Practice. Springer, 2005. 606 p.

16. Brocke J., Rosemann M. Handbook on Business Process Management 2. Springer, 2010. 616 p.

21. Liu Henry H. Software Performance and Scalability: A Quantitative Approach. Wiley, 2009. 375 p.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *