Engagement rate: как правильно считать коэффициент вовлеченности в социальных сетях

Posted On 20.02.2018

Оценка вовлеченности персонала как показатель эффективности работы HR-службы

В условиях рыночной экономики подавляющее большинство российских предприятий столкнулось с проблемами функционирования и развития. Обусловлены они были тем, что принятая в прошлом система управления не могла приспособиться к рыночным условиям, а также к общим структурным кризисам российской экономики и трудностям перехода от системы централизованного распределения к отношениям здоровой конкуренции. Кроме того, эти трудности были сопряжены с недостаточной вовлеченностью персонала в дела компании. Попробуем разобраться, что это за понятие и в чем заключается его важность.

Вовлеченность персонала (далее — вовлеченность) — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет того, насколько неравнодушно сотрудники относятся к работе и делам организации. Особую роль при этом играет кадровая политика, определяющая систему управления персоналом. Грамотно выстроенная работа в этой области позволяет повысить степень вовлеченности работников в дела организации и эффективность деятельности компании, а также увеличить ее прибыль.

Вовлеченность характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников. Изучение этого критерия актуально для российских компаний и предприятий, поскольку каждому руководителю необходимо понимать, насколько работники в целом и их отдельные группы заинтересованы в результатах общей деятельности, какие факторы влияют на персонал, как им следует грамотно управлять. Поэтому сегодня формирование системы управления становится задачей первостепенной важности: от этой системы будет зависеть степень вовлеченности, а следовательно, эффективность деятельности компании и ее прибыль.

На примере Новосибирской дирекции ОАО "***" было проведено исследование, направленное на следующие цели:

  • оценку вовлеченности сотрудников;
  • определение влияния службы управления персоналом на деятельность компании;
  • анализ гендерных особенностей коллектива.

Всего в Новосибирской дирекции работают 495 сотрудников, из них 75% женщин и 25% мужчин.

Вовлеченность представляет собой степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение каждого к своей работе, приводящее к повышению производительности труда.

Кадровая политика организации должна обеспечивать вовлеченность персонала: наибольшее влияние на уровень последней оказывают такие ее составляющие, как система подбора кадров и система карьерного продвижения. Грамотно выстроенные системы отбора, адаптации, мотивации, развития и оценки сотрудников, в совокупности представляющие собой систему управления, позволят решать корпоративные задачи, стоящие перед бизнесом, повысят удовлетворенность и инициативность персонала, сократят число нелояльных сотрудников. Все вышеперечисленное и входит в число основных составляющих вовлеченности (рис. 1).

Индикаторы вовлеченности персонала

— — /- — — — — — — — — — — — — — -/- — — — — — — — — — — — — — -/- -¬
/ / /
¦ / / / ¦
¦/ / / ¦
/ / /
/ Говорит / Остается / Стремится
/ / /
/ / /
¦ / / /¦
/ / /
¦ / / / ¦
L — /- — — — — — — — — — — — — — -/- — — — — — — — — — — — — — -/- —
Поведение: Поведение: Поведение:
вовлеченные вовлеченные вовлеченные
сотрудники всегда сотрудники сотрудники
позитивно действительно прикладывают
отзываются о хотят быть дополнительные
компании частью компании усилия, чтобы
потенциальным способствовать
сотрудникам и успеху бизнеса
клиентам

Рисунок 1

Если система управления отсутствует, показатели вовлеченности будут низкими, так как именно эта система позволяет согласованно решать задачи, стоящие перед организацией в целом и каждым ее сотрудником в отдельности.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы.

В Новосибирской дирекции сформирована технология подбора и планирования потребности в персонале, существует материальная мотивация сотрудников, разработана программа корпоративного обучения, курс видеолекций для новичков, а также разработана программа стажировок, которая предусматривает введение в должность.

Сотрудники банка знают, в чем состоят их функциональные обязанности, которые к тому же закреплены в должностных инструкциях. Также они понимают, чего ожидает руководство, каким образом оценивается их работа.

Одновременно исследование позволило выявить следующие недостатки.

В организации отсутствует продуманная система управления, что приводит к низкому уровню вовлеченности персонала: выявлены незначительная заинтересованность в работе и невысокий средний индекс вовлеченности сотрудников (34%), что говорит об их равнодушии к конечному результату деятельности и о том, что целенаправленных действий в данном направлении кадровые службы не ведут.

Проблемы в работе службы управления персоналом проявляются в следующих недостатках:

  • не разработано положение о кадровой политике, которое регулировало бы деятельность службы управления в целом и по отдельным направлениям;
  • сотрудникам неясны цели организации;
  • отсутствуют возможности профессионального развития и обучения, единство с коллегами и руководством при выполнении повседневной работы;
  • отсутствует программа закрепления молодежи в компании, не внедрены управленческий учет и планирование кадров.

Для устранения выявленных недостатков была разработана следующая программа повышения вовлеченности персонала.

Этап I. Анализ отчетов (чтение и анализ полученных результатов, выявление тенденций).

Этап II. План действий (определение приоритетов, общение с сотрудниками, разработка инструментария и составление критериев).

Этап III. Разработка программ и тренингов в соответствии с определенными критериями.

Программа повышения вовлеченности персонала включает в себя следующие аспекты.

Вдохновляющее лидерство. Высшие руководители не должны ограничиваться пустыми словами о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании — в это необходимо по-настоящему верить и доказывать истинность подобных утверждений реальными делами.

Сильная корпоративная культура. Творческий потенциал корпоративной культуры определяет возможности раскрытия индивидуальных талантов каждого сотрудника, простор для нестандартного подхода к выполнению профессиональных обязанностей.

Фокусировка на вопросах развития талантов. Система развития талантов должна быть интегрирована в HR-технологии. В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций.

Сильное чувство ответственности. Сотрудники должны чувствовать свой личный вклад в общее дело, осознавать свою ответственность за достижение не только личного успеха, но и процветания компании в целом.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

По результатам исследования разработаны:

  • проект положения о кадровой политики, направленного на формирование активной кадровой политики;
  • программа повышения вовлеченности персонала;
  • модель вовлеченности персонала банка (рис. 2).

Модель вовлеченности персонала

—————-¬ —————-¬
¦ Каскадное ¦ ¦Активные методы¦
¦ обучение +———-¬ ————+ ¦
L—————- ¦ ¦ L—————-
—————-¬ ——-+-+——¬ —————-¬
¦ Работа в +————+ Вовлеченность +————+Ответственность¦
¦ команде ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————- L——T-T——- L—————-
—————-¬ ¦ ¦ —————-¬
¦ Карьерный рост+———— L———-+ Корпоративная ¦
¦ ¦ ¦ культура ¦
L—————- L—————-

Рисунок 2

Предложен комплекс мероприятий, направленный на повышение вовлеченности персонала как в решение корпоративных задач (стратегическое планирование), так и непосредственно в рабочий процесс, что повысит клиентоориентированность сотрудников, их инициативность, удовлетворенность своей работой и лояльность к организации.

Мнение эксперта. Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (Казань)

Оценка вовлеченности персонала в деятельность компании — исключительно важное направление работы HR-службы. Ведь именно персонал, понимающий задачи и проблемы организации, начинает работать не "из-под палки", а творчески и "с огоньком", с заботой о судьбе всего общего дела. Однако практическое исполнение этой задачи сопряжено с большими сложностями, потому что нет единых разработанных методик такой оценки. Более того, нет и единого понятийного аппарата. Так, например, автор данной статьи понимает понятие "вовлеченность персонала" как комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития. В то же время другие авторы, например В.Н. Голубкин в учебном пособии "Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями", дают несколько более широкое понимание данной категории. Он говорит о том, что вовлечение работников в управление организацией — это процесс, который не только помогает подключиться к идеям, ноу-хау и накопленному опыту работников, но и способствует мотивации к действиям и принятию организационных изменений. В той же книге приводится также очень хорошая модель, характеризующая процесс вовлечения персонала (рис. 3).

Лестница вовлечения персонала в деятельность компании и расширения полномочий

———————-¬
¦Расширение полномочий¦
———+———————+
¦Полуавтономные рабочие группы¦
—————+——————————+
¦Переговоры/партнерство ¦
—————+——————————————-+
¦Консультации ¦
—————+———————————————————-+
¦Информирование ¦
L—————————————————————————

Рисунок 3

Если данная модель используется не как абстрактная теория, а как конкретное руководство к действию, в организации могут формироваться "высокорезультативные команды" вовлеченного персонала, способные решать важные оперативные и/или стратегические вопросы.

Роль службы управления персоналом в рассматриваемом вопросе крайне важна, но в то же время ее нельзя и переоценивать. Едва ли можно проследить прямую зависимость между низкой вовлеченностью и эффективностью системы управления кадрами. Дело в том, что вовлечение, прежде всего, характеризуется соучастием, состраданием, если хотите, к проблемам организации, готовностью что-то сделать для организации просто так. А такие чувства не могут вызываться наличием или отсутствием положения о кадровой политике.

Возвращаясь к обсуждению роли кадровой службы в повышении вовлеченности работников, следует отметить, что "персональщики" могут организовать данную работу, но только в тесной связке с руководителями структурных подразделений. Ничего не получится, если, например, HR-служба взывает к высокой корпоративной культуре и в то же время "на местах" идет некорректное распределение фонда оплаты труда.

Следует также отметить, что добиться вовлеченности всего персонала в проблемы и управление организацией невозможно и главное — это не нужно. Практика четко показывает, что оптимальнее и эффективнее всего — создать "высокорезультативные команды" из наиболее подготовленных работников. Данные команды формируются по уже обсуждавшейся модели.

Процесс начинается с информирования персонала и заканчивается расширением полномочий членов созданной команды. При этом на каждом этапе проходит отсев так называемой "нецелевой аудитории".

В целом практических исследований в области вовлечения персонала, основанных на опыте реальных компаний, в настоящее время мало, и с этих позиций данная статья представляет безусловный интерес.

Ю.Акулова

Новосибирск

Все актуальные новости сервиса в нашем Телеграм-канале

Engagement rate, он же ER (или ERpost), он же “Активная аудитория” или “Вовлеченность”.

Анализ качества управления персоналом

Измеряется в процентах и показывает какое количество аудитории аккаунта реагирует на посты. Под реакцией подразумеваются лайки/комментарии/репосты.

Стандартная формула простая: среднее количество всех интеракций (лайков+комментариев+репостов) деленное на количество подписчиков и умноженное на 100. Т.е. если пост в аккаунте с 3000 подписчиков получил 100 лайков, 20 комментариев и 3 репоста, то ER будет равен (100 + 20 + 3) / 3000 * 100 = 4.1%

Получили значение 4.1%, а это хорошо или плохо?

Ответ выводится на странице аккаунта в виджете ER, в нем есть маленькая строчка, показывающая во сколько раз указанный ER больше или меньше, чем у аккаунтов из той же весовой категории (по количеству подписчикам).

Например, вот ER kateclapp, который в 3.7 раз больше, чем у похожих аккаунтов, у которых он равен примерно 2% (7.58% делим на 3.7)

А вот другой аккаунт, у него наоборот ER ниже более, чем в 2 раза, чем у аналогичных.

И немного разберем дополнительные метрики, которые связаны с ER:

ERday — суммарное значение ER у всех постов за выбранный день. Т.е. если за день было 3 поста с ER 1.2%, 2% и 1.6%, то ERday будет равен 4.8%

Talk Rate — тот же самый ER, но учитываете только комментарии.

Love Rate — учитываются только лайки.

Также будет полезно прочитать о том, как мы рассчитываем среднее значение лайков — читать. Ведь именно от этого зависит конечное значение Engagement Rate.

01 апреля, 14:10

Больше статистики в LiveDune PRO

Вовлеченность сотрудников: как ее измерить?

Эта тема волнует многих сотрудников службы HR и руководителей. Работа с вовлеченностью вызвана насущной необходимостью, которая продиктована экономическими показателями.

По статистическим данным McKinsey, из-за каждого невовлеченного сотрудника компания теряет до 27% отдачи от этого работника.

Вовлеченность персонала: 4 кейса, как ее повысить

Это означает, что, работая с вовлеченностью, мы имеем возможность увеличить прибыль компании без дополнительных вложений.

Исследования вовлеченности, проводимые компанией Aon Hewitt, показывают, что больше половины сотрудников не готовы жертвовать личными интересами ради успеха всей организации.

Только те компании, где уровень вовлеченности каждого работника составляет от 60 до 100%, выходят на показатели высокой эффективности бизнеса в целом, т.к. человеческий капитал — один из основных составляющих бизнес-успеха.

Вовлеченность, ты кто?

Вовлеченность — это комплекс различных личностных показателей работников, таких как внутренняя мотивация, оптимизм, готовность к переменам, открытость к новшествам, способность с радостью и воодушевлением делать ту работу, которую они делают.

Если смотреть шире, то сюда можно включить мировоззренческие категории: целеустремленность, жизнелюбие и здоровое любопытство, ответственность за достижение поставленных целей, понимание своей роли в коллективе.

Два подхода к измерению вовлеченности

Есть как минимум два способа оценить вовлеченность персонала и ее уровень.

Первый понравится людям системным, аналитикам и любителям точных оценок. Или тем, кому эти цифры помогут защитить бюджет обучения перед руководством.

Я говорю о системах оценок, комплексных подходах к анкетированию и различных SHL-программах.

Их много, и они с достаточной высокой степенью репрезентативности отражают уровень вовлеченности.

Более того, они позволяют отследить динамику: имея ясную систему оценки "на входе", можно замерить эффект от проведенного обучения "на выходе".

Какие компетенции удалось развить? Какие навыки и знания появились? К каким результатам это обучение привело?

Смотри на результаты!

С другой стороны, уровень вовлеченности — это тот показатель, который является достаточно очевидным.

Любой руководитель, находящийся в тесном контакте со своими подчиненными, без всяких анкет и исследований может сказать, вовлечен тот или иной сотрудник в работу или нет.

Это отражается на его производительности, отношении к работе и к новым проектам, на его самопозиционировании, на том, берет ли он ответственность на себя или избегает ее, соблюдает ли сроки и т.д.

Более того, даже на уровне компании в целом иногда интуитивно удается понять, вовлечены сотрудники в работу или нет.

В каких-то компаниях создается атмосфера психологического комфорта, уюта, заинтересованности в каждом отдельном сотруднике и его индивидуальных возможностях.

Где-то, наоборот, при видимой "правильности" сервиса возникает непреодолимое желание сбежать скорее и больше не возвращаться.

Подобная разница очевидна в компаниях, занимающихся клиентским сервисом.

В таких структурах большая доля успеха зависит от персонала, задача которого — выстроить комфортное и доверительное общение с потенциальным покупателем.

Когда уровень продаж продолжает падать по необъяснимым причинам, что остается делать директору?

Проводить массовое увольнение и нанимать новых сотрудников (что без изменения причины падения продаж бессмысленно), либо заказывать тренинги по продажам и работе с клиентами (что тоже дает лишь частичный результат, поскольку устранять симптомы — не значит лечить болезнь). Дело обычно не в нехватке знаний или навыков. Дело в отношении.

Секретарь на ресепшен или менеджер по продажам знает, как быть гостеприимным, дружелюбным, искренним.

Но показать эти качества клиенту им мешает как раз невовлеченность и отсутствие нацеленности на конечный результат.

Человека невозможно научить вовлеченности — это внутреннее состояние, которое либо есть, либо нет.

Занимаясь любимым делом, мы проявляем чудеса терпения, любознательности, воодушевления и вовлеченности.

Но бывает так, что, когда дело доходит до работы, мы не проявляем личной заинтересованности и энтузиазма, потому что считаем, что это невыгодно: "меня заставят больше работать", "мне придется вкладывать больше энергии, которую я могу потратить на досуг", "меня все равно здесь не ценят" или "начальник меня не устраивает".

Основные причины невовлеченности

Можно выделить основные причины невовлеченности:

  1. непонимание своих перспектив и целей;
  2. неосознанное отношение к жизни (отсутствие чувства ответственности за себя и свое будущее);
  3. "меня происходящее мало касается";
  4. боязнь ответственности за проявленную инициативу;
  5. неудовлетворенность заработной платой;
  6. плохое отношение к сотрудникам со стороны руководства (несправедливое, демотивирующее, построенное на скандалах и доминировании);
  7. интриги и недружелюбная обстановка в коллективе;
  8. несоответствие собственных амбиций занимаемому положению.

Час расплаты

Какую цену придется заплатить за свою невовлеченность? Перечислим некоторые моменты:

  1. постоянное отсутствие хорошего настроения, что ведет к депрессии. Она, в свою очередь, провоцирует проблемы со здоровьем;
  2. отсутствие карьерного и профессионального роста. Как следствие, неудовлетворенность заработной платой;
  3. отсутствие уважения и авторитета у своих коллег и руководства;
  4. неудовлетворенность своим положением;
  5. отсутствие команды единомышленников, сплоченной команды;
  6. треть жизни, которую мы проводим на работе, проходит без радости и энергии.

Если рассматривать, чем расплачивается компания за невовлеченность сотрудников, то получается еще более серьезная ситуация.

Немотивированность ведет к низкой производительности и эффективности труда в целом, что отражается на экономических показателях.

Подводя итог, постараемся выявить ряд критериев, которые помогут оценить существующий уровень вовлеченности сотрудников.

Критерии оценки существующего уровня вовлеченности

1. Уровень удовлетворенности

Сотрудники в целом довольны своей работой в этой компании, на текущий момент удовлетворены соотношением занятости и оплаты.

2. Уровень лояльности

Проявляется в невысоком уровне увольнений, в приверженности в периоды кризиса и финансовых затруднений, в готовности работать на эту компанию продолжительное время.

3. Взаимоотношения в коллективе

Общая доброжелательная обстановка, частота участия руководства в решении межличностных конфликтов.

4. Отношение к руководству

Как люди воспринимают новые директивы от руководства? Как они реагируют на нововведения? Берут ли они ответственность за проекты и поручения, соблюдаются ли договоренности и сроки?

5. Финансовая успешность бизнеса

Высокие показатели прибыли являются самым ярким показателем эффективной работы ее сотрудников и их вовлеченности в бизнес-процессы.

Г.Кушнарева

Бизнес-тренер

компании Business Relations

Повышение вовлеченности сотрудников – одна из лучших инвестиций, которые может сделать компания для своего  успеха!

        Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу, фонтан идей – все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель мечтает о таких  сотрудниках!               

          Как сделать так, чтобы каждый рядовой работник воспринимал организацию, в которой он работает как свою собственную и прилагал максимум усилий для ее процветания? Что можно предпринять для того, чтобы сотрудник полностью принял и отстаивал цели и ценности  организации как свои собственные? 
          Известно, что человек, работающий в коллективе, увлеченный  и заинтересованный своей деятельностью отличается большей результативностью и меньше устает. Современные исследования показывают, что между результатами бизнеса и степенью вовлеченности сотрудников существует тесная взаимосвязь (коэффициент корреляции по разным исследованиям составляет 0,7-0,8). 

         Вовлеченность персонала бизнесу не может быть интересна сама по себе, а только применительно к  бизнес –результатам.  Она тесно связана с такими бизнес-показателями, как стоимость компании, прибыль, выручка, количество постоянных клиентов, качество обслуживания, производительность труда,  затраты на подбор, удержание сотрудников.

         В наиболее успешных и эффективных компаниях  уровень вовлеченности примерно составляет 70-80% вовлеченных сотрудников от общего количества сотрудников организации. В целом, уровень свыше 65% уже считается очень хорошим.

         Понимать, каков именно уровень вовлеченности персонала и отдельных его групп в дела компании, от каких факторов он зависит, где наблюдаются «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.

Что же такое вовлеченность?

          Существует много моделей вовлеченности и, соответственно, определений этого понятия.  Мы придерживаемся следующего определения: вовлечённость — это поведение  сотрудников, которые стремятся достигать лучших результатов для того, чтобы компания была успешна.

       Выделяют различные поведенческие индикаторы, которые позволяют определить, вовлечен ли тот или иной сотрудник или нет. Трех факторная модель вовлеченности Aon Hewitt  представлена на рис 1.

      

Рисунок 1

 

 Поведенческие индикаторы, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности:

•       сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;

•       готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;

•       при необходимости готовы добровольно тратить дополнительное время на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;

•       открыты к новым идеям;

•       готовы участвовать в процессах совершенствования работы;

•       готовы делиться знаниями и искренне рады успеху коллег;

•       готовы проявлять инициативу и помогать в ее реализации. 

  Вовлеченность  — это состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять работу как можно лучше.

Официальные представители  Hewitt Associates в России выделяют несколько уровней вовлеченности персонала (Рис. 2) .

Рисунок 2

 

«Удовлетворенность» подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например зарплатой, условиями туда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывает особых усилий.

«Лояльность» означает, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

«Вовлечённость»  — наивысший уровень, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание.

Факторы вовлеченности

В модели Aon Hewitt выделяют 19 различных факторов, влияющих на вовлеченность персонала. Например, ценность сотрудников, содержание работы, удовлетворенность результатами, самостоятельность, признание, соцпакет, управление эффективностью имидж работодателя и др. (Рис.

Оценка вовлеченности персонала

3)

Рисунок 3

 

 Измеряя уровень удовлетворенности сотрудников различными факторами и  целенаправленно работая с наиболее приоритетными для компании областями развития, компания  может влиять на общий уровень вовлеченности сотрудников, а значит и на бизнес- успех.

 

Автор материала:

Терещук Н.И.  – кандидат педагогических наук, консультант по управлению и организационному развитию,  генеральный директор Уральского Консультационного Центра «ЮТЭК».

Использованные источники:
1. http://ru.wikipedia.org/wiki/">http://ru.wikipedia.org/wiki/

2. http://www.e-prof.ru/">http://www.e-prof.ru/

3. http://www.axesmg.ru/engagement/whatisengagement.html

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *