Финансовые структуры

Содержание

Основные понятия

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — это план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т. д.).

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Итоговые бюджеты — результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансу) предприятия.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Статья бюджета — его составная часть, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Общие положения

2.1. Базовые принципы

2.1.1. Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в Группе компаний «Альфа» (далее — Предприятие) и определяет состав регламентирующих ее документов.

2.1.2. Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления предприятием.

2.1.3. Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении о финансовой структуре и указанных в нем сопутствующих документах, обязательны для всех сотрудников предприятия.

2.1.4. Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам. Полномочия и обязанности в части бюджетного управления определяются его Должностной инструкцией.

2.2. Сфера применения

2.2.1. Действие данного Положения распространяется на все подразделения Предприятия.

2.2.2. Положение применяется для:

  • Внутреннего использования при решении задач управления предприятием;
  • Обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
  • Обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления;
  • Реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

2.3. Разработка, утверждение и изменение

2.3.1. Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает директор Компании.

2.3.2. Каждый работник предприятия может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения заместителю директора по экономике и финансам, с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

2.3.3. Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии предприятия, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2.4. Распределение Положения

2.4.1. Учтенные экземпляры Положения и извещения об изменении по указанию заместителя директора по экономике и финансам рассылаются следующим должностным лицам:

  • Директору предприятия;
  • Руководителям центров затрат верхнего уровня;
  • Начальнику планово-экономического отдела;
  • Начальнику финансового отдела;
  • Главному бухгалтеру.

2.4.2. Допускается рассылать, при необходимости, отдельные разделы Положения.

2.4.3. Все экземпляры Положения и отдельно разосланные разделы регистрирует секретарь директора в ведомости рассылки.

2.4.4. Секретарь директора рассылает учтенные экземпляры Положения и извещения об изменениях лицам, перечисленным в п.2.4.1., с двумя экземплярами сопроводительного письма.

2.4.5. После получения Положения (извещения) получатель (держатель) Положения вносит изменения и возвращает одну копию сопроводительного письма, подписанную держателем Положения, секретарю директора вместе с устаревшими и изъятыми из обращения страницами раздела.

2.4.6. В случае передачи Положения по запросу другим адресатам с целью информирования на первом листе ставят штамп «об изменении не сообщается» и делается отметка в ведомости рассылки.

2.4.7. Указания по применению и рассылке распространяется на все Положения, которые составляются на основе данного Положения: Положение о бюджетной структуре, Положение об учетной политике.

Принципы бюджетного управления

3.1. Этапы управленческого цикла

Бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:

3.1.1. Планирование (разработка бюджетов)

3.1.1.1. Предприятие устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета:

  • Бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • Бюджет доходов/расходов (БДР);
  • Управленческий баланс.

Если руководство путем анализа (см. «Положение о бюджетной структуре») убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО предприятия.

3.1.2. Учет фактических данных и контроль отклонений

Все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля соблюдения бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат планфактных отклонений — см. «Положение о бюджетной структуре»), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

3.1.3. Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления — сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

3.1.4. Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений — в текущем режиме, и корректировки планов — по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия повторяются в описанном выше порядке (см. «Положение о бюджетной структуре»).

3.2. Финансовая структура

3.2.1. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

3.2.2. В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

  • Центр прибыли (ЦП);
  • Центр маржинального дохода (ЦМД);
  • Центр дохода (ЦД);
  • Центр затрат (ЦЗ).

3.2.3. Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

3.2.4. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

3.2.5. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

3.3. Бизнесы предприятия

3.3.1. Источником дохода предприятия является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения предприятия с внешней средой по поводу инициирования производства продукции.

Основной бизнес Предприятия — производство и реализация строительных материалов. С точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности: см. Таб. 1.

Бизнес Входящие потоки Результат Управляющее воздействие Механизм
Бизнес 1
Розничная торговля строительными материалами
Конъюнктура рынка Удовлетворенная потребность:
«Материалы для индивидуального строительства и ремонта»
Группа продуктов:
«Строительные материалы»
Группа клиентов:
«Частные лица»
1. Желаемые финансовые показатели
2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств
Нормы законодательства РФ
Сеть фирменных магазинов розничной торговли.
Завод по производству строительных материалов
Бизнес 2
Оптовая торговля строительными материалами
Конъюнктура рынка Удовлетворенная потребность:
«Товары для перепродажи»
Группа продуктов:
«Строительные материалы»
Группа клиентов:
«Дилеры»
1. Желаемые финансовые показатели
2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств
Нормы законодательства РФ
Оптовый склад.
Завод по производству строительных материалов.
Бизнес 3
Строительные материалы для промышленного строительства
Конъюнктура рынка
Заявка заказчика
Удовлетворенная потребность:
«Материалы для промышленного строительства и ремонта»
Группа продуктов:
«Строительные материалы»
Группа клиентов:
«Строительные организации»
1. Желаемые финансовые показатели
2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств
Нормы законодательства РФ
Оптовый склад.
Отдел по работе с корпоративными клиентами
Завод по производству строительных материалов.

Таблица 1. Основные бизнес — процессы предприятия

3.3.2. Бизнес-направления реализуются через организационную структуру предприятия. Ответственность за финансовые результаты деятельности осуществляется через финансовую структуру. Процесс разработки финансовой структуры включает в себя следующий этапы:

  1. Сбор и анализ информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности:
    1. Выделение и описание бизнесов (основных бизнеспроцессов);
    2. Анализ организационной структуры предприятия;
    3. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры;
  2. Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры;
  3. Регламентация ответственности:
    1. Определение руководителей, ответственных за результаты деятельности каждого ЦФО;
    2. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия»;

3.3.3. Организационная структура предприятия представлена на рис. 1

Рисунок 3. Организационная структура предприятия

3.3.4. Анализ организационной структуры предприятия в целях построения финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений. Результаты анализа оформляются в табл.2:

Подразделение Функция Показатель деятельности Управление доходами Управление затратами Управление инвестициями Тип ЦФО
Управляющая компания Управление капиталом Рентабельность капитала ДА ДА ДА ЦИ
Предприятие X MAX прибыль Прибыль ДА ДА НЕТ ЦП
Направление розничной торговли MAX маржинальный доход Маржинальная прибыль ДА ДА НЕТ ЦМД
— Магазин 1 MAX доход Выручка ДА НЕТ НЕТ ЦД
— Магазин 2 MAX доход Выручка ДА НЕТ НЕТ ЦД
— Магазин 3 MAX доход Выручка ДА НЕТ НЕТ ЦД
Отдел оптовой торговли MAX маржинальный доход Маржинальная прибыль ДА ДА НЕТ ЦМД
— Оптовый склад MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Отдел по работе с корпоративными клиентами MAX маржинальный доход Маржинальная прибыль ДА ДА НЕТ ЦМД
Отдел рекламы MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Отдел закупок MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Служба доставки MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Финансовая служба MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Предприятие Y MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Отдел закупок MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Производство MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Цех 1 MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Цех 2 MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Склад MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ
Финансовая служба MIN затраты Затраты НЕТ ДА НЕТ ЦЗ

Таблица 2. Анализ организационной структуры предприятия

3.3.3. Поскольку все подразделения организационной структуры участвуют в единственном бизнесе предприятия, в целях учета маржинального дохода каждого из бизнес-направлений, необходимо выделить эти направления в виде центров маржинального дохода (ЦМД). За конечный финансовый результат предприятия отвечает центр прибыли, являющийся вершиной финансовой структуры.

Структура центров финансовой ответственности (цфо)

4.1. Графическое представление

Рисунок 3. Финансовая структура предприятия на основе организационной структуры

4.2. Табличное представление

ЦФО Подразделение организационной структуры Руководитель
1. Центр инвестиций «Управляющая компания» Управляющая компания Генеральный директор
1.1. Центр прибыли «Управляющая компания» Управляющая компания Исполнительный директор
1.1.1. Центр маржинального дохода «Розничная торговля» Направление розничной торговли Зам. директора предприятия Х по розничной торговле
1.1.1.1. Центр дохода «Магазин 1» Магазин 1 Директор магазина 1
1.1.1.2. Центр дохода «Магазин 2» Магазин 2 Директор магазина 2
1.1.1.3. Центр дохода «Магазин 3» Магазин 3 Директор магазина 3
1.1.1.4. Центр учета затрат «Магазин 1» Магазин 1 Директор магазина 1
1.1.1.5. Центр учета затрат «Магазин 2» Магазин 2 Директор магазина 2
1.1.1.6. Центр учета затрат «Магазин 3» Магазин 3 Директор магазина 3
1.1.2. Центр маржинального дохода «Отдел оптовой торговли» Отдел оптовой торговли Начальник отдела оптовой торговли
1.1.2.1 Центр дохода «Отдел оптовой торговли» Отдел оптовой торговли Заместитель начальника отдела оптовой торговли
1.1.2.1 Центр затрат «Оптовый склад» Оптовый склад Начальник оптового склада

Структурная единица крупной децентрализованной компании самого высокого уровня как правило, за отделениями закрепляется статус центров инвестиций или центров прибыли.  
В узком смысле это понятие обобщает внутренние структурные единицы компании, отличные от отделений может быть центром затрат или центром прибыли, например, отделы отдел материально-технического обеспечения (снабжения), товаро-транспортный отдел (служба) и т.п.  
Цена на продукцию или услуги, передаваемые одним подразделением (сегментом) крупной децентрализованной организации другому подразделению той же организации часто рассматривается как заменитель рыночной цены во внутренних операциях компании, включающих, по крайней мере, один центр прибыли или центр инвестиций.  
Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство отдел сбыта, как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в Мацусита электрик машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом есть отдел сбыта. Это нормальное  
В основу структуры корпорации Мацусита положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли . Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.  
Бухгалтерский персонал Мацуситы составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные — в филиалах, являющихся центрами прибыли .  
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план — организация — учет — контроль -анализ — регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.  
При принятом решении о ротации или продвижении в рамках заданного центра прибыли оцениваются коэффициенты корпоративной компетентности в статике и динамике проявления ее свойств, индикатор изменения корпоративной компетентности, проводится графическое моделирование.  
Определение долгосрочной стратегии компании с количественно выраженными целями происходило путем выявления и формулирования миссии компании, целей и задач компании, затем проводилась функциональная декомпозиция целей по центрам прибыли или ответственности, выраженная в количественных показателях эффективности деятельности структурных подразделений компании.  
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации.  
Существуют четыре типа центров ответственности центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется  
Однако для тот о чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого контроля предприятий в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.  
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.  
Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому сегментарный учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки.  
Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.  
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.  
ПРИМЕР. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в частности по получению высшего образования, и имеет ряд филиалов в разных городах России. Набор студентов ведется на обучение по разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количе-  
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и другие.  
Интересно, что некоторые западные фирмы Б целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые продают большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной иеной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом. Так, существуют примеры зарубежных компаний, финансовые отделы которых взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь инструментами управленческого контроля. Подробнее о трансфертном ценообразовании речь пойдет в разделе V.  
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.  
Как уже отмечалось, в условиях слаборазвитой рыночной экономики российские организации представлены в основном центрами затрат или доходов, в лучшем случае — центрами прибыли центры инвестиций встречаются крайне редко. Богатый опыт в области организации функционирования, учета и оценки деятельности этих центров ответственности накоплен западными с/ранами (см. раздел II).  

Таблица 2. Отчетность центров прибыли различных уровней управления, тыс. руб.

Вал. П — валовая прибыль центра прибыли, руб.  
Выр. Пр. — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как продажи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.  
ПС — производственная себестоимость продукции, реализованной центром прибыли  
Однако на практике возможен и более углубленный подход к оставлению отчетов по центрам прибыли. В этом случае отчетность центров прибыли расширяется до показа-  

Таблица 3. Второй вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.

Эти данные могут быть представлены и в ином виде (см. табл. 4) Таблица 4. Третий вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.  
Из расчетов следует вывод сегмент, функционирующий на Украине, — убыточен. Ранжирование центров прибыли в этом случае выглядит следующим образом Белоруссия>РФ>Украина (сегмент убыточен).  
Таким образом, при составлении сегментарной отчетности по центрам прибыли наиболее удачным показателем для распределения постоянных общехозяйственных издержек между центрами ответственности (операционных расходов) следует признать прибыль сегментов. Этот метод никак не искажает реальную картину эффективности работы центров ответственности.  
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. Менеджеры в компаниях с такой  
Если администрация выбирает систему управленческого контроля, построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам группам покупателей При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений. Это, в свою очередь, зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.  
Как отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам. Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об оценке эффективности деятельности того или иного структурного подразделения.  
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют четыре показателя финансового характера доход, прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов. Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель.  
Основная концепция, лежащая в основе использования Кока-Колой критериев ЭДС и экономической прибыли, состоит в следующем для достижения конечной цели любой компании — создания добавленной стоимости для своих акционеров — определяющим фактором является то, чтобы все центры прибыли и бизнес-сегменты приносили доход сверх стоимости капитала.  
Как отмечалось в разделе 1.2, став центром прибыли, руководитель подразделения отвечает не только за выручку, но и за затраты своего сегмента. Критерием оценки его работы в этом случае становится величина полученной прибыли, а точнее — размер благоприятного отклонения фактической прибыли от планового задания.  
Этот недостаток будет устранен при наделении сегментов правами и полномочиями центров прибыли. Основным финансовым критерием оценки деятельности центра ответственности станет показатель прибыли, заработанной подразделением.  
Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту бизнеса. Планирование осуществляется на основании частных бюджетов, формируемых отдельно для центров прибыли и центров затрат. Регулирование, контроль и оценка  
В Хитати завод также является центром прибыли. Он реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта или отделу сбыта по группе продукции. Международный отдел занимается экспортом. Здесь мы видим, что функция производства отделена от функции  
Важным показателем финансового благополучия коммерческих организаций является достижение целевой прибыли. Этот индикатор применим как к центрам инвестиций, так и к центрам прибыли. Упомянутое выше исследование Друри показало, что две трети из обследованных предприятий применяют показатель целевой прибыли. Однако если анализ выполняется с целью сопоставления результатов деятельности двух хозяйствующих субъектов, то его выводы не очевидны. Обратимся к примеру 15.9.  
В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости. В табл. 2 представлен отчет холдиша, обладающего иерархической структурой управления и организовавшего центры прибыли пс видам выпускаемой продукции (хозяйственные сегменты) и географическим регионам (географические сегменты). Менеджеры низшего звена несут ответственность по видам продукции. Они контролируются менеджерами ге-QI рафических регионов, подчиняющимися, в свою очередь, генеральному директору холдинга.  
Как отмечалось, построение системы сегментарного учета предполагает прежде всего формирование децентрализованной структуры управления предприятием с выделением центров ответственности. В свою очередь центры ответетве чю-сти подразделяются на центры прибыли и центры затрат.  

Определение 1

Финансовая структура – это основа планирования и контроля за работой всего предприятия, она является совокупностью центров финансовой ответственности (ЦФО), в свою очередь связанных между собой линиями ответственности. Можно рассмотреть построение финансовой структуры на примере финансовой структуры холдинга.

Финансовая структура холдинга

Учет по ЦФО является элементом управленческой системы, в которой планирование, контроль, учет и анализ достижения определенных показателей по финансам осуществляется по начальникам, ответственным за достижение данных установленных показателей. Система учета по ЦФО является основой системы бюджетирования. Именно она обеспечивает руководящий состав конкретными данными о достижении запланированных показателей и возможным причинам различного отклонения от них. ЦФО можно назвать не только местами появления затрат – местами первичного потребления неких ресурсов, но и предполагающими возложение значительной ответственности на руководителя за достижение определенных плановых показателей касательно доходов и расходов и наделяющими их соответствующими полномочиями.

Получается, что в результате создания финансовой структуры образуется своеобразная иерархия ЦФО (ее можно увидеть на рисунке 1), во главе которой располагается управляющий холдинг, который, в свою очередь, несет ответственность перед владельцами (вкладчиками, учредителями) за прибыльное ведение данного бизнеса. После этого следует несколько подразделений – штабных и/или функциональных – которые также являются ЦФО, и, в свою очередь, могут состоять из подсекций, секций, отдельных работников.

Рисунок 1. Иерархическая структура ЦФО

В зависимости от полномочий и степени ответственности руководящего состава структурная единица может являться центром инвестиций, центром затрат или центром прибыли.

На рисунке 2 вы увидите этапы построения финансовой структуры.

Рисунок 2. Этапы построения финансовой структуры

На рисунках 3 и 4 вы увидите организационную структуру холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели, дивизион является холдинговым подразделением.

Рисунок 3. Примерная схема продуктовой модели управления, рассчитанной на агрохолдинги

Рисунок 4. Схема дивизионной модели холдинга

Схемы ресурсных и денежных потоков нужны для определения ЦФО. Примерная схема ресурсных и денежных потоков для определения ЦФО представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Схема ресурсных и денежных потоков в холдинге

Расшифровать данную схему можно следующим образом:

  • 1 – перечисление денежных средств поставщикам сырья;
  • 2 – перечисление денег собственным предприятием на текущие расходы: 3 – поставка сырья и материалов, 4 – поставка уже готовой продукции заказчикам и поставщикам, 5 – перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
  • 6 – комиссионное вознаграждение торговому подразделению.

Непрерывной линией на рисунке 5 показано перемещение ресурсных потоков, пунктиром – движение денежных потоков.

Дальше согласно схеме на рисунке 2 нужно определить отдельные элементы финансовой структуры.

Определение 2

ЦФО – это организационная единица системы управления экономикой (технологически и структурно обособленное подразделение), руководитель которой:

  • Наделен правом принимать решения по применению ресурсов (финансовых, трудовых, материальных).
  • Обладает достаточными полномочиями для обеспечения своевременного достижения поставленных целей.
  • Отвечает за точное выполнение установленных заранее планов и контрольных показателей, в том числе и касательно подчиненных ему подразделений (ЦФО нижестоящего уровня).

ЦФО в определениях стандарта IDEF0

ЦФО возможно представить в определениях стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта РФ «Методология функционального моделирования IDEF0») – рисунок 6.

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) была разработана Д.Т. Россом в 1969-73 годах. Она была создана для проектирования систем более общего назначения, если сравнивать с прочими структурными методами, появившимися из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество Structured Analysis and Design Technique) применяется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рисунок 6. IDEF0-модель центра ответственности

Как было отмечено выше, в зависимости от масштаба конкретных решений, которые должен принять руководитель ЦФО, выделяют отдельные центры инвестиций, доходов, прибыли, затрат:

  • Руководитель данного центра инвестиций полностью отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от реализации которых ожидается в будущем.
  • Руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного, двух и более бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли.
  • Руководитель центра дохода в рамках обозначенного бюджета отвечает за полное достижение заданного уровня доходов (выручки).
  • Руководитель центра затрат отвечает за полное соблюдение планового уровня затрат по производству оговоренного ранее количества определенной продукции (оказания неких услуг, выполнения каких-либо работ). Данная форма в наибольшей степени подходит для производственных, а также обеспечивающих подразделений.

Замечание 1

Критерием оценки для подобных центров можно назвать точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечение требуемого качества на сто процентов.

В холдинговых структурах зачастую управление затратами осуществляется точно по статьям затрат: дочерняя компания обязана отчитываться перед материнской организацией за выполнение не только всего бюджета в целом, но и по каждой отдельной статье. В таком случае более чем целесообразно выделять некие центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для осуществления контроля за расходом ресурсов по статье (типу ресурса) в целом по всему холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по определенному направлению. Так, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования – главный инженер, за расход электроэнергии – главный энергетик.

Основной инструмент управленческого учета, дающий возможность контролировать деятельность центра затрат, – это смета, которая для центра затрат обязана содержать данные о планирующихся затратах, основанные на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Замечание 2

Глубина детализации ЦФО обязана соответствовать требованию, по которому все затраты на управление этим ЦФО не могут превышать получаемого от него эффекта.

Замечание 3

Можно установить формальный критерий – затраты ЦФО обязаны быть не меньше двух процентов затрат всей организации.

Определение 3

Уровень существенности напрямую зависит от масштабов организации.

Слишком сложно? Не парься, мы поможем разобраться и подарим скидку 10% на любую работу Опиши задание Определение 4

Под «единицей (элементом) затрат» подразумевается место формирования затрат либо часть технологического цикла.

Определение конкретных функций элементов финансовой структуры – следующий этап построения финансовой структуры холдинга (согласно рисунку 2).

Входы и выходы ЦФО согласно схемы перемещения оборотных средств

В соответствии со схемой перемещения оборотных средств любой ЦФО обладает собственными выходами и входами. Для ЦФО по производству или по продаже выход может оцениваться согласно стоимости продукции, для прочих ЦФО выход может измеряться стоимостью оказанных услуг либо качеством.

Входы могут оцениваться по произведенным затратам. В данном случае система учета по ЦФО должна обеспечивать возможность отделения затрат, контролируемых конкретным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом, особо важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, в том случае, если затраты на производимый ремонт оборудования распределяются на этот конкретный ЦФО, то возможность осуществления полного контроля этих затрат довольно ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт проводится по запросу ответственного исполнителя, при этом степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО в полной мере зависит от сферы деятельности компании, ее мощности, отраслевой специфики, а также технологического процесса, организационной структуры, месторасположения. На практике были выработаны лишь отдельные ориентиры при выборе ЦФО. Так, центры затрат – это в большинстве случаев производственные подразделения, отдел, занимающийся закупками, отделы административно-управленческого аппарата и проч. Оценка их работы в первую очередь зависит от эффективности применения ресурсов выпуска продукции и связанных с этим затрат. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Главный показатель их работы – объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли – в большей степени самостоятельные подразделения, руководство которых ответственно и за продажи, и за затраты, то есть за объем получаемой прибыли.

Проводя анализ потоков денежных средств и ТМЦ, провести классификацию входов и выходов объектов анализа можно таким образом:

  • Инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и проч.) – центры инвестиций (сокращенно ЦИ).
  • Предприятия, которые занимаются исключительно производством, – центры затрат (сокращенно ЦЗ).
  • Предприятия, которые занимаются производством и реализацией, – центры прибыли (сокращенно ЦП).
  • Предприятия, которые занимаются исключительно реализацией, – центры дохода (сокращенно ЦД).

Одним из главных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО можно назвать обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего конкретное подразделение. Нельзя возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые находятся не под его непосредственным контролем.

Проведя анализ организационной структуры некоего предприятия, его результат нужно перевести в таблицы, на основании которых можно выстроить финансовую структуру предприятия.

Таблица 1. Анализ организационной структуры предприятия

Подразделение

Функция

Показатель деятельности

Управление доходами

Управление затратами

Управление инвестициями

Тип ЦФО

УК (Управляющая компания)

Управление капиталом

Рентабельность капитала и инвестиций

Присутствует

Присутствует

Присутствует

ЦИ

Подразделение (дивизион) 1

Продажи

Отклонения в доходах

Присутствует

Отсутствует

Отсутствует

ЦД

Подразделение (дивизион) 2

Управление затратами

Отклонение по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Отдел закупок

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Производство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 1

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 2

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Склад

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Финансовая служба

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Подразделение (дивизион) 3

Управление прибылью

Отклонения по прибыли

Присутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦП

Цех 1 – Растениеводство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 1

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 2

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 2 – Животноводство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 3

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 4

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Таблица 2. Распределение холдинговых менеджеров по центрам ответственности.

ЦФО

Подразделение оргструктуры

Начальник

ЦИ «УК»

УК

Генеральный директор предприятия

ЦП «Производственное подразделение»

Подразделение производства

Руководитель конкретного подразделения

ЦД «Торговля»

Подразделение торговли

Руководитель конкретного подразделения

ЦЗ «Цех производственного подразделения»

Цех производственного подразделения

Начальник данного цеха

На рисунке 7 можно увидеть завершающий этап – завершение построения финансовой структуры.

Рисунок 7. Схема финансовой структуры агрохолдинга

Определение 5

Анализ организационной структуры организации в целях построения определенной финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений.

При построении финансовой структуры ЦФО группируются по уровням, что можно увидеть на рисунке 7. Первый уровень – центр инвестиций, в данном случае УК; второй уровень – проекты, дивизионы; третий и четвертый – отдельные направления работы внутри дивизиона. Пятый и следующие (дальнейшие) уровни внутри каждой конкретной организации образуются из центров финансового учета, МВЗ. В такой ситуации необходимо учесть, что чем больше имеется уровней и будет выделено центров учета, тем большее количество времени и трудозатрат нужно будет для составления бюджетов и отчетов, но тем более точную и полную аналитику можно будет получить в конце.

По итогам формирования ЦФО разрабатывается «Классификатор центров ответственности», в котором закрепляются точные принципы их выделения, кодирования и классификации, а также «Справочник центров финансовой отчетности», в котором перечислены ЦФО данной организации.

Внутри предприятия, входящего в данный холдинг, финансовая структура формируется точно по тому же принципу, что и для холдинга.

Получается, что невозможно построить финансовую структуру, четко не разобравшись в бизнес-процессах, точно не описав функции для каждого из структурных звеньев. После все производственные функции нужно закрепить за каждым конкретным подразделением. Проще и нагляднее всего использовать таблицу (таблица 3). Обязательно нужно помнить, что эта работа выполняется с целью сформировать финансовую структуру для фактического создания бюджетирования, и для этого каждой функции обязана соответствовать своя собственная статья из бюджета расходов и доходов (показано в таблице 4).

Таблица 3. Закрепление функций за конкретным структурным подразделением

Функция

Структурные подразделения

Производство

Первое подразделение

Обслуживание

Второе подразделение

Продажа

Третье подразделение

Таблица 4. Пример функционального распределения статей бюджета прибылей и затрат между отдельными подразделениями

Функция

Структурные подразделения

Статьи бюджета прибылей и затрат

Производство

Подразделение либо цех подразделения

Прямые затраты

Обслуживание производства

Подразделение либо цех подразделения

Общепроизводственные затраты

Продажа

Подразделение

Выручка от продажи

Обслуживание имущества общее

Подразделение либо цех подразделения

Общехозяйственные затраты

Снабжение

Отдел подразделения

Общепроизводственные затраты

Хранение ТМЦ

Склады подразделений

Общепроизводственные затраты

Контроль и учет

Планово-экономические отделы, отдел бухгалтерии и т.д.

Управленческие расходы

Управление

Руководство холдинга и его подразделений

Управленческие расходы

Получается, можно определить структурные подразделения, которые будут точно выполнять запланированные функции, а этим функциям будут точно соответствовать определенные статьи бюджета расходов и доходов.

Всё ещё сложно? Наши эксперты помогут разобраться

1. Основные понятия (глоссарий)

Интеграция – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам без учета внутрифирменных оборотов.

Консолидация – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам с учетом внутрифирменных оборотов.

Центр затрат – Структурное подразделение или группа подразделений, аккумулирующих затраты. Деятельность центров затрат как правило направлена на обслуживание Центров Маржинальной Прибыли. Подразделение, отвечающее только за расходы периода.

Центр доходов (ЦД) – подразделение, отвечающее только за доходы периода.

Центр Маржинальной Прибыли – Он же профит-центр. Структурное подразделение или группа подразделений деятельность которых направлена на реализацию. Обеспечивает учет маржинальной прибыли.

Центр Финансового Учета (ЦФУ). ЦФУ – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету. Подразделение, отвечающее за результаты своей деятельности и за финансово-экономические показатели предприятия: соблюдение лимита затрат, выполнение заказов по серийной (несерийной) продукции, оказание услуг для ЦФО.

Центр Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО – структурное подразделение или группа подразделений, конечная цель которых – максимизация прибыли. Подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей операционной деятельности: прибыль и убытки. Является направлением деятельности (бизнесом) предприятия. ЦФО наделено полномочиями управления затратами (обычно в пределах установленных лимитов) и отвечает за реализацию поставленных перед ним целей.

Венчурный центр (ВЦ) – подразделение, осваивающее новые виды продукции и отвечающее за экономность расходования ресурсов, денежных средств.

Управленческий учет – система организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Основные функции управленческого учета:

• Обеспечение топ-менеджеров информацией, необходимой для принятия решений (помощь в принятии решений).

• Контроль текущего состояния предприятия и измерение результатов деятельности:

o Консолидированные отчеты по всему предприятию в целом (с учетом внутрихолдинговых взаиморасчетов);

o По различным центрам финансового учета (ЦФУ) – филиалам, подразделениям, группам товаров, контрагентам, агентам.

• Управление затратами;

• Измерение результатов деятельности;

• Мотивация сотрудников;

• Планирование и контроль выполнения планов;

• Бюджетное управление;

Финансовая структура

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура – организацияцентров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

ѻ Центры инвестиций

ѻ Центры прибыли

ѻ Центры маржинального дохода

ѻ Центры дохода

ѻ Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

ѻ Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

ѻ Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

ѻ Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода

ѻ Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

ѻ Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

ѻ Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

ѻ Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

6. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

7. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

ѻ Положение о финансовой структуре

ѻ Положение о бюджетной структуре

ѻ Положение об учетной политике

ѻ Положение о планировании

ѻ Положение об анализе

ѻ Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

«Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

В настоящее время значимость бюджетирования для финансового управления компанией уже для всех очевидна. Успешный опыт его внедрения и обусловленные им экономические эффекты вызывают ожидания того, что эта система поможет решить многочисленные управленческие проблемы. Однако часто такие ожидания не оправдываются: бюджетирование, постановка которого влечет значительные затраты, не улучшает, а только усложняет процесс управления.

Основные причины этого кроются в пропуске при создании системы такого важнейшего этапа, как построение финансовой структуры. Вследствие этого бюджетирование сводится к обычному планированию, замкнутому на планово-экономический отдел, хотя его специалисты не имеют реальных рычагов для воздействия на выполнение планов компании.

Что такое финансовая структура и зачем она нужна?

Изначально процессы производства продукции и финансового управления компанией разделены: одни сотрудники занимаются производством, другие – деньгами и прибылью. Так как здесь имеют место разные объекты управления, которое осуществляется разными сотрудниками, чаще всего требуемый общий результат не достигается. Поэтому необходимо связать управление непосредственно работами в разных подразделениях компании с управлением ее финансовыми результатами, причем так, чтобы финансовый вклад каждого подразделения в «общий котел» был четко определен.

Финансовый вклад подразделений выражается через конкретные показатели выполняемых ими операций – затраты или доходы. Чтобы гарантированно получить заранее заданный финансовый результат, каждое подразделение также должно обеспечить заданный уровень своих финансовых показателей – затрат или доходов – и за это оно должно нести ответственность. В этом аспекте каждое подразделение становится центром финансовой ответственности (далее – ЦФО), а бюджетное управление – системой делегирования ответственности за финансовые результаты на тот уровень деятельности компании, где они возникают. Осуществляется такое делегирование путем построения финансовой структуры.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА – иерархическая система ЦФО, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата деятельности компании.

Разный тип хозяйственных операций обусловливает разный тип характеризующих их показателей и, соответственно, разный тип ЦФО. К основным типам ЦФО относятся: центр прибыли (ЦП) – отвечает за финансовый результат по компании в целом; центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход подразделения; центр дохода (ЦД) – отвечает за приносимый подразделением доход; центр затрат (ЦЗ) – отвечает за затраты подразделения.

Финансовые показатели ЦФО составляют его бюджет. Каждый центр планирует свой бюджет и несет ответственность за его исполнение. Бюджеты всех ЦФО сводятся в единый бюджет компании. При сравнении плановых и фактических показателей бюджетов становится понятно, какие факторы в каких подразделениях оказали положительное или отрицательное влияние на общие финансовые результаты, т.е. обеспечивается полная прозрачность процесса их формирования. Связь между ответственностью за выполнение бюджета и системой поощрения/наказания дает мощнейший рычаг для мотивации персонала всех подразделений на достижение общих целей компании.

Таким образом, основным условием того, что бюджетирование даст ожидаемый эффект, является построение системы распределения ответственности между всеми подразделениями или – финансовой структуры.

Одной из наиболее сложных для построения финансовой структуры является проектная деятельность, т.к. осуществляемые в ее рамках проекты носят временный характер и система ее управления основана на матричном принципе, при котором имеет место двойное подчинение производственного персонала: руководителям проектов и линейным руководителям подразделений компании.

Ярким примером компаний с проектным типом деятельности являются компании, которые занимаются реализацией строительных инвестиционно-проектов. Независимо от размеров и сложности таких проектов, все они могут быть представлены в виде жизненного цикла, состоящего из пяти фаз (Согласно Расширению для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®):

  • КОНЦЕПЦИЯ (допроектный этап): предполагает разработку и утверждение технико-экономического обоснования; на этом этапе создается модель проекта, описывающая его содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий по воплощению проекта в жизнь;
  • ПЛАНИРОВАНИЕ (предпроектный этап): уточнение концепции, установление критериев проекта, выполнение базовой документации и чертежей, составление расписания, бюджета проекта и плана работ;
  • ДЕТАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ (проектный этап): уточнение деталей, разработка чертежей и спецификаций для строительства;
  • СТРОИТЕЛЬСТВО (реконструкция);
  • ВВОД В ЭКСПЛУАТАЦИЮ И СДАЧА ОБЪЕКТА

Каждый этап проекта имеет свои задачи. Результаты каждого предшествующего этапа являются входящим ресурсом для следующего этапа. Финансовый результат реализации инвестиционно-строительного проекта возникает после его завершения при продаже построенного объекта или его коммерческом использовании.

Если задачи каждого этапа проекта рассматривать через призму самостоятельной предпринимательской деятельности, то управление предпроектным, проектным, строительным этапами и вводом объекта в эксплуатацию исторически составляет вид деятельности «заказчика» (управляющего по поручению инвестора реализацией проекта), который привлекает в качестве исполнителей маркетинговые, архитектурные, проектные, строительные, эксплуатирующие, риэлторские и прочие организации.

Решение задач на каждом этапе проекта может выполняться как собственными, так и привлеченными силами. Здесь может быть множество вариантов, к основным из которых относятся:

  • вариант низкой интеграции, когда компания-инвестор на этапе инвестиционной концепции привлекает на договорной основе внешнего заказчика, последний осуществляет управление всеми фазами проекта;
  • вариант средней интеграции, при котором компания расширяется за счет включения в свой состав компетенций и функционала внутреннего заказчика, нанимая внешнего генподрядчика и осуществляя только управление проектом;
  • вариант высокой интеграции, при котором компания присоединяет генподрядную деятельность, за счет чего под ее полный контроль подпадают уже все остальные участники стройки, весь тендерный процесс и ценообразование на все ресурсы проекта;
  • вариант очень высокой интеграции, когда компания реализует все фазы проекта собственными силами; эффективность проекта в этой ситуации полностью определяется внутренними компетенциями компании, уровнем организации производства и управления, состоянием внутрикорпоративной среды.

Схема 1. Структура высоко-интегрированной инвестиционно-строительной компании

С учетом специфики проектной деятельности за основу для построения финансовой структуры инвестиционно-строительной компании принимается организационная структура, т.к. она отражает систему взаимодействий всех подразделений и их задачи. Для того, чтобы на базе организационной структуры образовать из подразделений ЦФО, следует руководствоваться следующими основными правилами:

ЦФО должен иметь полномочия, обеспечивающие ему возможность влиять на финансовый результат выполняемых им операций и финансовый результат компании в целом

Так как вклад подразделения в финансовый результат компании измеряется посредством финансовых показателей выполняемых им операций, прежде всего, необходимо для каждого подразделения определить характеризующие его деятельность показатели, после чего ответить на следующие ключевые вопросы:

  • Где принимаются решения в отношении показателей хозяйственных операций подразделения; кто эти показатели устанавливает, кто на них воздействует, кто их контролирует?
  • Представляет ли результат работы подразделения самостоятельную ценность?
  • Можно ли измерить степень влияния работы подразделения на общий финансовый результат работы компании? Насколько велико это влияние?

Если подразделение не уполномочено принимать решения относительно показателей своих хозяйственных операций и не может на них воздействовать, такое подразделение не несет за них финансовую ответственность и выделять его в ЦФО было бы неправильным. Если результат работы подразделения не имеет самостоятельной ценности, и не оказывает существенного влияния на общий финансовый результат компании, такое подразделение вряд ли впишется в систему мотивации персонала, поэтому использовать его как элемент управления не имеет смысла.

Финансовые потоки в разрезе проектов – это результат выполнения функциональных обязанностей подразделений, которые полномочны устанавливать величину этих показателей, влиять на них и их контролировать. В организационной структуре компании, как правило, сами проекты не отражены в виде подразделений, а представлены должностью руководителя проекта. Вместе с тем, основу деятельности инвестиционно-строительной компании составляют именно проекты, хозяйственные операции по которым формируют:

  • продукцию компании и, соответственно, ее доходы;
  • потребность в ресурсах, т.е. определяют состав и объем затрат, за счет которых создаются объекты строительства;
  • совокупный финансовый результат, как сумму маржинального дохода по всем проектам после покрытия за счет него общекорпоративных расходов.

Проект, по существу, является временным бизнесом с четко определенными структурными и временными рамками. Бизнесом, который генерирует доходы и потребностям которого подчинены все действия производственных и коммерческих подразделений. Поэтому с позиций финансовой ответственности проект представляет собой ЦФО.

Проект является внутренним заказчиком для служб компании, работа которых организуется, контролируется и принимается в рамках проекта. В аспекте финансовой ответственности этот процесс выражается в достижении заданного по проекту объема маржинального дохода, а в аспекте управления доходностью компании – в управлении маржинальной доходностью ее проектов. В силу этого каждый проект является центром маржинального дохода. Такой ЦМД носит временный характер: при завершении проекта он как ЦМД прекращает существование, при открытии нового проекта – возникает новый ЦМД.

Финансовые потоки в разрезе организационной структуры – это затраты на содержание персонала подразделений; они обусловлены внутренними регламентами компании, в т.ч. штатным расписанием, на которое сами подразделения не уполномочены воздействовать. Влияние на эти затраты могут оказывать руководители служб в статусе заместителей генерального директора, инициируя и согласовывая с ним изменения в штатном расписании и других документах, которые определяют в компании уровень затрат на персонал.

Поэтому, исходя из воздействия на финансовый результат, образование ЦФО:

  • обоснованно в отношении отдельного проекта,
  • не обоснованно в отношении каждого отдельного подразделения; здесь уместно выделение центров учета затрат (ЦУЗ); такие центры ведут учет установленных для них затрат, но не отвечают за их величину.

Для ЦФО должен соблюдаться тип финансовой ответственности

ЦФО не может нести ответственность за разнотипные результаты хозяйственных операций, например, одновременно за доходы и затраты. Поэтому, т.к. проектная деятельность обусловливает такие типы финансовой ответственности, как:

  • ответственность за доходы по проектам;
  • ответственность за прямые затраты, связанные с реализацией проектов;
  • ответственность за финансовый результат проектов;
  • ответственность за затраты по содержанию персонала подразделений.

В инвестиционно-строительной компании имеют место следующие ЦФО:

  • в разрезе проектов:
    • центры маржинального дохода; каждый проект представляет собой отдельный ЦМД;
    • центры доходов в составе проектных ЦМД;
    • центры прямых затрат в составе проектных ЦМД.
  • в разрезе организационной структуры:
    • центр доходов компании;
    • центры по учету затрат (ЦУЗ) на содержание персонала, которые объединяются по функциональным признакам на уровне служб в ЦФО.

Показатели ЦФО должны быть существенны для минимизации уровней финансовой структуры

Необходимо минимизировать количество иерархических уровней ЦФО и соблюдать принцип «разумной достаточности» с точки зрения поставленной цели. Многоуровневая иерархия или избыточность ЦФО влекут усложнение всей системы планирования и учета, что делает ее непрозрачной и дорогостоящей в плане обслуживания, снижает ее эффективность.

Если финансовые потоки подразделения не оказывает существенного влияния на доходность компании, такому подразделению бесполезно вменять финансовую ответственность и его не следует выделять в ЦФО.

При оценке финансовых потоков они также рассматриваются в разных разрезах. Затраты по проектам являются существенными относительно общих финансовых потоков компании и оказывают заметное влияние на ее финансовый результат, в связи с чем для управления такими затратами нужны ЦФО. Вместе с тем, влияние затрат отдельного подразделения на финансовый результат может быть настолько слабым, что создавать из него отдельный ЦФО не имеет смысла, т.к. такой инструмент не будет давать ощутимой отдачи.

Функционал ЦФО должен быть оптимален. (Способ образования ЦФО)

Чтобы ЦФО могли эффективно управлять своими финансовыми результатами, надо правильно укомплектовать их функционал. Для этого обычно используются следующие способы:

  • одно ЦФО создается из одного подразделения: принцип «один к одному»,
  • в одном ЦФО объединяется несколько подразделений: принцип «один ко многим»,
  • несколько ЦФО выделяются из одного подразделения: принцип «многие к одному».

Из-за специфики проектной деятельности одно подразделение может представлять разные ЦФО: временно в разрезе проектов и постоянно в разрезе организационной структуры. Подразделения могут быть объединены в один ЦФО, если по первым трем критериям признана нецелесообразность выделения каждого из них в отдельный ЦФО. Или разделено на несколько ЦФО при наличии разных типов финансовой ответственности.

В разрезе проектов применяются следующие способы образования ЦФО:

В большинстве случаев проект образует ЦМД по принципу «один к одному». Если создаваемые по проекту объекты представляют собой части неделимого комплекса, дробление проекта на несколько ЦМД не имеет смысла; в этом случае финансовый результат возникает после завершения строительства всех объектов проекта и их продажи. Вместе с тем, из проекта может быть выделено несколько ЦМД, если в его рамках создается несколько объектов, которые являются автономными, т.е. такими, которые могут быть построены, сданы в эксплуатацию и проданы, независимо от завершения строительства других объектов. Строительство каждого автономного объекта, по существу, – это отдельный специфический проект со свойственным именно ему финансовым результатом.

Каждый проект имеет свои центры доходов и центры затрат. Центр доходов проекта представлен тем персоналом коммерческой службы, который занимается продажей результатов данного проекта. Центры затрат проекта образуются на уровне служб с включением в их состав персонала подразделений, занятого в данном проекте. Организация центра затрат из каждого подразделения нежелательна, т.к. в рамках одного проекта подразделения выполняют комплекс взаимосвязанных работ и, если их не объединить в один центр, высока вероятность рассогласований в последовательности операций по развитию проекта, возникновения разных темпов или разрывов в ходе производства, нарушения графика строительства, несоблюдения его бюджета. К тому же, результат работы каждого отдельного подразделения не представляет самостоятельной ценности, а является входящим ресурсом для следующих операций по проекту.

В разрезе организационной структуры: здесь зачастую используется принцип «один ко многим». Как отмечено выше, отдельные подразделения представляют собой ЦУЗ, которые предпочтительно объединить на уровне служб в соответствующие центры затрат. Данные центры по отношению к проектам формируют их общепроизводственные затраты. Возглавляются такие центры руководителями служб в силу их должностных обязанностей. В составе коммерческой службы имеют место не менее двух ЦФО: центр затрат и центр доходов; последний централизует ответственность за программу продаж по компании в целом.

Таким образом, при построении финансовой структуры в рамках проектной деятельности создаются:

  • ЦМД по каждому реализуемому компанией проекту, который включает:
    • центр доходов;
    • центр прямых затрат службы заказчика;
    • центр прямых затрат службы генподрядчика;
    • центр прямых затрат коммерческой службы.
  • Центры затрат по административной принадлежности:
    • центр общепроизводственных затрат службы заказчика;
    • центр общепроизводственных затрат службы генподрядчика;
    • центр доходов по компании на базе коммерческой службы;
    • центр затрат на содержание коммерческой службы.

Подразделения административно-хозяйственного блока, выполняющие непосредственно не связанные с проектами и типичные для разных видов деятельности функции: финансовое, юридическое, кадровое, IT сопровождение и т.п., – являются ЦУЗ, поэтому целесообразно их также объединить в единый центр затрат «Управление». Непосредственный вклад каждого из таких подразделений в совокупный финансовый результат компании трудно адекватно измерить и выразить в числовых показателях: часть подразделений формирует информацию для принятия управленческих решений, часть занята в организационном и хозяйственном обслуживании основных процессов, не участвуя непосредственно в создании продукции и прибыли от ее продаж. Каждое подразделение блока генерирует только затраты, которые имеют несущественную долю в общих затратах компании и не оказывают значительного влияния на ее совокупную прибыль.

Если в компании имеется служба эксплуатации, которая осуществляет текущее содержание построенных объектов, самостоятельно собирает платежи за свои услуги и несет затраты на их оказание, она образует обособленный ЦМД со своим центром дохода и центром затрат. Если в составе службы эксплуатации имеется несколько управляющих компаний, каждая из них представляет собой ЦМД, которые имеют общий центр затрат, связанных с управлением службой.

В отличие от проектной эксплуатация недвижимости является операционной деятельностью. Оба вида деятельности осуществляются в компании разными командами, по своим правилам и, зачастую, регулируются разными внутренними регламентами. Поэтому в целях бюджетного управления удобнее для каждого вида деятельности образовать свой ЦФО, например, для проектной деятельности – ЦФО «Девелопмент», для операционной – ЦФО «Эксплуатация». Оба ЦФО представляют собой центры маржинального дохода, т.к. полностью контролируют свои показатели и имеют общие затраты по административно-хозяйственному обслуживанию.

В системе иерархии все три ЦФО: «ЦМД. Девелопмент», «ЦМД. Эксплуатация» и «ЦЗ. Управление» должны находиться на одном уровне.

На следующем уровне в составе проектного направления располагаются ЦМД по конкретным проектам, в составе эксплуатационного направления – ЦМД управляющих компаний. На этом же уровне размещаются центры затрат, которые сформированы на базе служб компании. Ниже по каждому ЦМД раскрываются их центры доходов и центры затрат в составе каждой службы. Здесь проявляется матричная структура управления проектной деятельностью, когда подразделения одновременно находятся в подчинении руководителей проектов и руководителей служб. В общем виде финансовая структура инвестиционно-строительной компании приведена на схеме 2.

Схема 2. Финансовая структура инвестиционно-строительной компании

Финансовая структура является основой для разработки бюджетной структуры, т.к. для каждого ЦФО создается операционный бюджет, в рамках которого выполняется планирование и учет результатов его хозяйственных операций (количество операционных бюджетов равно количеству ЦФО). Каждый ЦФО несет ответственность за выполнение своего бюджета и достижение плановых бюджетных показателей. Таким образом происходит декомпозиция ответственности за общие финансовые результаты компании на уровни, где эти результаты непосредственно возникают.

Список использованной литературы

2. Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами. Американский национальный стандарт, 3‑е изд. / Project Management Institute, Inc. (USA) – 2004.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *