Формула текучесть кадров

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  • Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  • Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  • Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  • полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  • год — для большинства компаний;
  • три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  • Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
  • Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  • Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  • Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  • Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

  • Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
  • Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  • Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

  • Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
  • Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.
  • Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

Содержание

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Как рассчитать коэффициент постоянства кадров

Идеальным вариантом является показатель – 100%.

Для продуктивной работы требуется составление матрицы, которая отражает выполненную работу и планы на будущее Количество сотрудников, подходящих на роль наставников Определяется численностью задействованных профессий, неопытных работников Сколько сотрудников из числа принятых успешно адаптировалось к работе предприятия Хорошо когда показатель равняется 100%.

Если трудящийся не прошел , менеджер должен проанализировать, что стало причиной. Когда это становится системой, нужно пересмотреть подход к найму сотрудников и усовершенствовать процедуру С учетом выполняемых задач кадры бывают следующих разновидностей: Основные рабочие Непосредственно заняты в производстве продукции, оказании услуг Вспомогательные сотрудники Обслуживают производственное оборудование МОП Следят за чистотой на предприятии, обслуживают управленческий аппарат, выполняют подсобные работы Специалисты Лица, отвечающие за организационное и техническое обслуживание.

5 ключевых кадровых коэффициентов.

Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Внимание Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Нормативы, формулы расчета

Систематическая оценка кадрового потенциала во многом позволяет выявить пробелы в кадровой политике или риски, воздействие которых приведет к возникновению различных негативных ситуаций в коллективе предприятия.(пойми как вести бухгалтерский учет за 72 часа) куплено > 8000 книгДля расчета указанных коэффициентов используются специальные формулы, которые могут быть представлены в следующем виде:КоэффициентФормула расчетаКоэффициент стабильности кадровЧп / Чсргде: Чп — численность сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде;Чср — среднесписочная численность сотрудниковКоэффициент текучести кадровЧу / Чсргде: Чу — численность уволенных сотрудников за анализируемый период;Чср — среднесписочная численность сотрудников за анализируемый периодКоэффициент приема кадровЧп / Чсргде: Чп — численность принятых сотрудников;Чср — среднесписочная численность сотрудников за анализируемый

Коэффициент текучести кадров: формула расчета, примеры

Коэффициент текучести кадров:формула расчета, примерыЗначительным препятствием на пути развития большинства фирм является высокая текучесть кадров. А как это сделать? Ответ на данный вопрос вы сможете узнать из следующей статьи.Содержание статьи:

  • 1 Коэффициент текучести кадров – формула расчета
  • 2 Коэффициент текучести кадров – нормативное значение
  • 3 Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере
  • 4 Коэффициент выбытия и текучести кадров

Коэффициент текучести кадров – формула расчетаТак как рассчитать коэффициент текучести кадров?Сделать это можно по следующей формуле:КТК = (УСЖ + УИР) * 100 / СЧ, в которой:

  • КТК – показатель текучести;
  • УСЖ – число работников, которые уволились по собственной инициативе;
  • УИР – число работников, которые были уволены по желанию руководства;
  • СЧ – средняя списочная численность персонала за расчетный период.

Коэффициент текучести кадров – нормативное значениеТеоретически, нормативное значение показателя составляет от трех до пяти процентов.

Чтобы определить причину текучести, прежде всего, необходимо рассчитать соответствующий коэффициент – коэффициент текучести кадров. Однако на практике, норма составляет в пределах от десяти до двенадцати процентов для субъектов среднего бизнеса и пятнадцать процентов для субъектов крупного бизнеса.Также, нормативные значения показателя могут сильно отличаться в зависимости от сферы деятельности компании:

  • Область компьютерных технологий – от восьми до десяти процентов;
  • Производственная сфера – от двенадцати до пятнадцати процентов;
  • Сфера торговли – около тридцати процентов.

Кроме того, нормативы могут быть различны в зависимости от уровня работника:

  • Обычные управляющие – около десяти процентов;
  • Рядовые работники – около тридцати процентов;
  • Неквалифицированные работники – около пятидесяти процентов.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примереРассмотрим на примере как найти коэффициент текучести кадров.Исходные данные: коэффициент уволенных работников – 7 человек, средняя списочная численность персонала – 120 человек.Рассчитаем: 7 / 120 * 100% = 5,8% — это нормальное значение.Коэффициент выбытия и текучести кадровКоэффициенты выбытия и текучести очень похожи, но между ними есть отличие.Коэффициент выбытия представляет собой отношение числа уволенных сотрудников к средней списочной численности персонала за один и тот же период.Показатель текучести рассчитывается путем деления количества работников фирмы, уволенных за расчетный период на среднюю списочную численность всего персонала.

Поэтому при определении текучести кадров формула учитывает только тех работников, которые уволились по собственному желанию, таких оказалось 70 человек, и тех, кто был уволен по инициативе работодателя — 1 человек.

Затем, полученное значение умножается на 100%. Таким образом, коэффициент текучести кадров формула расчета будет выглядеть так: Кт = ((70 + 1) × 100 / 1017) = 6,98% Норма коэффициента текучести кадров для предприятий, работающих в той же отрасли, что и ООО «Альфа», составляет 7,5%. Важно Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов.

Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Текучесть кадров: определение и формула расчета

Частая сменяемость сотрудников дорого обходится компании. Работодателю, столкнувшемуся с такой проблемой, необходимо проанализировать причины текучести кадров. Мониторинг должен включать не только выяснение мотивов увольнения, но и расчет определенного параметра – коэффициента текучести кадров. Этот показатель характеризует как масштаб проблемы, так и эффективность службы по работе с персоналом.

Для оценки стабильности функционирования компании наряду с экономическими параметрами используется нефинансовая характеристика – показатель текучести кадров. Этот критерий показывает продолжительность работы сотрудника в компании. Иначе говоря, «текучка» представляет собой обновление персонала. Такое передвижение возникает из-за недовольства конкретным лицом своим рабочим местом в частности или компанией в целом.

Текучесть персонала в целом негативно влияет на бизнес. Замены и увольнения влекут увеличение нагрузки на остальных работающих, вызывая их физическую и моральную усталость. Все это отражается на результатах. Кроме того, работодатель вынужден нести дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Употребляя термин «высокая текучесть кадров», не каждый руководитель понимает, что стоит за таким определением. Между тем, у характеристики есть качественная и количественная оценка – это коэффициент текучести кадров. Рост параметра служит индикатором ухудшения кадровой обстановки.

Как посчитать текучесть кадров самостоятельно? Разберем сначала виды текучести кадров:

  • Активная – обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом;
  • Пассивная – вызвана неудовлетворенностью администрации конкретным сотрудником;
  • Внутренняя – связана с перемещениями внутри компании;
  • Внешняя – перемещение происходит между организациями.
  • Физическая – персонал увольняется из компании;
  • Скрытая – сотрудник, не покидая организацию, практически выключается из операционной деятельности.
  • Естественная – трудовой коллектив обновляется в пределах нормы;
  • Излишняя – обновление превышает нормы.

При естественной текучке не требуется принимать административных мер. Ситуация при превышении норматива сменяемости влечет заметные экономические потери, организационные сложности, моральные трудности и уже требует изменения кадровой стратегии. Чтобы принимать решение о необходимости дополнительных действий, надо грамотно подсчитать, каков уровень текучести кадров вашей фирмы и проанализировать результат.

Формула расчета текучести персонала

Среди вариантов, как рассчитать текучесть кадров, чаще используется такой способ:

Тк = Ку /Ссч х 100%,

где

  • Тк – коэффициент текучести,
  • Ку – количество уволившихся за конкретный временной период,
  • Ссч – среднесписочная численность за этот же временной период.

Период в формуле текучести персонала применяется для различных сфер свой. В большинстве случаев это 12 месяцев, но для отраслей с частой сменой персонала (логистические терминалы, торговые центры и т.п.) показательный информативный срок – полгода.

Среднесписочная численность считается стандартно. Суммируется количество работающих на первое число каждого месяца в периоде и делится на количество работающих на число месяцев в анализируемом периоде.

Допустимая норма текучести кадров составляет три-пять процентов. Это процесс нормального обновления персонала, необходимого для развития бизнеса. Значение менее 3% свидетельствует о застое в организации, свыше 50% — о принципиальных просчетах кадровой политики.

Примерные нормативы «текучки»:

  1. Отраслевые:
  • розница, торговые сети – 30%;
  • общепит – 15%;
  • гостиницы, отели – 5% менеджеры, 30% обслуживающий персонал;
  • оптовая торговля – 10%;
  • IT-сфера – 10%;
  • страховое дело – 30%;
  • производство – 15%.
  1. Уровневые:
  • высший менеджмент – 2%;
  • управленцы среднего звена – 10%;
  • рядовые – 30%.

Параметр, рассчитанный в целом по организации, имеет усредненную величину. Более точную картину показывает расчет текучести персонала в динамике и в разрезе:

  • подразделений;
  • разных периодов работы;
  • причин увольнения.

Формула расчета текучести персонала применяется для абсолютного исчисления параметра (общее значение по организации) и для относительного (ситуация по структурным подразделениям с уточнением причин уход и личных характеристик уволенных — стаж, квалификация). При этом подсчет коэффициента текучести кадров по формуле не включает количество увольнений при сокращении, реорганизации, внутренних перестановок персонала и при уходе на пенсию.

Применяя формулу расчета текучести кадров, важно выяснить мотивы, побуждающие людей сменить работодателя. Часты ситуации, когда в заявлении на увольнение не указана истинная причина. Поэтому для выяснения настоящих причин необходимо провести анонимное анкетирование или корректно побеседовать с увольняющимися, при этом интервью не должен проводить бывший непосредственный руководитель.

Дополнительно текучесть кадров на предприятии исследуется по стажу работы лиц до их увольнения:

  • уход после 6 месяцев свидетельствует о низкоэффективной кадровой политике;
  • уход после 1-го года говорит о проблемах адаптации в коллективе;
  • уход после 3-х лет отражает нестабильность организации.

Прием на работу по совместительству: правила оформления.

Правила увольнения: как расстаться с сотрудником и не нарушить закон.

Анализ текучести кадров

Выявить недостатки кадровой политики помогают другие характеристики:

  1. Интенсивность «текучки».

Отражает проблемы конкретного подразделения. Считается отношением Тк (см. формулу выше) по подразделению к Тк организации и в идеале должно быть равно 1. Значение больше единицы говорит о проблемах кадрового подбора или некорректного отношения управленцев к подчиненным.

  1. Потенциальная «текучка».

Показывает эффективность мотивации. Проводится по анонимному опросу и считается в процентном отношении числа планирующих уволиться к общему числу опрошенных. Суть анкетирования сводится к ответу на вопрос «Поменяли бы вы место работы, если вам предложили бы более интересный вариант?».

  1. Оборот кадров.

Демонстрирует степень важности работы для подчиненных в этой компании. Считается отношением числа уволенных к числу вновь принятых. Значение ≥ 1 говорит, что ваши работники не ценят работу в компанию и могут ее покинуть в любое время.

Одним из вариантов избежать текучки становится кадровый аутсорсинг. Уход разных специалистов влечет неприятные последствия. Однако именно смена бухгалтеров может серьезно ударить по компании. Избежать проблем, связанных с текучкой отдельных подразделений можно, передав бухучет и юридическое сопровождение на аутсорсинг.

Стратегия исправления ситуации

Личные мотивы для смены работы типичны:

  • недовольство зарплатой;
  • плохие бытовые условия;
  • неудобный график;
  • удаленность организации;
  • отсутствие условий роста, профессиональной реализации;
  • личная неприязнь руководства;
  • высокая интенсивность труда.

Однако причиной текучки может быть и работа кадровиков на этапе подбора специалистов. Это происходит, когда не уделяется внимание индивидуальным качествам трудоустраиваемого, не проводится должная оценка его профессионального уровня, не четко проговариваются претенденту все условия работы. В итоге новичок не вливается в коллектив или не справляется с обязанностями или работа не соответствует его ожиданиям.

Если у вас нет штатного кадровика, рассмотрите для себя вариант передачи кадрового документооборота сотрудникам сервиса «Главбух Ассистент». Опытные специалисты возьмут на себя вопросы приема и увольнения сотрудников, начисления заработной платы и сдачи отчетности в налоговую.

Если текучесть персонала по формуле расчета превышает нормы, тогда для исправления ситуации необходимо:

  1. Выяснить преобладание мотивов увольнения.
  2. Провести среди коллектива опрос степени удовлетворенности работой и общими условиями.
  3. На основе анализа запланировать решения в масштабах компании и отдельно по подразделениям.
  4. Выработать тактику повышения результативности труда, повышения личной заинтересованности каждого и корпоративной культуры в целом.
  5. Пересмотреть имеющийся уровень ставок, дифференциацию тарифов, премиально-бонусную системы, объема социального пакета.
  6. Через полгода, год протестировать результаты мер, определив текучесть кадров по формуле.
  7. В подразделениях, где не произошло позитивных сдвигов, отдельно изучить психологический климат, распределение служебных обязанностей.

Стабильная команда во многом определяет итоговый результат. Поэтому предприниматель, который мыслит стратегически, осознает важность кадровой политики как резерв роста рентабельности бизнеса.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это определение передвижения персонала внутри фирмы или за ее пределы. Часто текучку называют «индексом крутящихся дверей». Фактически этот показатель помогает понять, какой процент сотрудников компания теряет в разные периоды времени и почему.

Текучесть кадров бывает внутренней — сотрудники перемещаются между должностями, филиалами или отделами. Если показатель высокий, можно сделать вывод о мобильности внутри организации. Чаще текучка внешняя: люди переходят из одной организации в другую, перемещаются между отраслями или сферами экономики. Внешняя текучесть бывает:

  • физическая — число сотрудников, которые по разным причинам уволились из компании.
  • естественная — это норма, благодаря которой обновляется персонал;
  • избыточная — высокий показатель оборачиваемости персонала, который указывает на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Процент уволившихся из организации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Если есть негативная динамика, HR должен действовать немедленно. Например, менять систему мотивации, устранять факторы, которые подавляют подчиненных. Но и низкий показатель текучести не говорит о том, что в компании все хорошо. В этом случае происходит «застой», который отражается на эффективности работы.

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

Запросите в отделе кадров данные по численности персонала за тот период времени, за который планируете рассчитать текучесть. Проанализируйте показатели стабильности. Используйте формулы в таблице ниже, чтобы рассчитать текучесть кадров на предприятии.

Текучесть кадров: формулы расчета и примеры

Название

Зачем рассчитывать текучесть кадров

Формула расчета

Пример

Коэффициент текучести кадров

Понять, сколько всего человек ушло из компании

Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100

Где:

Кт — коэффициент текучести;

Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию за период;

Чуиа — число подчиненных, уволенных по инициативе руководителя за период;

Чс — среднесписочное число кадров (рассчитывается как среднее арифметическое значение численности персонала на начало и конец периода).

В организации «Дельта» работает 2000 человек. В 2018 году ушло по личной инициативе 116 сотрудников, а еще 20 было уволено руководством. В течение года приняли на работу 60 работников.

Чс = (2000 + (2000 – 116 – 20 + 60)) : 2 = 1962 чел.

Кт = ((116 + 20) : 1962) × 100 = 6,9%

Коэффициент стабильности кадров

Узнать, сколько в фирме сотрудников, которые работают больше года

Кст = (Чр : Чоб) × 100

Где:

Кст — коэффициент стабильности кадрового состава;

Чр — число лиц, работающих в компании с начала отчетного периода;

Чоб — численность подчиненных на начало периода.

В компании «Омега» работает 2000 сотрудников. В 2018 году по собственному желанию ушло 116 сотрудников, а 20 было уволено менеджером.

Кст = (2000 – 116 – 20) : 2000 × 100 = 94%

Пример расчета текучести персонала

В компании «Альфа» общая численность сотрудников – 1017 человек, уволились за год — 76.

Из расчета исключили 5 человек. Двое уволились после выхода на пенсию, двоих призвали в армию, один ушел из компании по болезни. Для расчета взяли только тех, кто уволился по собственному желанию — 70 человек и по инициативе руководителя — 1 сотрудник.

Ктек = ((70 + 1) × 100 / 1017) = 6,98%

Нормы текучести кадров

Проанализируйте текучесть кадров. Полученные данные сопоставьте с нормами по отрасли и профессиям. В России норма текучести в производственной сфере — 10%. В недавно открывшейся компании на стадии массового найма она варьируется в пределах 20%. Количество увольнений от общего числа кадров в ресторанном и страховом бизнесе выше — 30% штата меняется ежегодно. Но и это далеко не предел. У некоторых ритейлеров и 80% текучести считается нормой, никак не отражается на бизнес-процессах.

Узнайте больше в Системе Кадры

  • Как проанализировать текучесть кадров: правила и примеры

Справка: в Санкт-Петербурге, Москве и других крупных российских городах средние нормы текучести кадров по всем отраслям варьируются в пределах 10-20%. В небольших городах и населенных пунктах, где мало свободных рабочих мест, этот показатель ниже 5%.

Памятка HR-у: факторы, которые влияют на текучесть кадров

В стабильных компаниях со сплоченным коллективом годовая текучесть редко превышает 3-5%. Но это лишь общие цифры. На практике показатели сильно отличаются от идеальных значений. Поэтому не паникуйте, если из компании уходит немного больше работников в разные периоды. Проанализируйте ситуацию, рассчитайте число увольнений за период для сотрудников разного профессионального уровня, а значения сравните с общепринятыми нормами.

Нормы текучести кадров в зависимости от занимаемой должности:

  • высшее руководство — не более 2% в год;
  • менеджеры среднего звена — около 10%;
  • рядовые работники — в пределах 20-30%;
  • низкоквалифицированные сотрудники — до 50%.

Как HR-у избежать текучести кадров: советы, лайфхаки, примеры

Совет №1. Выявляйте людей с высокими амбициями, но низким потенциалом. Предлагайте соискателям пройти тест Маддукса и Шеера. Тем, кто не набрал нужное количество баллов, мягко отказывайте в трудоустройстве. Амбициозные, но ленивые сотрудники не задерживаются в организации, поэтому вы только зря потратите свое и их время.

Совет №2. Учитывайте потребности подчиненных. Если одни люди мечтают о большом окладе или премии, другие хотят признания собственных заслуг, уважения со стороны коллег и руководства. Выявляйте индивидуальные потребности подчиненных, а по возможности — удовлетворяйте их.

Совет №3. Поощряйте наставничество. Высокая текучесть кадров часто бывает в компании, где много новичков. Люди не могут адаптироваться к условиям, привыкнуть к коллективу, плохо ориентируются в обязанностях, особенностях работы. Если вы и коллеги не поможете сотруднику, скоро он устанет и примет решение уйти. Поэтому внедряйте систему наставничества, поощряйте работников за инициативность и помощь новичкам. Проводите с новыми сотрудниками адаптационные беседы, чтобы они чувствовали вашу поддержку.

Анкета адаптационной беседы на пятый рабочий день новичка в компании

Совет №4. Используйте «кнут» и «пряник». В компаниях, где недавно утвердили систему наказаний, отмечается высокая текучесть кадров. Сотрудники не могут привыкнуть к штрафам, не хотят придерживаться установленных норм, поэтому нередко уходят. Наказанные работники должны понимать, что это не способ ущемить их, а мера, с помощью которой удастся улучшить показатели, увеличить вероятность начисления премии за квартал, год или по итогам иного периода.

Примеры из жизни: как борются с текучестью крупные компании

1. Нанимают правильных людей. В компании «ВкусВилл» на позиции продавцов берут людей, которые ранее не работали в торговле. Руководство уверено: проще научить с нуля, чем переучивать.

Читайте в журнале «Директор по персоналу»

8 типичных проблем в адаптации: готовые инструменты, чтобы их решить

2. Предлагают приобретать акции. Так поступают в «Ашане». Сотрудники раз в год приобретают акции компании. Организация дает гарантию, что выкупит их или выплатит дивиденды, если работник уволится.

3. Помогают самореализоваться. В сети «Магнит» в 2017 году запустили портал «Магнум» — своеобразный внутренний рынок труда. На нем появляются проекты, участвовать в которых можно параллельно с работой. Это позволяет сотрудникам реализовывать себя, обмениваться опытом с коллегами. Интерес к проектам опережает желание покинуть компанию, поэтому текучесть кадров неуклонно сокращается.

4. Разрешают сотрудникам импровизировать. Во «ВкусВилле» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство знает, что каждый магазин — уникальный. Менеджеры поддерживают инициативу и импровизацию персонала. Это повышает лояльность не только подчиненных, но и клиентов.

5. Закрывают руководящие позиции внутренними кадрами. Так поступают в «Леруа Мерлен». Компания поняла, что сотрудники недовольны, когда на управленческие позиции назначают со стороны. По этой причине руководство начало продвигать своих работников, развивать их. Сейчас третью часть вакансий закрывают внутренними силами.

Вывод

Разработайте свой список профилактических мер, которые помогут сократить текучесть. Помните, что если вы пустите ситуацию на самотек, пострадает психологический климат, а проблема приобретет глобальный характер. Негатив ощутят старожилы компании, клиенты, партнеры и инвесторы, часть из которых уйдет к конкурентам.

>Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию 1 5 2 6 8
За прогулы 1 1 2
За неисполнение служебных обязанностей 2
Итого 2 7 3 6 10

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров 2 % 7 % 3 % 6 % 10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *