Gap анализ

Gap-анализ — это метод определения области улучшения в любом процессе. При переводе названия методики GapAnalysis лучше всего подойдет слово «разрыв», потому что он описывает анализ разрывов между действительным настоящим состоянием (где находимся мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть).

Методика разработана Стэнфордским исследовательским институтом (США).

Это процесс, посредством которого бизнес-аналитик компании сравнивает фактическую производительность с ожидаемой производительностью, определяет, соответствует ли компания ожиданиям клиента и эффективно ли использует свои ресурсы (человеческие и финансовые). Gap-анализ отвечает на вопросы «где находится компания?», что отражает текущее состояние компании и «где компания хочет быть?”, что отражает цель компании или будущее ее состояние. Gap-анализ полезно проводить не только в начале проекта при разработке бизнес-кейса, но также полезно для определения задач, которые должна выполнить компания или команда разработчиков в ходе реализации проекта.

Как проводится Gap-анализ?

  1. Определяется текущее состояние процесса , проекта, бизнеса и т.д. (As-is состояние).

  2. Определяется будущее, целевое состояние процесса , проекта, бизнеса и т.д. (To-be состояние).

  3. Выявляются требования и пробелы, недостающие для достижения состояния To-be (краткий Gap-анализ).

  4. Выявить, являются ли недостающие требования гэпом и описать его детально.

  5. Определить ответственного за решение гэпа.

  6. Прописать пошаговую стратегию решения гэпа.

После решения гэпа необходимо:

  1. Зафиксировать, как был решен гэп, какие действия для этого проводились.

  2. Кто решал гэп.

  3. Дата, когда было определено, что гэп решен.

Какие недостатки?

  1. Очень сложно проводить Gap-анализ на проект, где требуется огромное количество улучшений. в таком случае, лучше ограничиться описанием самых ключевых и глобальных изменений, которые необходимо произвести в первую очередь. Их лучше всего расписать как можно детальнее.

  2. Gap-анализ больше подходит для небольших проектов либо для верхнеуровневого или частичного анализа больших проектов.

Почему он важен?

  1. Помогает не упустить все важные пробелы в проекте.

  2. Позволяет детально рассмотреть и описать эти пробелы, а также определить стратегию достижения целевого состояния и людей, ответственных за эту стратегию.

  3. Позволяет проконтролировать выполнение данной стратегии и достижение целевого состояния To-be.

Существует множество методов оценки эффективности работы компании в целом или на уровне определенных бизнес-процессов, которые включают в себя выявление «узких мест», описание непосредственно проблематики, выявление разницы между желаемым уровнем эффективности и реальной ситуацией. Я уже рассказывал о том, как на практике можно использовать использовать различные методы для выявления проблемных «узких мест», для планирования работы, для взаимодействия с заказчиком и демонстрации предложенных решений. Все это и многое другое вы можете прочитать в статьях Краткое описание BPMN с примером и Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования.
Сейчас я хочу рассказать еще об одной из распространенных сегодня методик – использовании GAP-анализа. В переводе с английского «gap» означает «разрыв», т.е. этот вид анализа можно назвать полностью по-русски анализом разрывов. Здесь в наглядной графической форме показаны графики желаемого развития событий и реального, видны проблемные «узкие места» в бизнес-процессах, что дает возможность руководителю сконцентрироваться на том участке, который действительно требует переосмысления и внедрения изменений, и, как следствие, принятию грамотных управленческих решений.
Для специалистов в сфере бизнес-консалтинга этот инструмент может стать эффективным помощником в следующих вопросах:

  • Определение участка приложения усилий;
  • Постановка задач и планирование действий;
  • Оценка стоимости проведения работ;
  • Согласование необходимых работ и решений с заказчиком.

Но давайте обо всем по порядку. И для начала, нужно разобраться, как вообще строится сотрудничество консалтинговых специалистов и заказчиков. Причем, речь здесь идет о любых видах консалтинга в сфере бизнеса: IT-консалтинг, бизнес-консультирование, оптимизация бизнес-процессов, внедрение различных аппаратных и программных решений и т.д.

Основные этапы работы по проекту

Сотрудничество компании с приглашенными на условиях консалтинга специалистами чаще всего реализуется в одном из двух вариантов – постоянное сервисное обслуживание и некий проект, ограниченный выполнением определенной задачи в определенных сроки. И если при обслуживании просто оговариваются обязанности, которые на постоянной основе и по мере необходимости должны выполнять приглашенные специалисты, то этапы проекта стоит рассмотреть подробнее.
Основные этапы сотрудничества по проекту (Источник «Управленческое консультирование. Введение в профессию” под редакцией Милана Кубра):

  1. Знакомство;
  2. Диагностика;
  3. Планирование действий;
  4. Внедрение;
  5. Завершение сотрудничества.

Если этап знакомства обычно вопросов не вызывает, как и внедрение или завершение сотрудничества, то о диагностике стоит поговорить подробнее. Я считаю диагностику – важнейшим этапом работы, который условно можно также разделить на некую последовательность действий:

  1. Анализ цели;
  2. Анализ проблемы;
  3. Сбор информации;
  4. Обратная связь с клиентом.

Именно грамотный анализ и понимание, что именно нужно сделать и какие результаты должны получить, являются залогом качества на выходе. Далее идет планирование – на основе понимания реальной ситуации и поставленных задач создается последовательность необходимых действий. Утвержденный план реализуют на этапе внедрения. После чего заказчик принимает выполненную работу, и проект завершается.

Почему так важна диагностика?

Для начала, давайте разберемся, что ожидает от диагностики заказчик, и какой результат этого этапа важен для исполнителя-специалиста.
Основная цель диагностики – это получение готового перечня задач, согласованных с клиентом, на основе которых можно будет реализовывать последующие этапы работы.
Для заказчика помимо этого также важна стоимость выполнения работ, которую ни один настоящий специалист не сможет назвать до того, как перечень задач будет точно сформирован. Как известно, услуга без цены – это не услуга, а просто перечень идей. А потому согласованный перечень задач и сумма – одинаково важные составляющие результатов диагностики.

В различных случаях этап диагностики может занимать и менее 1 дня, и 2 недели и даже более. Все зависит от сложности поставленных задач и необходимых работ, относящихся к этому этапу. В отдельных случаях (при выполнении предпроектного обследования и т.д.) этап диагностики может быть очень трудоемким, а результат этого этапа будет отдельной оплачиваемой услугой.
Но в любом случае результаты должны быть следующие:

  1. Список задач (на основе обсуждения с заказчиком или по итогам проведенного обследования ситуации в компании);
  2. Предлагаемые решения и их обоснование;
  3. Цена каждой задачи и срок ее выполнения.

Именно такой перечень необходим заказчику для принятия решения, а исполнителю для реализации следующих этапов работ после согласования всех нюансов.

Виды диагностики

В зависимости от сложности необходимых работ, а также от того, что желает получить заказчик, диагностика может быть как очень простой и даже «символической», так и полноценным и сложным этапом.
Самые распространенные варианты я разделяю следующим образом:

  • Экспресс-диагностика;
  • Разработка технического задания (ТЗ);
  • Предпроектное обследование;
  • GAP-анализ.

Давайте разберем каждый из этих видов подробнее.

Экспресс-диагностика

В этом случае заказчик высылает или озвучивает перечень задач, которые с точки зрения исполнителя являются типовыми. Т.е. исполнитель понимает, каким образом будут реализованы поставленные задачи, может быстро оценить сроки и озвучить цену выполнения работ. Максимум, что может потребоваться в процессе экспресс-диагностики, это проведение интервью с заказчиком или руководителем подразделения, с которым будет проводиться работа, для уточнения тех или иных особенностей работы компании.
Например, может понадобиться уточнить, с какой учетной системой работает компания, на какой CMS реализован сайт, кто является телефонным провайдером или уточнить еще какие-то моменты, способные повлиять на методы реализации и, как следствие, на общую стоимость работ. Этот вид диагностики можно применять в случаях, когда заказчику требуются какие-то виды типовых услуг, которые будут проводиться по шаблону. Длительность этого вида диагностики – до 1 рабочего дня (чаще 1-2 часа). Результат – калькуляция для клиента или выставленный счет к оплате.

Разработка технического задания (ТЗ)

В некоторых случаях клиент высылает готовое ТЗ, тогда диагностика и даже планирование сводятся к минимуму. Но часто специалистам приходится составлять техзадание самостоятельно, на основе интервью с заказчиком и анализа проблем. В этом документе описываются все требования, желаемый результат, полный перечень задач по проекту, необходимых технических решений и т.д. Техническое задание также является основанием для оценки сроков и подсчета стоимости выполнения работ.
ТЗ от заказчика: плюсы и минусы:

  • Плюс получения готового техзадания очевиден – экономия времени специалистов. Готовый документ с перечнем всех задач, которые максимум, могут потребовать небольших корректировок со стороны специалиста, причем, далеко не всегда.
  • Основной минус заключается в том, что заказчики редко являются достаточно компетентными, чтобы составить качественное ТЗ. Если бы у них были необходимые знания, скорей всего, они бы не стали обращаться к сторонним специалистам, за исключением отдельных технических исполнителей с узкой специализацией (специалист 1С, веб-разработчик и т.д.).

Желание заказчика добросовестно описать все свои пожелания иногда выливается даже в анекдотичные случаи. Так, когда-то я получил техническое задание, состоящее из 300 страниц! К нему прилагалось письмо от заказчика, который сетовал, что он никак не может выбрать исполнителя, так как все, к кому он обращался, либо отказываются от работы, либо выставляют счета, явно очень завышенные. Очевидно, что такие ТЗ просто никто не читает, именно потому и возникли перечисленные в письме проблемы.
В результате очень часто заказчик чаще всего в свободной форме перечисляет все свои пожелания, исполнитель составляет техническое задание самостоятельно, после чего этот документ согласоваться с заказчиком (возможно с привлечением экспертов).

Предпроектное обследование

Такое обследование является само по себе отдельным видом работы, сравнительно сложным и трудоемким. В процессе обследования специалист:

  • Изучает работу компании на основе документальной информации;
  • Проводит интервью с руководителем компании, начальниками и сотрудниками различных подразделений;
  • Часто лично бывает на производстве или наблюдает работу склада, отдела продаж, магазина и пр.

В результате обследования сторонний специалист (бизнес-консультант) самостоятельно анализирует существующие бизнес-процессы, их различные этапы, оценивает эффективность работы, выявляет «узкие места». Оценивает возможности тем или иным методом решить задачи, поставленные заказчиком в процессе предварительных переговоров (на этапе знакомства), может выявить какие-то сопутствующие проблемы и продолжить варианты их решения.
В отличие от техзадания, результатом предпроектного обследования становится отчет, в котором отражаются описание окружения, проблематики, существующей ситуации. Также в отчете описывается, что нужно сделать для решения поставленных задач, какие могут быть стратегические предложения и т.д.
Это уже не просто задание, а некий всеобъемлющий документ, который описывает что имеется в реальности, что нужно сделать, что будет на выходе, и сколько это все будет стоить. Такой документ может занимать от 2-3 страниц до 15 и более. Причем, часто предпроектный отчет при всей своей информационной насыщенности оказывается менее объемным, чем техническое задание.
Причина такого явления – отсутствие в отчете предпроектного обследования необходимых в ТЗ технических данных, часто собранных в таблицы: соответствие и описание определенных параметров, например, соответствие полей в CRM и 1С при постановке задачи интеграции, другие таблицы с техническими параметрами. Одно такое описание вместе с комментариями к нему может занимать 3-5 страниц.
В отчете таких подробных описаний технических деталей нет. Они и не нужны клиенту для принятия решения. Зато здесь присутствует все, что необходимо заказчику: выявленная проблематика, подробное описание решения, информация для оценки возможных рисков. Такой документ содержит много полезной информации и решений, но он сам по себе обычно стоит сравнительно дорого.

GAP-анализ

При проведении GAP-анализа составляется некая нотация бизнес-процессов, где отражается одновременно существующая ситуация в реальности и результатом, который хотел бы получить заказчик. Чаще всего результаты GAP-анализа отображаются в графическом виде. Текстовое описание разрывов также возможно, но в этом случае результаты анализа теряют свою наглядность.
Нотации GAP-анализа позволяют в сжатые сроки оценить наиболее проблемные места, так называемые «разрывы», сконцентрировать на них максимум внимания при выборе решения и подробной разработкой этапов его реализации. В некоторых случаях к GAP-анализу для заказчиков также прилагается вариант решения.
Здесь очень важно понимать грань. Часто специалисты, которые сами выявляют «тонкие места» в бизнесе, предлагают решения для реализации бизнес-процессов так, как они видят, что и как должно быть. При работе с GAP-анализом я всегда показываю разрыв между ситуацией реальной и тем, как должно быть с точки зрения заказчика, в его формулировках, в его видении. Т.е. концентрируюсь на решении поставленных задач. И здесь графические нотации нужны именно для понимания заказчиком всех нюансов.
Свое видение того, как должно быть, я могу предлагать заказчикам в рамках предпроектного обследования, так как в таком случае часто заказывают услуги бизнес-консультанта именно для выявления проблем и поиска решений с точки зрения специалиста. Но если поставлена четкая задача, то и работать надо в рамках того, как именно заказчик видит желаемый результат.
Также я обычно предлагаю определенные решения, которые помогут исправить «разрывы», т.е. перейти от того, что есть сейчас, к тем результатам, которые являются желаемыми для заказчика.
Чаще всего подобный вариант анализа проводится в случае работы с определенным сегментом бизнеса, например, описывается отдельно бизнес-процесс отгрузки товара, обработки заявки с сайта и т.д.
Графические решения оформляются в удобном формате, я лично предпочитаю формат BPMN. В любом случае в результате заказчики видят наглядно существующие проблемные места в бизнес-процессе, а также идеи и решения. Заказчик видит в простой и наглядной форме, что вы точно поняли поставленную задачу и предлагаете ее решение.

Преимущества GAP-анализа

О том, что графические нотации – это один из очень удобных и эффективных вариантов работы с заказчиками при обсуждении любых изменений в бизнесе (внедрение IT-программ, оборудования для автоматизации, внедрение изменений в управленческий процесс и т.д.). Графические нотации позволяют избавиться от тысячи слов, а взаимопонимание с заказчиком будет намного выше, чем при отправке многостраничного текстового отчета. При этом экономится время – и ваше, и вашего клиента.
При этом GAP-анализ или, иначе говоря, анализ разрывов – это возможность показать на одной графической диаграмме одновременно и реальную ситуацию, и желаемую, а также увидеть наглядно, на каких именно этапах происходит снижение качества работы. Применение такого вида нотаций удобно и в процессе анализа и поиска эффективных решений поставленной задачи, и на этапе обоснования ваших решений заказчику.
При этом как инструмент в работе GAP-анализ достаточно прост, чтобы им сумел пользоваться не только профессиональный маркетолог, но также и разработчик ПО, занимающийся консалтингом, или любой другой специалист, который предлагает для бизнеса те или иные решения.
Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости .

Качество сервиса определяется как соответствие и/или превосходство его восприятия потребителями с имеющимися у них ожиданиями. На основе данного положения были разработаны несколько моделей качества сервиса, наиболее известными из которых являются: модель Gap, SERVQUAL, зона толерантности.

Модель Gap

Модель Gap (от английского gap — разрыв) — разработана американскими исследователями А. Парасураманом, В.А. Зайтамл и Л.Л. Берри (1985), направлена на выявление возможных несоответствий (разрывов) в процессе предоставления услуг. Величина и направление разрывов оказывают влияние на качество услуги.

Ключевым является разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуги, причем в данном случае разрывом является превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Верхняя часть модели — это факторы, формирующие ожидаемый потребителем уровень обслуживания (личные потребности потребителей, коммуникации «из уст в уста», предыдущий опыт обслуживания). Нижняя часть модели — это факторы, формирующие воспринимаемый потребителем уровень обслуживания (восприятие ожиданий потребителей менеджментом компании, спецификации (стандарты) обслуживания, фактический уровень обслуживания, внешние коммуникации с потребителем).

Рис. 9.1. Gap-модель

Характеристика расхождений (разрывов), возникающих в процессе обслуживания, и причины их возникновения представлены в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Характеристика разрывов и причины их возникновения в Gap-модели

Несоответствие (разрыв)

Характеристика

Причины возникновения

Разрыв 1

(возможный

разрыв)

Менеджмент компании не владеет информацией об ожиданиях потребителей, или информация, которой владеет менеджмент, неверна

Недостаточная ориентированность на маркетинговые исследования. Неадекватные коммуникации «снизу вверх».

Слишком большое число уровней управления

Разрыв 2

(вероятный

разрыв)

Менеджмент компании разрабатывает спецификации (стандарты качества) обслуживания, не соответствующие ожиданиям потребителей

Недостаточная приверженность менеджмента компании вопросам качества обслуживания.

Отсутствие целей по качеству обслуживания.

Недостаточная стандартизация задач. Невозможность выполнить требования потребителя

Несоответствие (разрыв)

Характеристика

Причины возникновения

Разрыв 3 (недопустимый разрыв)

Фактический уровень обслуживания не соответствует спецификациям (стандартам) качества обслуживания

Отсутствие у обслуживающего персонала полномочий, необходимых для достижения обслуживания требуемой спецификации, плохо поставленная командная работа, несоответствующая квалификация работников.

Неопределенность ролей сотрудников, размытые границы выполняемых функций.

Неподходящие технологии. Неподходящая система контроля качества обслуживания

Разрыв 4 (опасный разрыв)

Уровень обслуживания, заявленный в рекламе и прочих внешних коммуникациях компании, не соответствует фактическому

Склонность компании к излишним обещаниям.

Неадекватные горизонтальные коммуникации

Разрыв 5 (самый проблематичный разрыв)

Воспринимаемый уровень обслуживания не соответствует ожиданиям потребителей

Присутствие любого из четырех, описанных выше, несоответствий

Gajp-модель позволяет наглядно представить процесс обслуживания в целом, а также выявить возможные причины его неудовлетворительного качества. Управление качеством обслуживания при помощи данной модели осуществляется выполнением следующей последовательности этапов:

  • ? детальное изучение причин возникновения несоответствий (с 1 по 4);
  • ? разработка рабочих документов (чек-листов) для диагностирования несоответствий (с 1 по 4);
  • ? разработка способов устранения несоответствий;
  • ? изучение факторов, формирующих ожидаемый потребителем уровень обслуживания;
  • ? управление ожиданиями потребителя.

Для обеспечения высокого качества обслуживания компании разрабатывают специальные стандарты или правила обслуживания, которые предусматривают систематическое обучение и тренинг занятого в сервисе персонала, обеспечивают идентичный уровень обслуживания во всей сервисной сети и являются безусловными для выполнения.

Стандарты обслуживания — правила работы сотрудников сервисной компании, это организационно-инструктивные и отчасти методические документы, разрабатываемые совместно системотехниками, специалистами сервиса и экономистами компании. В них отражены требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, выполнение которых гарантирует высокую степень удовлетворенности потребителя. У стандарта обслуживания многоцелевое назначение, поскольку он одновременно выступает как рабочая инструкция и как контрольно-оценочный материал. Система таких стандартов формирует основу качественного сервиса.

Характеристиками, на которые могут быть установлены стандарты, являются:

  • ? количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;
  • ? время ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла;
  • ? характеристики гигиены, безопасности и надежности, гарантии;
  • ? вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.

19 04 2015 Главред 2 комментария

В процессе применения стратегии необходим инструмент, чтобы проанализировать имеется ли расхождение между запланированным результатом и текущей ситуацией.

Предназначение GAP анализа в выявлении разницы (разрыва) плана и факта для выработки мер по полному или частичному её устранению.

Однако в стратегическом планировании есть и другие варианты его применения, такие как:
— выявление разрыва между максимально возможным уровнем потребления (спроса) и Вашим, существующим предложением.
— выявление разрыва между показателями, бизнес процессами Вашей организации и лучшими по отрасли бизнес процессами и/или показателями. Правда, это больше относится к бенчмаркингу.

метод gap анализа на примере

Для внесения ясности, возьмём продажи в штуках, а точнее их уровни. Например, есть определённый объём продаж (точка А), но вы, на этот период, планировали иные цифры (точка В).

рисунок GAP анализа

На рисунке виден разрыв, который нужно измерить. Точка А — 2000 шт. минус точка В -1000 шт. равно 1000 шт это величина разрыва. После того, как мы её вычислили, нужно выработать меры по устранению этого ГЭПа (разрыва) и выписать их по пунктам:
1. Увеличить рекламу на … Это добавит плюс 300 шт. к текущему сбыту
2. Обучить продавцов методикам N. Это принесёт дополнительно 400 шт.
3. и т.п.

Нужны такие меры, которые добавят нам к реализации недостающие 1000 штук товара
Как видим, применение этого инструмента сопряжено со сбором статистической информации внутри компании и работу по бизнес анализу.

В переводе с английского gap — разница или разрыв. Предположительно GAP анализ впервые стал применяться в США , а предложен Стэнфордским университетом (школой бизнеса).

модель gap анализа

В понимании модели важен принцип действия, который в этом случае сводится к выявлению разницы между планируемым и фактическим положениями. Не нужно ничего усложнять, придумывать коэффициенты и прочие способы усложнения. Как гласит закон Мейера – «Усложнять – просто, упрощать — сложно».
Для ситуационного анализа, предприятиям малых размеров следует остановить свой выбор именно на рефлексии, с которой GAP анализ схож. Она кстати, описана в труде А.И. Пригожина «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим». Добавим, GAP анализ можно проводить, как по факту, так и до каких бы то ни было горизонтов, только если спрогнозирован уровень.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *