Индивидуальный план подготовки кадрового резерва, образец

Типовая форма индивидуального плана подготовки гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв

УТВЕРЖДАЮ

(должность лица утверждающего

индивидуальный план подготовки резервиста)

(подпись) (И.О. Фамилия)

__________________________ 201__г.

(дата)

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО (ГРАЖДАНИНА), ВКЛЮЧЕННОГО В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

(фамилия, имя, отчество гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв)

включен(а) в кадровый резерв на должность гражданской службы автономного округа __________________________________________________________________

(наименование должности, структурное подразделение)

(категория и группа)

(дата и номер приказа)

Срок действия с __________ по ________________________________________________________

(индивидуальный план подготовки составляется не позднее чем через месяц после

включения в кадровый резерв и действует в течение срока нахождения в кадровом резерве)

Наставник __________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество, должность)

Номер
строки

Содержание плана (разделы)

Срок
исполнения

I.Самостоятельная подготовка гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв

Изучение нормативных правовых актов, регулирующих вопросы государственной гражданской службы, сферы деятельности Департамента и должности по кадровому резерву (смотри соответствующий перечень документов).

II.Теоретическая подготовка (дополнительное профессиональное образование)

Повышение образовательного уровня, необходимого для замещения должности гражданской службы (в том числе вышестоящей) – профессиональная переподготовка, второе высшее образование, повышение квалификации, индивидуальные формы обучения).

III. Практическая подготовка

Участие в конференциях, семинарах, тренингах, рабочих занятиях, совещаниях и т.п.

Самостоятельно

и/или по заданию наставника

Участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, статистической, аналитической информации, иных служебных документов и т.д.

По мере необходимости и/или по заданию наставника

Выполнение отдельных поручений по должности гражданской службы, на которую гражданский служащих состоит в резерве (включается в план государственного служащего, замещающего должность в Департаменте).

По мере необходимости

Изучение отдельных проблем служебной деятельности. Подготовка и представление наставнику информации с соответствующими предложениями и выводами.

Самостоятельно

и/или по заданию наставника

Исполнение обязанностей на период временного отсутствия лица, замещающего должность по кадровому резерву (включается в план государственного служащего, замещающего должность в Департаменте).

По мере необходимости

IV. Оценка подготовки

Промежуточная оценка подготовки гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв государственного органа, к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению должности

По прилагаемой форме отчета (в течение 5 дней по истечении года с даты утверждения индивидуального плана подготовки)

Подготовка и представление в отдел государственной службы и кадровой работы административного управления итогового отчета о выполнении настоящего плана

По прилагаемой форме отчета (в течение 5 дней до истечения срока действия индивидуального плана подготовки)

Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.

В этой статье расскажем кратко о:

  • целях формирования кадрового резерва;
  • особенностях оценки кадрового резерва;
  • алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
  • примерах из нашей практики.

Формирование и оценка кадрового резерва

Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.

Цели формирования кадрового резерва

  1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
  2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
  3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.

Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта

  1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
  2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
  3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
  4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
  5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
  6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
  7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
  8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.

Далее в статье рассмотрим обзорно все этапы и наибольшее внимание уделим именно этапу отбора, формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

  1. Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при ассессмент центре в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

  1. Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
  2. При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
  3. Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
  4. В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
  5. Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров

Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.

Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.

Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:

  • Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
  • Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
  • Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
  • Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

  1. Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
  2. Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
  3. Проводим оценку кандидатов в кадровый резерв.
  4. Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
  5. Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

УТВЕРЖДАЮ

Должность работодателя

_____________________ Ф.И.О.

_____________ 20______

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН

подготовки резервиста

__________________________________________________________,

(фамилия, имя, отчество)

Содержание плана
(разделы)

Сроки

исполнения

Отметка о
выполнении

_______________________ _____________________________ ______________

_______________________ _____________________________ ______________

Примечание:

В индивидуальных планах повышения квалификации предусматриваются следующие конкретные мероприятия:

  • изучение законодательства Российской Федерации и законодательства Краснодарского края по направлению дея­тельности, Устава муниципального образо­вания город Краснодар, и иных муниципальных правовых актов муниципального образования город Краснодар;
  • изучение основ организации государственного и муниципального управления;
  • повышение квалификации (переквалификации) в учебных заведениях по соответствующим направлениям подготовки, в том числе стажировки с целью обмена опытом, приобретения знаний для улучшения работы;
  • участие в планировании и разработке конкретных мероприятий;
  • составление аналитических документов, обзоров, методических рекомендаций;
  • участие в работе совещаний, семинаров, конференций и т.д.;
  • подготовка материалов по проблемным вопросам для рассмотрения на служебных совещаниях, семинарах;
  • подготовка проектов нормативных правовых актов по соответствующему направлению деятельности;
  • участие в системе правовой, экономической учебы и других видов учебы;
  • временное замещение должностей муниципальных служащих, занимающих вышестоящие должности на период их командировок, отпусков, отсутствия из-за болезни;
  • овладение навыками управленческой деятельности, передовыми формами и методами руководства;
  • изучение научных основ управления, вопросов социальной психологии;
  • ведение аналитической или научно-исследовательской работы и т.д. и т.п.

Дата размещения: 16 августа 2011, 17:38

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.


2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
— Вклад в достижение бизнес-результата компании.
— Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
— Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
— Должностные инструкции на целевые позиции;
— Положения и бизнес-планы подразделений;
— Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
— Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
— Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
— Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
— Для всех: не менее 25 лет.
— Для женщин: не более 50 лет.
— Для мужчин: не более 55 лет.
Соответствует/ не соответствует

Стаж работы на предприятии
— Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
— Понимание бизнеса;
— Навыки планирования и организации работы;
— Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
— Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
— Стремление к результату и ответственность;
— Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
— «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
— «Навыки принятия управленческих решений»;
— «Мотивация подчиненных»;
— и др.

Развитие управленческого мышления
— «Навыки системного мышления»;
— «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
— «Креативное мышление в бизнесе»;
— и др.

Личная эффективность менеджера
— «Навыки эффективной коммуникации»;
— «Навыки работы в команде»;
— «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
— Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
— Получение обратной связи от наставника резервиста;
— Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
— Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

— Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

— Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
— Составление плана адаптации на новой должности;
— Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

— Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
— Надбавка к заработной плате;
— Предоставление дополнительных социальных льгот;
— Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
— Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

——
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

кадровый резерв организации

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *