Инсайдерский контроль

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Многообразие национальных форм корпоративного управления можно условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:

  • американская, или аутсайдерская, модель;
  • германская, или инсайдерская, модель.

Американская, или аутсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Германская, или инсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:

  • механизма защиты прав акционеров;
  • функций и задач совета директоров;
  • уровня раскрытия информации.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Система корпоративного управления в России не соответствует ни одной из указанных моделей, дальнейшее развитие бизнеса будет ориентировано сразу на несколько моделей корпоративного управления.

Условия применения американской модели корпоративного управления

Американская система корпоративного управления непосредственным образом связана с особенностями национальной акционерной собственности, которые заключаются в:

  • высочайшей степени распыления капитала американских корпораций, в результате, как правило, ни одна из групп акционеров не претендует на особое представительство в совете директоров корпорации;
  • высочайшем уровне ликвидности акций, наличии высокоразвитого рынка ценных бумаг, что позволяет любому акционеру быстро и беспрепятственно продать свои акции, а инвестору — купить их.

Ключевыми формами рыночного контроля для американского рынка являются многочисленные слияния, поглощения и выкупы компаний, что обеспечивает эффективный контроль со стороны рынка за деятельностью менеджеров через рынок корпоративного контроля.

Причины использования германской модели корпоративного управления

Германская модель вытекает из факторов, прямо противоположных тем, которые порождают американскую модель. Такими факторами являются:

  • концентрация акционерного капитала у различного рода институциональных инвесторов и сравнительная меньшая степень его распыленности по частным инвесторам;
  • сравнительно слабое развитие рынка акций.

Институциональный анализ домохозяйств

Е сли попытаться выразить сущность неоклассического подхода к исследованию домохозяйств одной фразой, то можно остановиться на таком варианте: «Неоклассическая теория является в своей основе теорией индивидуального выбора, или теорией принятия индивидуальных решений в условиях полной определенности и рациональности. Более детально неоклассический анализ поведения домохозяйств характеризуется следующими свойствами.

  1. Домохозяйство и индивид рассматриваются как тождественные понятия. Не исследуются отношения внутри домохозяйства, цели его образования и т.д. Иными словами, в неоклассической теории домохозяйство, как и фирма, является «черным ящиком .
  2. Домохозяйство трактуется как хозяйствующий субъект, действующий полностью рационально. Полная рациональность означает стремление к цели (сформированной субъектом независимо от остальных субъектов или общества в целом) с учетом всех ограничений и возможностей, выгод и издержек, и воплощается в оптимизирующем поведении.
  3. Домохозяйство функционирует при отсутствии неопределенности.Это означает, что ожидаемые результаты его деятельности либо достоверно известны, либо точно не известны, но могут быть описаны при помощи вероятностных распределений. Таким образом, домохозяйство не сталкивается с ситуацией, при которой нельзя сформировать вероятностные распределения возможных будущих исходов (поскольку не известны ни вероятности наступления каждого из отдельных исходов, ни общее количество этих исходов).
  4. Предполагается совершенство счетных и когнитивных способностей домохозяйства. В неоклассической теории допускается, что домохозяйство в состоянии обработать абсолютно любое множество информации.
  5. Домохозяйство не нарушает формальные правила игры и моральные нормы, тем самым не ущемляя права остальных хозяйствующих субъектов, но в то же время не стремится как-либо удовлетворять интересы других домохозяйств или общества в целом (такую поведенческую установку называют «простым следованием личным интересам»).
  6. Предполагается наличие жесткого разграничения между предпочтениями и ограничениями, целями и средствами. Неоклассическая теория отрицает возможность влияния ограничений на предпочтения, т.е. интеграцию первых в целевую функцию домохозяйства; это означает, что отвергается феномен, названный К.Боулдингом синдромом «зеленого винограда»

Представленные свойства позволяют описывать домохозяйство как строго упорядоченный и согласованный набор предпочтений , а его поведение — как оптимизирующие действия по максимизации целевой функции (полезности).Все это дает возможность анализировать домохозяйство и его деятельность при помощи строгих формализованных моделей. Иными словами, неоклассический анализ поведения домохозяйства (и прочих экономических субъектов) характеризуется инструментализмом, т.е. возможностью применения создаваемых в его рамках моделей для количественных измерений и прогнозов.

Однако неоклассический подход к исследованию экономических субъектов (и в т.ч. домохозяйств) характеризуется отсутствием такого свойства, как реалистичность. Модели представленного типа не описывают действительность такой, какая она есть. В этом и заключается главная «претензия» неоклассической теории со стороны представителей институционального подхода, основные особенности которого мы рассмотрим в следующем подразделе.

Общая схема процесса контроля, базирующегося на трех указанных аспектах, для примера разработки продукции приведена на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Общая схема процесса контроля разработки В процессе контроля выделяют три основных этапа (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Основные этапы процесса контроля

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Выработка показателей результативности. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатели результативности демонстрируют степень достижения запланированных или требуемых результатов. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным?».

В целом по показателям результативности можно судить об умении организации ориентироваться на результат.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Установление масштабов отклонений. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Оценка соотношения стандартов и фактических результатов. Оценка соотношения стандартов и фактических результатов является основой для принятия последующих решений, поскольку не только фиксирует сам факт отклонения, но и позволяет исследовать его природу.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Третий этап процесса контроля связан с принятием менеджером по результатам контроля одной из трех линий поведения:

  • • не предпринимать корректирующих воздействий, удовлетворившись оценкой соответствия фактических и плановых показателей по достижению целей;
  • • устранить негативное отклонение текущих фактических результатов от плановых;
  • • пересмотреть и скорректировать цели.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля и корректировки, которая не позволяет выявить и устранить существенные отклонения фактических результатов от требуемых прежде, чем эти отклонения повлекут за собой значимые проблемы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, неэффективна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении истинной причины отклонения. В результате контрольных измерений должна быть установлена величина отклонения фактического отклонения от требуемого с указанием причин отклонений.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы зная истинную причину отклонений, добиться с помощью управляющих воздействий изменения фактического результата до уровня требуемого.

Осуществление корректирующих воздействий может быть связано:

  • • с изменением значений факторов управляемой системы;
  • • с совершенствованием функций управления;
  • • внедрением новых технологических процессов;
  • • и т.д.

Пересмотр требований (ориентиров, стандартов). Корректирующие воздействия не всегда должны быть связаны с устранением рассогласования между требуемым и фактическим результатом. При высокой динамике развития окружающей организацию среды требования к результатам деятельности организации (ориентиры, стандарты) могут устареть. В этих условиях необходима корректировка самих требований к результатам деятельности организации. После этих корректировок следует возобновить меры контроля исходя из новых точек отсчета результативности деятельности организации.

Механизм контроля

Механизм контроля включает следующие блоки:

  • • определение объекта контроля;
  • • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
  • • определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
  • • установление норм контроля (экономических, правовых, производственных, этических и др.);
  • • выбор методов контроля (диагностический, предварительный, текущий, заключительный);
  • • определение объема контроля (сплошной или выборочный). Виды контроля

В общем случае выделяют виды контроля по признакам, представленным в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Классификация видов контроля

Признак классификации

Виды контроля

Время проведения

  • • предварительный контроль,
  • • текущий контроль,
  • • последующий контроль

Объем контроля

  • • сплошной контроль,
  • • выборочный контроль

Регулярность

  • • регулярный контроль,
  • • нерегулярный контроль

Объект контроля

  • • управляемая система;
  • • ход исполнения решения;
  • • достигнутые результаты

Степень обязательности

  • • добровольный;
  • • обязательный

Принадлежность относительно контролируемой системы

  • • внутренний;
  • • внешний

Степень вовлеченности субъектов контроля в процесс контроля

  • • контроль;
  • • проверка

Форма контроля

  • • административный;
  • • финансовый

Область контроля

  • • материальные ресурсы;
  • • человеческие ресурсы;
  • • финансовые ресурсы и результаты;
  • • интеллектуальный капитал;
  • • и т.д.

Источник данных для проведения контроля

  • • документальный контроль;
  • • фактический контроль;
  • • автоматизированный контроль

Технологии контроля

  • • на основе общенаучных методов;
  • • на основе специальных экономикоматематических методов;
  • • на основе экспертных оценок

Предварительный контроль — вид контроля, осуществляемый до фактического начала работ на основе реализация определенных правил, процедур и линий поведения, определяющих высокую вероятность достижения поставленных целей с желаемой динамикой.

Текущий контроль — вид контроля, осуществляемый непосредственно в ходе реализации процессов достижения поставленных целей и базирующийся на измерении и сопоставлении фактических результатов с плановыми. На основе выявленного негативного рассогласования с помощью механизма обратной связи реализуется корректирующее воздействие.

Заключительный (итоговый) контроль — вид контроля, осуществляемый после реализации процесса достижения цели (конечной или промежуточной) и обеспечивающий:

  • • оценку фактически достигнутых результатов по отношению к плановым;
  • • информацией процесс планирования будущих схем достижения аналогичных целей с учетом имеющегося опыта.

Финансовый контроль предполагает получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

  • • в высшем звене управления — центральной службой;
  • • в производственных отделениях и дочерних компаниях — через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Система централизованного финансового контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации его проведения.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Административный контроль представляет собой контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов. И т.д.

Административный, контроль призван на систематической основе обеспечивать отслеживание и оценку выполнения объектом контроля текущих задач, программ, планов.

Корпоративный контроль– это управленческая функция корпорации, заключается в отслеживании отклонений и коррекции управленческих решений, влияющих на баланс интересов участников корпоративных отношений.

Также корпоративный контроль можно определить как владение таким количеством прав в акционерном обществе, которые обеспечивают постоянное воздействие на принятие управленческих решений, а также определение и формулирование таких решений. Таким образом, контроль в этом определении ассоциируется с собственностью на акции и возможностью управления такой собственностью.

В свою очередь система корпоративного контроля это составная система корпоративного управления, предназначенная для сбалансирования интересов участников корпоративных отношений в процессе их участия в корпоративной деятельности.

Система внутреннего контроля в корпорации включает:

— структуру управления, которая способствует обмену информацией и определенной коллегиальности при принятии решений, что позволяет избежать излишней концентрации власти, может повысить риск злоупотреблений или мошенничества;

— порядок выявления конфликта интересов, который касается руководителей или других должностных лиц корпорации и информирования об этом органов управления и в соответствующих случаях акционеров;

— порядок, который обеспечивает руководству эффективный контроль над деятельностью компании и, в частности, над движением денежных средств;

— наличие квалифицированных внутренних ревизоров и контролеров, которые отвечают за проверку соблюдения установленного внутреннего распорядка, подотчетных органам управления обществом, а также контроль над всеми аспектами соблюдения нормативных актов, надлежащей профессиональной поведения и добросовестной деловой практики;

— участие независимых внешних аудиторов, которые берут на себя ответственность за аудиторскую проверку отчетности корпорации, анализ и подтверждение надлежащего состояния финансовых систем, а также контроль над соблюдением правил, применяются.

Фактически система корпоративного контроля можно рассматривать как систему «сдержек и противовесов», которая необходима для обеспечения консолидированной управленческой конфигурации предприятия, при которой соблюдается принцип институционального распределения и функционального взаимодействия ветвей власти….

Корпоративный контроль определяется, как возможность субъектов акционерных отношений обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических управленческих решений.

В широком смысле корпоративный контроль – это вся совокупность возможностей извлечь выгоду от деятельности корпорации, которая тесно связана с таким понятием, как «корпоративный интерес». Корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в отношениях корпоративного контроля.

Корпоративное управление технически сводится к трем важнейшим направлениям, а именно:

1) управлению собственно капиталом и собственностью;

2) управлению технологическим процессом, включая сбыт продукции;

3) управление денежными потоками, оборотным капиталом, пассивами.

Именно такое корпоративное управление выводит корпорацию на уровень экономических отношений. Через корпоративное управление акционерное общество перестает быть замкнутым образованием, оно превращается в одного из субъектов экономических отношений, в рамках которых такое общество взаимодействует с другими корпорациями, а также физическими лицами.

В процессе корпоративного управления возникает также взаимодействие интересов одной корпорации с интересами других. Поэтому в процессе корпоративного управления возникает такое явление, как «конфликт интересов».

«Конфликт интересов» – это такое управление акционерным обществом, при котором нарушается иерархия корпоративных интересов, когда от приоритетов выбора внутрикорпоративных управленческих решений зависит соблюдение или несоблюдение корпоративных интересов отдельно взятого акционерного общества. «Конфликт интересов» – это ситуации выбора между интересами корпорации в целом и интересом отдельной группы субъектов, участвующих в акционерных отношениях. Суть «конфликта интереса», которая не всегда правильно понимается руководителями и работниками предприятия, состоит не в самом факте нарушения «корпоративного интереса» в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иным интересом. Во избежание такого «конфликта» задача корпоративного управления состоит в том, чтобы управленческими, технологическими, организационными средствами предотвратить вероятность изменения иерархии интересов и целевых функций участников деятельности корпорации.

Вместе с тем взаимодействие акционерного общества с другими корпорациями выражается в конкуренции и соперничестве различных «корпоративных интересов». Разные корпоративные интересы, сталкиваясь, постоянно ведут к модификации корпоративного контроля и целей корпоративного управления.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *