Интервью star

Современная система управления персонала постоянно модернизируется, ищет новые подходы в управлении, оценке персонала. Все больше специалистов управления персонала задумываются об эффективности сотрудников компаний.

Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет волну энтузиазма, и все больше компаний используют данную модель не только для оценки эффективности персонала, но и для подбора новых сотрудников.

К сожалению, внедрение моделей компетенций проистекает достаточно сложно, в.т.ч. из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. В данной статье мы постараемся разобрать в основных терминах и технологиях.

Существуют понятия компетентность и компетенция.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

Например:

Компетентностью менеджера по продажам будет способности устанавливать контакт с разными людьми, находить общий язык с разными людьми. Знать технологии ведения переговоров, знать технологии поиска клиентов.

Компетенции — менеджера по продажам — поиск и привлечение, общение с клиентами, устанавливать контакты, вести переговоры.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимый набор деловых качеств).

В сфере подбора персонала мы часто сталкиваемся с тем, что не все компании имеют разработанные модели компетенций. Наличие четко описанных компетенций значительно упрощает поиск необходимых специалистов.

Предлагаю рассмотреть для сравнения таблицу описания компетенций менеджера по продажам в двух разных компаниях.

Компетенции менеджера по продажам _компания Х.

Компетенция

Основные проявления в действии

Инициативность

Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность

Быстро отвечает

Предпринимает самостоятельные действия

Делает больше, чем требуется

Способность продавать/ убедительность

Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом

Задает вопросы и перефразирует

Действует в соответствии со своей стратегией

Достигает взаимопонимания

Демонстрирует способность

Добивается приверженности

Устойчивость к стрессу

Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации

Сфокусирован

Поддерживает отношения

Эффективно справляется со стрессом

Коммуникации

Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе

Выражается ясно и точно

Может впитывать новую информацию без труда

Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе

Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор)

Пишет понятно о сложных вещах

Ориентация на клиента

Помощь другим в достижении их целей

Хорошо общается с клиентами

Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами

Постоянно старается удовлетворить клиентов

Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов

Модель компетенций для менеджеров по продажам» компания Y

Воздействие, Оказание или Противостояние влиянию

1. Установка доверительного контакта

2. Обращение к проблемам клиента, его заботам

3. Прогнозирование влияния своих слов и действий

4. Обладание навыками непрямого влияния

5. Умение противостоять агрессивному воздействию

6. Обладание навыками противостояния манипуляции

7. Оказание эмоционального воздействия (заражение)

Инициатива и Ориентация на достижение

8. Способность настаивать и не сдаваться долгое время

9. Взятие ответственности на себя

10. Постановка трудных (амбициозных), но достижимых целей

11. Умение эффективно использовать нестандартные и внештатные ситуации

12. Эффективное использование времени (фокусировка на возможностях потенциальной прибыли)

Межличностное понимание

13. Понимание невербального поведения

14. Понимание позиции других, их намерений

15. Прогнозирование реакции других

Ориентация на обслуживание клиента (Клиентоориентированность)

16. Осуществление дополнительных усилий с целью удовлетворения потребностей клиента

17. Выявление и удовлетворение скрытых потребностей клиента

18. Эффективная работа с претензиями и жалобами клиента (Становится доверенным советчиком для клиента)

Уверенность в себе

19. Уверенность в собственных способностях (силах)

20. Стремление браться за трудные дела

21. Оптимистичный стиль

22. Демонстрация уверенного поведения

23. Умение признавать свои ограничения (недостатки)

Управление эмоциями (Стресс-устойчивость)

24. Умение предвидеть и быть готовым преодолевать препятствия

25. Обладание навыками психической саморегуляции

26. Наличие позитивных установок, способствующих развитию психологической устойчивости (умению держать удар)

Построение отношений

27. Способность поддерживать, связанные с работой дружеские отношения

28. Умение создавать и пользоваться сетями контактов

Концептуальное мышление

29. Использование практических правил

30. Способность замечать схожесть между настоящим и прошлым

Поиск информации

31. Стремление получать информацию из различных источников

Техническая экспертиза

32. Обладание соответствующих технических знаний, в том числе знаний о продукте (пороговое значение)

Иные компетенции

Обратите внимание, что модели в каждой компании имеют некоторые точки соприкосновений, и некоторые различия. Именно, потому, что структура бизнеса у каждой компании своя, свои цели и задачи, своя стратегия, поэтому невозможно разработать унифицированные модели компетенций для все должностей. Но есть возможность выделить наиболее важные компетенции для каждой должности.

Например: С. М. Спенсер и Л. М. Спенсер в книге «Компетенция в работе: модели высокой производительности» обобщили опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составили словарь из 21 компетенции, выделенной в кластеры. Обычно каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, описание кластеров схожих с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов. Выделили 360 индикаторов, по которым были проиндексированы все модели компетенций. Поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы: очевидная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях.

Для построения модели компетенций в сфере подбора мы используем очень подробные вопросники при снятии заказа, где просим указать степень важности того или иного опыта работы, заявленных знаний и умений. Особенно, мы уделяем пристальное внимание противоречивым требованиям или узконаправленным. На основе ответов, мы разрабатываем интервью с кандидатами, где используем интервью по компетенциям или кейс интервью.

Как правило, основой для нас служат реальные ситуации в компании, которые описывают нам заказчики. Мы только немного усугубляем или приукрашиваем их.

Интервью по компетенциям

По мнению, Кучеровой Светланы, компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на определенной должности.

Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, проводится по заранее разработанному сценарию проведения собеседования. В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает описанные навыки и знание, характерные для той или иной рабочей функции. В процессе интервью на основе компетенций анализируется прошедший опыт кандидата, сопоставляется его поведение в заданной ситуации с ожиданиями заказчика по данной функции. Предполагается, да и, как правило, подтверждается в практике, что прошлое и настоящее поведение человека проявляется аналогичным образом и являются подтверждением результатов в работе.

Приведем пример интервью по компетенциям «Руководителя отдела региональных продаж».

Вопрос

Кластеры компетенции/ поведенческие индикаторы

Структура интервью:

Расскажите о себе (только интерактивно);

Посмотреть на поведение при рассказе (отсутствие слов паразитов, жестикуляция нормальная, сдержанная, чётко структурированный рассказ, чёткость преподнесения информации). Во время разговора смотрит в глаза, не в пол, не в сторону.

Расскажите о последнем месте работы

— Почему уходите?

Интересны кандидаты с объективными причинами увольнения.

Компетенция » продажи и знание рынка»

— Расскажите про структуру компании.:

Интересны кандидаты у которых была чёткая структура в компании, деление по каналам/ регионам/направлениям

-Кому подчиняется

Интересны кандидаты в непосредственном подчинении Директора по продажам или коммерческого директора, также Ген директора

-Кто вам подчиняется (сколько человек)?

от 5 человек

-Есть ли специалисты аналогичные по вашим обязанностям?

Чем больше компания, тем больше аналогичных специалистов. Интересны кандидаты имеющие опыт работы в разветвленных структурах.

-Какое разделение в компании по функциям у менеджеров (регионы? Направления? Бренды?)

Должен рассказать, какое было распределение. Распределение должно быть: по клиентам, регионам, продукции или как то еще.

Не подходят – кто кого нашел, тот тому и продавал.

Какие технологии продаж применялись?

Должен рассказать: про прямые продажи, активные продажи, как делал и делает ли холодные звонки.

Какие каналы сбыта использовались?

Должен рассказать профессиональным языком про каналы сбыта: оптовики, дистрибуторы, розничные продажи, сетевые магазины и т.п.

5. Расскажите про свои самые успешные личные продажи в этой компании?

Интересны объемы продаж от 1,5 миллионов рублей в месяц.

6. -Расскажите про вашего самого крупного клиента, как его развивали?

Интересны клиенты с объемом закупок от 500 000 рублей в месяц. Развитие отношений с клиентом с пробной покупки и расширение ассортиментной линейки.

Расскажите про своего самого сложного клиента:

Интересны кандидаты, считающие, что трудных клиентов не бывает, а есть плановая каждодневная работа.

Имеющие опыт развития клиента путем изменения ассортимента, схемы отгрузки, схемы оплаты и т.п.

С какими регионами работали?

Интересны регионы:

-как строилась работа в регионе?

Интересны кандидаты, имеющие опыт выхода в совершенно новые для компании регионы. Часто выезжающие в регион.

Должен рассказать какое количество времени находился в регионах, как планировались поездки и т.п.

-через кого и какие каналы выходили на регионы?

Если уже есть контакты в регионах на уровне лиц, принимающих решение о закупках- хороший кандидат.

7. Назовите самый ходовой и прибыльный товар вашего рынка?

Должен назвать -3-4 продукта

Почему он лучше?

Должен обосновать, почему продукт лучший, по каким показателям продукт лучший.

Компетенция планирование

Как планировались продажи в компании?

Должен рассказать профессиональным языком о планировании. За какой блок отвечал именно кандидат. Нам интересны, кандидаты имеющие опыт планирования продаж по времени_ годового, квартального, ежемесячного, недельного.

На какой период составлялись планы продаж?

Наши кандидаты- это те, кто рассказывают четко о своем вкладе в процесс планирования и как именно он это делал.

На чём основывались?

Например: брал результате предыдущего периода, смотрел прирост рынка, сопоставлял.

Компетенция управление финансами

8. Занимались ли бюджетированием отдела?

Должен рассказать профессиональным языком о бюджетировании компании. За какой блок отвечал именно кандидат. Интересны кандидаты имеющие опыт работы в компаниях с бюджетами: годовой полугодовой, квартальный.

— за какие блоки бюджета отвечали?

Должен назвать статьи бюджета: расход, доход, Фонд заработной платы, рекламный бюджет, и т.п.

7. Как боролись с дебиторской задолженностью?

Должен рассказать, существует ли в компании минимальный или максимальный лимит дебиторской задолженности, как контролировал, периодичность контроля.

Компетенция управление персоналом

-Как распределял задачи в своём отделе среди подчинённых?

Распределение должно быть: по клиентам, регионам, продукции или как то еще. Должен рассказать, как именно распределял задачи. Что делегировал, что выполнял сам. Интересны кандидаты: умеющие делегировать полномочия по поиску новых клиентов, ведение переговоров на первом этапе, обязательно участвующие на финальном этапе переговоров.

Приходилось ли обучать сотрудников?

Важно: чтобы был опыт обучения, на рабочем месте, опыт обучения в полях, когда едут вместе с подчиненным и начальник присутствует как коуч, наставник. Потом обсуждают, что делал правильно, что не правильно.

-Каким образом?

Какие системы мотивации разрабатывали?

Интересны кандидаты разрабатывавшие системы мотивации: оклад + KPI. KPI чаще всего разделяется: на продажи, % дебиторской, = переменная какая то в зависимости от компании.

— на каких показателях строилась система мотивации? Была ли она постоянной или менялась, в зависимости от задач, поставленных перед компанией и т.п. они основывались?

Интересны кандидаты, имеющие опыт в разноплановыми показателями эффективности, на основании которых рассчитывалась з.п. Например: мало новых клиентов = добавляется показатель новый клиент.

С каким руководителем хотите работать?

Предпочтение кандидатам высказавшим возможность работать с жестким авторитарным руководителем.

Каким руководителем себя считаете?

Могут рассматриваться кандидаты имеющие авторитарный стиль управления, но больше склоняемся к демократичному стилю. Или смешанному стилю управления.

Компетенция- работа в команде

Расскажите про свой самый сильный конфликт. Кто был вовлечен, как была решена проблема? Какова ваша роль в той ситуации? Какой результат?

Предпочтение по модели поведения в конфликте: Сотрудничество представляет собой поиск решений в конфликте, полностью удовлетворяющих интересам обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Наблюдается содержательный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Такое поведение ориентировано не на отстаивание своих интересов любой ценой, а на поиск совместного решения. Сотрудничество рационально, если предмет разногласий имеет одинаково высокую ценность как для Вас, так и для соперника. Компромисс представляет собой стремление урегулировать разногласия путем двухсторонних уступок. Выражается в поиске такого решения. Когда внешне никто не выигрывает, но и не проигрывает. В этом случае интересы обеих сторон полностью не раскрываются.

Расскажите про свои личные качества, которые помогают вам добиваться успеха.?

Коммуникабельность, целеустремленность, ответственность, клиентоориентированость.

Расскажите про свои личные качества, которые мешают вам добиваться успеха.?

Должен рассказать о своих слабых качествах. Люди, не умеющие себя правильно оценивать не интересны.

Что считаете самой большой своей ошибкой?

Интересны кандидаты способные осмысливать свой опыт, признавать свои ошибки, работающие над своими ошибками.

Мотивация

Назовите компанию, работать в которой вам больше всего хотелось бы работать? Из вашего опыта- в какой компании больше всего понравилось работать и почему?

Должен описать компанию, приближенную по структуре бизнеса к бизнесу нашего заказчика: размер, продукция, бизнес процесс, задачи и функции.

Кандидат, не способный сформулировать свои интересы на новом месте работы, нам не интересны.

Уровень заработной платы, система мотивации.

Интересны: фин. ожидания от …..до……. Оклад менее 50% от суммированного дохода, суммированный доход от …….

Чем занимаетесь в свободное время?

Интересны кандидаты, имеющие хобби активные виды спорта, футбол, хоккей.

Какие планы на ближайшие 3-5 лет?

Интересны кандидаты желающие развиваться в профессиональном плане. Ане в карьерном . Желающие получить опыт в разных направлениях бизнеса. Готовы осваивать регионы.

Если в ходе интервью кандидат не представил нам подтверждения своего опыта в заданных ситуациях, тогда используется кейс метод, который помогает спроецировать поведение кандидата в той или иной ситуации, оценить уровень профессиональной подготовке и т.п.

CASE-интервью

Кейс — это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели. (http://www.hr-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situatsionnoe-intervyu)

Case-интервью – это интервью, на котором кандидату задаются вопросы, ситуация или проблема и предлагается решить эту ситуацию (проблему). Проблема часто касается бизнес ситуации.

Принцип построения CASE: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например: Я хочу проверить, что человек считает более важным, коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. При использовании Case-интервью у рекрутеров есть возможность проверить реакцию кандидата на ту или иную ситуацию. Оценить, как кандидат думает, принимает решения, насколько он замотивирован, ответственен. Как правило, case интервью начинается со слов представьте себе ситуацию, что….:

При проведении case интервью тщательно продумать ситуацию, которую кандидаты должны будут решить и помнить, что она должна быть уникальной и непосредственно связанной с требованиями к вакантной должности, все возможные варианты решения задачи, которые будут наилучшим решением.

Например:

Представьте себе, что вы пришли на собеседование и Вас попросили подождать.

  1. Сколько вы будете ждать? Почему столько?
    Представьте себе, что пока вы ждали, вы услышали, что руководитель компании может себе позволить кричать на сотрудника.
  2. Что вы будете делать? Почему вы поступите таким образом?
    Представьте себе, что вас попросили подождать в комнате, где нет окон, один стол, стул и стол. Вы устали ждать и решили выйти, подойдя к двери, вы обнаружили, что она заперта.
  3. Ваши действия? Ваши выводы?
    Какая модель поведения приемлема в данных ситуациях для вашей компании решать Вам.

Так же этот пример может использоваться для оценки стрессоустойчивости кандидата.

Или другой пример: Для секретаря важно терпение и способность правильно урегулировать конфликтные ситуации…

Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон уже очень долго и упорно, а рядом с Вами стоит немолодой посетитель и уже 2 минуты пытается найти в своей сумке листок, где написаны контакты к кому он пришел. Ваши действия…

Вы предлагаете кандидату по шагам рассказать, что и как он будет делать и как он будет это говорить. Вы внимательно слушаете и оцениваете и слова и с какой интонацией он эти слова произносит.

Нам подходят следующие ответы

  1. Попрошу прощения, что отвлекаюсь и возьму трубку, т.к. входящий звонок это может быть клиент.
  2. Предупрежу, что мне надо взять трубку, это может быть важно, срочно …
  3. Предложу пока присесть, я отвечу на звонок и после помогу решить вопрос посетителя…

Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон, вы поднимаете трубку, вместо приветствия вы слышите орущего человека обвиняющего вас и вашу компанию во всех смертных грехах, в т.п. и т.д. Ваши действия…

  1. Выслушаю все что говорит, пока звонящий сам не иссякнет, чтобы была возможность вступить в ним в разговор. Потом постараюсь убедить его, что я заинтересована в решение его вопроса, но пока он мне не представиться, не объяснит в чем его претензия, я вряд ли смогу ему помочь…
  2. Когда возникнет пауза, очень вежливо попрошу перестать на меня кричать, а объяснить в чем вопрос и претензия, чтобы решить сложившуюся ситуацию, т.к. я не могу разобраться в чем вопрос.
  3. Постараюсь успокоить звонящего, всеми возможными словами постараюсь ему доказать, что готова помочь ему в решение проблемы.

Ольга Малышева

Директор КА «Люди Дела — Москва»

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Метод STAR — это структурированная схема для проведения собеседования. Она включает в себя поведенческие вопросы и ответы на них по следующему шаблону:

Ситуация: Опишите ситуацию, в которой вам нужно было что-то сделать. Необходимо описать конкретную ситуацию, которая произошла с вами в прошлом, а не свои обязанности в целом. Не забудьте включить в свое описание как можно больше деталей, чтобы собеседнику было предельно понятно, о чем идет речь. Это может быть рабочая ситуация или личный опыт, не связанный с работой.

Задача: К какой цели вы стремились?

Действия: Подробно опишите действия, которые вы предприняли для того, чтобы достичь своей цели. Не забудьте, что в первую очередь вы говорите о себе. Какие конкретные этапы вы прошли и каков был ваш личный вклад в общее дело? Если речь идет о проекте, не рассказывайте о действиях других участников. Используйте местоимение «я», а не «мы».

Результат: Опишите результат ваших действий. Расскажите о своей ответственности и влиянии на ситуацию. Что произошло? Каков был результат? Чего вы добились? Чему вы научились?

Опишите несколько положительных примеров своего влияния. Не пропускайте пункты схемы STAR. Избегайте расплывчатых формулировок и комментариев, которые не относятся к делу. Не скромничайте и не заставляйте собеседника прямо спрашивать о результатах ваших действий. Не приводите примеры, которые выставляют вас в невыгодном свете, но помните, что некоторые ситуации с негативными последствиями могут свидетельствовать о ваших сильных сторонах.

Пример ответа по схеме STAR:

Ситуация (Situation — S): Я работал над университетским ежедневником. Прибыль от рекламы в ней была почти нулевой, потому что многие рекламодатели отказывались продлевать договор.

Задача (Task — T): Я должен был выдвинуть идею о том, как повысить прибыль минимум на 15% по сравнению с предыдущим годом.

Действие (Action — A): Я разработал промо-акцию, сравнив эффективность рекламы в университетской газете с эффективностью рекламы на других медиа-ресурсах. Я также прошел обучение у профессора из бизнес-школы, который рассказалмне об актуальных стратегиях в сфере продаж.

Результат (Result — R): Пятнадцать рекламодателей продлили договор по ежедневной рекламе. Еще пять заказали рекламу в спецвыпусках. Прибыль от рекламы по сравнению с предыдущим годом повысилась на 20%.

Как подготовиться к собеседованию с поведенческими вопросами

• Припомните ситуации, в которых вы демонстрировали правильное поведение. Вы можете описывать учебные и рабочие проекты, свой опыт лидерства и командной работы, планирования и обслуживания клиентов.

• Подготовьте краткое описание каждой ситуации. Будьте готовы развернуть каждое описание по требованию.

• Убедитесь в том, что у каждой из ваших историй есть логичное начало и конец (помните о схеме STAR).

• Убедитесь в том, что описываемые вами результаты представляют вас в выгодном свете (даже если сами результаты являются отрицательными).

• Будьте честны. Не приукрашивайте историю и не умалчивайте о деталях. Если история шита белыми нитками, собеседник обязательно это заметит.

• Будьте предельно точны. Не обобщайте, не пытайтесь описать несколько однотипных ситуаций одновременно.

• Приводите разнообразные примеры из разных сфер вашей жизни.

Примеры вопросов для поведенческого собеседования

Попытайтесь применить модель STAR, ответив на самые распространенные поведенческие вопросы:

• Опишите ситуацию, в которой вы убедили другого человека поступить так, как было нужно вам.

• Опишите стрессовую ситуацию, в которой вы продемонстрировали свое умение работать под давлением.

• Опишите ситуацию, в которой вы продемонстрировали умение четко и логично мыслить в процессе решения проблемы.

• Приведите пример, в котором вы поставили перед собой цель и успешно ее достигли.

• Расскажите о том, как вы повлияли на чье-то решение с помощью умения правильно представить имеющуюся у вас информацию.

• Приведите пример, в котором вы выступили против решения, с которым вы были не согласны.

• Расскажите о том, как вы обсуждаете процесс составления важных документов.

• Расскажите о том, как вы вышли за пределы своих должностных обязанностей, чтобы выполнить задачу.

• Расскажите о том, как вы расставляете приоритеты в работе, когда на вас наваливается куча неотложных дел.

• Приведите пример, в котором вам пришлось принимать решения в последнюю секунду.

• Как вы обычно справляетесь с конфликтами? Приведите пример.

• Расскажите о том, как вы работаете с людьми, которые вам не нравятся (или, наоборот, которым не нравитесь вы).

• Расскажите мне о самом сложном решении, которое вы приняли за последний год.

• Расскажите о ситуации, в которой вы пытались достичь цели, но не смогли этого сделать.

• Приведите пример, в котором вы проявили инициативу и выступили в роли лидера.

• Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с рассерженным клиентом или коллегой.

• Приведите пример, в котором вы мотивировали окружающих.

• Расскажите о том, как вы передали кому-то часть своих полномочий.

• Приведите пример, в котором вы использовали навыки поиска информации для решения проблемы.

• Расскажите о том, как вы упустили из вида очевидное решение проблемы.

• Опишите ситуацию, в которой вы предчувствовали возникновение проблем и предпринимали превентивные меры.

• Расскажите о том, как вы приняли решение, которое не устраивало окружающих?

• Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось уволить друга.

• Опишите ситуацию, к которой вы предъявляли завышенные (или заниженные) ожидания.

vawizard.org, перевод: Айрапетова Ольга

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  • Problem — проблема, сложность;
  • Actio№ — предпринятые действия;
  • Result — результат;
  • Learned — полученный урок, сделанные выводы;
  • Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область

Компетенция

Примеры S-вопросов

Управление людьми Наем • Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.
• Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте • Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?
• Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.
• Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация • Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.
• Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство • Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.
• Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.
• Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование • Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность Расстановка приоритетов • Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.
• Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений • Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.
• Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?
• Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи Переговоры об условиях • Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.
• Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки • Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.
• Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации Командная работа • Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.
• Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации • Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?
• Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
Неконкретное описание действий:
«Я убедил клиента»
• Что именно вы сказали?
• Как аргументировали?
Описание конкретных действий кандидата:
«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:
«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»
• Какие доводы вы нашли в конкретном случае?
• Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:
«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»
• Что лично вы сделали?
• Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
• Что вы сказали?
• Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
• Как вы это объяснили?
• Какие доводы вы привели?
• Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
• Как вы принимали решение?
• Как вы собирали информацию?
• Какие еще были варианты?
• Что вы учитывали?
• Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем все закончилось?
  • На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договоренности?
  • В какой момент все было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция Ситуации из опыта кандидата Методы, которыми владеет кандидат
частота какие ситуации разнообразие методов как именно
Мотивирование подчиненных ++ • Мотивация на ответственную работу без систематического контроля + • Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными +++ • Постановка и корректировка задач на оперативках
• Постановка индивидуальных задач
++ • Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».
• Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.
• Учитывает уровень готовности.
Делегирование + • Делегировалось наставничество над новичками + • Выбор наставника был во многом случайным.
• Задачи ставились по SMART.
• Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Краснобабцев Антон

Кейс-интервью

Кейс-интервью (или CASE-интервью) на сегодняшний день стремительно набирает популярность и все чаще практикуется в компаниях при отборе претендентов на различные позиции. Суть этого вида собеседования заключается в следующем: соискателю предлагают описать модель своего поведения в конкретной ситуации, разработанной заранее. Особенно часто используется метод кейс-интервью в торговых организациях при подборе руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам.

На кейс-интервью соискатель показывает, какое поведение он считает социально правильным. Таким образом есть возможность оценить, насколько данные представления кандидата соответствуют ценностям компании и той работе, которую он будет выполнять.

Обычно на кейс-интервью предлагают задания, в которых требуется найти выход из какой-либо проблемной ситуации. Такие задания нацелены на выявление стрессоустойчивости и креативности. Решая такое задание, кандидат демонстрирует предпочтительную для себя модель поведения в сложной ситуации. Не проявляйте ни в коем случае конфликтности и агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонности к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Примеры ситуаций, предложенных на кейс-интервью:

1.Предлагается ситуация:
— Посетитель пришел на переговоры к руководителю компании на 20 минут раньше назначенного времени. Ваши действия в данной ситуации? Обоснуйте их.

Ситуация построена таким образом, чтобы определить у кандидата:
— Уровень доброжелательности;
— Умение осуществить прием посетителя;
— Тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат.

Правильный ответ: «Я спрошу у руководителя, может ли он принять посетителя. Если не может, я предложу посетителю подождать в удобном месте, предложу чай и кофе».

2. Кейс-интервью с кандидатом на должность сотрудника отдела по работе с претензиями:
— Опишите какой-либо конфликт с клиентом, который Вам пришлось решать.
Неправильный ответ:
– Когда я работал в компании ***, один из наших клиентов очень сильно просрочил оплату по кредитной поставке. За этот вопрос отвечал я. Мне удалось дожать клиента и он полностью выплатил долг. При этом удалось избежать юридических рычагов давления.

Неправильность ответа заключается в следующем: он демонстрирует свои навыки решения конфликта, при котором инициатором является компания, а ему необходимо описать свои действия в ситуации, где инициатором конфликта является клиент.

3. Кейс-интервью с кандидатом на должность сотрудника отдела маркетинга:
— Допускали ли Вы ошибки в работе? Если да, то чем они были вызваны?
Неправильный ответ:
Серьёзных ошибок у меня не было вообще. Были небольшие недочеты. Это происходило всвязи с неправильной информацией, предоставленной сотрудниками отдела продаж.

Ответ свидетельствует о нежелании кандидата брать на себя ответственность за ошибки, а также о завышенном уровене самооценки и негативном отношении к сотрудникам.

4. Кейс-интервью с кандидатом на должность руководителя отдела продаж:
— Опишите свое самое значимое достижение.
Неправильный ответ:
— Когда я работал в компании ***, я сумел с нуля запустить самый крупный тендер в истории компании. Это была самая большая личная продажа года и в результете мы получили новых клиентов.

Достижение, о котором поведал соискатель, никак не демонстрирует его успешности как руководителя. Если бы он претендовал на должность подчинённого, такой ответ подошёл бы.

5. Кейс-интервью с кандидатом на должность офис-менеджера:
— Опишите своё поведение в ситуациях возникновения конфликта интересов или дефицита ресурсов на предыдущей работе.
Неправильный ответ:
— Как правило, в таких случаях у нас принималось решение о том, какие задачи приоритетны и эта информация доносилась до людей.

В ответе отсуствуют активные глаголы. У интервьюера сложиться мнение о кандидате, как о пассивном человеке, который не умеет или не желает самостоятельно принимать и внедрять решения. К тому же, наблюдается очень низкая степень конкретизации, что создает впечатление некомпетентности кандидата.

6. Кейс-интервью с кандидатом на должность сотрудника бухгалтерии:
— Опишите наиболее стрессовую ситуацию, которая произошла у Вас на предыдущей работе.
Неправильный ответ:
— Эта ситуация возникала во время закрытия периодов. Мне приходилось подолгу задерживаться на работе и даже выходить на работу по выходным. В такие периоды я слишком мало времени уделяла семье.

Ответ описывает стандартную ситуацию, возникающую на данной должности практически в любой компании. Можно с уверенностью прогнозировать конфликт интересов «работа – семья».

Кейс-интервью позволяет проверить именно те качества, которые важны для работодателя. Условно CASE можно разделить на три большие группы:
— Проверяющие ценности и взгляды;
— Проверяющие навыки;
— Проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Одним из преимуществ кейс-интервью является то, что самих ситуаций можна построить сколько угодно и всегда можно подстроить кейс под ситуацию, сделать новый «стимульный материал».

Кейс-интервью, как правило, проводят:
— Компании с сильной корпоративной культурой;
— В случаях, когда для будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции, но и навыки общения с людьми (это работа в сфере бизнес-анализа, консалтинга и маркетинга);
— Для соискателей, претендующих на должность руководящего работника.

Реже всего кейс-интервью проводят для:
— Соискателей, ищущих работу в организациях, проводящих массовые наборы сотрудников;
— Молодых специалистов, не имеющих опыта работы (при отсутствии опыта трудно представить смоделированную эйчаром рабочую ситуацию).

Несколько советов соискателю, проходящему кейс-интервью:

— Рассказывая о прошлом, не стремитесь казаться лучше, чем Вы есть. Как правило, многие работодатели ценят в соискателе умение признавать и исправлять свои ошибки, брать на себя ответственность. Главное — не переусердствовать.

— Не обманывайте: опытный интервьюер сразу распознает обман.

— Не забывайте о роли бывших сотрудников в Ваших успехах и достижениях: умение ценить команду и работать в команде оценит любой работодатель. Но не перестарайтесь: не следует говорить, что всеми своими успехами и достижениями Вы обязаны другому человеку.

— Используйте активные глаголы и первое лицо при описании того, что сделали именно Вы.

— Начинайте с краткого описания заданной ситуации. Затем, когда убедитесь, что интервьюер заинтересован в дальнейшей детализации, продолжайте дальше.

— Чтобы вызвать большее доверие — старайтесь наполнять ситуацию конкретикой (обязательно понятной для интервьюера).

— Расслабьтесь. Состояние сосредоточенности и спокойствия обязательно поможет Вам добиться успеха.

— Убедитесь, что Вам понятны вопросы, которые Вам задаёт работодатель. Например, если речь идет о размере рынка, то имеется ввиду размер в долларах или количество людей? В этом году или в прошлом? В случае, если вопрос не понятен — не стесняйтесь, переспросите и попросите уточнить.

— Выполните структурный анализ проблемы и расскажите об этой структуре. Объясните интервьюеру, что Вы думаете и почему. Работодатель не умет читать мысли, поэтому сможет оценить Вас по достоинству только тогда, когда Вы расскажете ему о своих мыслях и рассуждениях. Сформулируйте свои предположения, расскажите о своих уравнениях и аргументируйте свои рекомендации.

— Будьте готовы к количественному анализу. Освежите свои способности выполнять арифметические действия в уме (хотя интервьюер, скорее всего, предоставит Вам калькулятор). В ходе изучения ситуации по возможности выбирайте простые числа. Получив ответ, обязательно проанализируйте и проверте его ещё раз — действительно ли он правильный.

— Делайте выводы. Подготовьте ответы на все части вопроса, используя при этом свои собственные суждения, опыт и предоставленные данные.

Наиболее частые ошибки на кейс-интервью

Есть две типичные ошибки, которые допускают соискатели на case-интервью.

1. Практически у каждого соискателя, который заранее добросовестно подготовился к кейс-интервью, есть «любимая история», которую он «норовит» рассказать на собеседовании, не зависимо от того, о чем его спрашивает интервьюер. Помните, «любимую историю» Вы можете рассказать только в том случае, если она соответствует вопросу интервьюера и при этом отражает именно те качества и примеры поведения, которые важны для данной должности.

Приведём пример. Соискатель с опытом работы на руководящей позиции хочет устроиться на работу в более крупную компанию на рядовую должность. Разумеется, что у рекрутера возникнут сомнения, сможет ли такой кандидат работать в подчинении. И рекрутер просит его рассказать о своем самом большом достижении, а «любимая история» как раз о том, как соискатель добился успешного результата именно в качестве руководителя. После такого рассказа сомнения у рекрутера только усилятся.

2. Еще одна типичная ошибка — кандидат чрезмерно описывет детали и предоставляет ненужную информацию, касающуюся предыдущей работы и специфических характеристик сферы бизнеса организации, в которой он ранее работал. Как только рекрутер почувствует себя некомпетентным или просто перестанет кандидата понимать, шансы на успешное прохождение кейс-интервью резко снизятся.

Приведём несколько часто встречающихся заданий на кейс-интервью:

1. Задание: Опишите свое наиболее значимое достижение.
Задание проверяет:
— Уровень самооценки (насколько высока та планка, где начинаются достижения);
— Приоритеты и интересы человека (работа или личное, достижения (как руководителя или как рядового сотрудника), сфера работы).

2. Задание: Были ли у Вас неудачи и если были, то чем они были вызваны? Как Вы поступали, когда не могли сразу добиться цели?
Задание проверяет:
— Умение брать на себя ответственность за происходящее;
— Адекватность самооценки.

3. Задание: Приведите пример конфликтной ситуации и опишите — как Вы в ней себя вели.
Задание проверяет:
— Умение находить баланс интересов разных сторон;
— Навыки решения конфликта;
— Планку конфликтности (будет ли кандидат считать конфликтом, хоть и сложную, но обыденную ситуацию, например, работу с возражениями).

4. Задание: Опишите самого сложного своего клиента. Как Вы строили с ним отношения?
Задание проверяет примерно то же, что и предыдущее, только относительно клиентов.

5. Задание: Как строился Ваш обычный рабочий день?
Задание проверяет:
— Навыки планирования;
— Отношение к тем или иным своим обязанностям;
— Управление временем;
— Самостоятельность;
— Конкретные навыки работы.

6. Задание: Кто был самый главный человек в Вашей жизни? Почему?
Задание проверяет:
— Мотивацию;
— Восприятие лидера;
— Умение ценить других людей;
— Умение учиться у людей.

7. Задание: Каково было Ваше место в команде?
Задание проверяет:
— Роль в групповой динамике, на которую человек претендует;
— Мотивация на командную работу.

Существует несколько иной вариант кейс-интервью. Этот тип case–интервью основан на нескольких убеждениях:

— Не всегда на прошлых местах работы у кандидата были такие ситуации, которые будут важны для его будущей деятельности.
— Любой человек может измениться. Важно не то, каким кандидат был в прошедшем, а то, какой он сейчас и каким будет в ближайшем будущем.
— Кандидат в прошлом мог действовать определённым образом только потому, что принял правила игры организации, в которой работал. Возможно, он легко сможет действовать совершенно по-другому в условиях иной специфики бизнеса или корпоративной культуры.

При таком кейс–интервью моделируются ситуации, являющиеся актуальными именно для данной позиции. Кандидат должен описать свои действия и своё поведение в этих ситуациях. Предсказать, какие именно cитуации Вам будут представлены на таком собеседовании, невозможно. Главное – будьте самим собой, но при этом мобилизируйтесь и покажите на что Вы действительно способны.

Несколько примеров ситуаций, предложенных на таком кейс-интервью:

— Вы должны незамедлительно ответить на запрос клиента (Вы ему это обещали). В этот момент начальник отдела попросил Вас предоставить ему аналитическую справку. Сделать оба действия в одно и то же время Вы не сможете. Как Вы поступите?

— Вы набираете работников в компанию. Вы уже дали обещание одному из соискателей. Он сообщил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает последние дни. И тут у Вас появляется другой соискатель, который нравится Вам больше. Как Вы поступите?

— Вы случайно узнаете, что Ваш сотрудник постоянно совершает нечестные поступки по отношению к организации, в которой Вы работаете. Как Вы поступите в данном случае?

И помните, прохождение кейс-интервью — это искусство, и со временем Вы сможете усовершенствоваться и улучшить некоторые моменты.

Информация для соискателя (тех, кто ищет работу): Разместите резюме, чтобы работодатель смог найти Вас: создать резюме | разместить резюме в интернете бесплатно

Работодателю на заметку: Чтобы повысить эффективность поиска кандидатов, которые отвечают требованиям вакансии, обязательно разместите вакансию: работа разместить вакансию | подать вакансию бесплатно и просматривайте резюме.

Предыстория оценочного интервью

Системы управления персоналом на основе оценки результатов появились еще в начале 1960-х годов и успешно развивались, получив название Management by Objective (управление по целям). Постепенно менеджеры научились формировать так называемые правильные управленческие цели, соответствующие стандартам SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Однако в начале 1980-х годов появились исследования, которые убедительно показали, что управлять одними целями мало. Например, у вас есть сотрудник, который показывает отличные результаты – достигает целей, но не хочет взаимодействовать с коллегами, работать в команде, что отрицательно сказывается на результатах работы всего коллектива. Стало очевидно, что руководителю необходимо оценивать поведение сотрудника и влиять на это поведение.

Но как заставить таких сотрудников изменить свой стиль поведения? Что сделать, чтобы они осознали, что поступают плохо? Ответ: разработать отвечающую этим требованиям систему управления и оценки. Новая система представляет собой смешанную модель управления по целям и компетенциям – Performance Management и включает в себя оценку достижения целей и оценку уровня развития компетенций (поведений).

При этом возник вопрос: как оценивать компетенции? Решением оказалось оценочное интервью (Performance Appraisal).

ОТЛИЧИЕ оценочного интервью от других форм оценки персонала

От аттестации и других форм оценки, например Assessment Centr, интервью отличается наличием двух этапов. Первый – самооценка сотрудника, второй – обсуждение и согласование оценки сотрудником и руководителем.

Подготовка к оценочной встрече. С чего начать?

Во-первых, должны быть заранее разработаны модели компетенций, например такие, как в ГК «Галакта» (разработаны для компетенции «Корпоративный дух», таблица 1).

Таблица 1. Компетенция «Корпоративный дух»

Гордость за свое дело и компанию. Вера в продукт. Следование корпоративным принципам ведения бизнеса. Демонстрация окружающим веры и гордости за свое дело, за компанию, за продукт.

Индикаторы эффективного проявления компетенции Индикаторы неэффективного проявления компетенции
Разделяет цель, ценности и миссию компании Ставит личные цели в приоритет
Применяет в работе корпоративные принципы Не проявляет лояльности к ценностям, целям и миссии компании
Рассматривает интересы компании как приоритетные Негативно отзывается о продукте
Работает над созданием позитивного имиджа компании Не использует в работе корпоративные стандарты
Испытывает гордость за свой продукт Проявляет равнодушие и бездействие в случае негативного воздействия на компанию извне
Принимает и использует корпоративные стандарты в своей работе Не видит долгосрочной перспективы компании и себя в ней
Отстаивает действиями позитивный имидж компании, продукта

Очень важно, чтобы были описаны индикаторы эффективного и неэффективного поведения. Для чего? И руководитель, и подчиненный будут отчетливо понимать, какая модель поведения является желательной, а какая требует коррекции.

Во-вторых, должна существовать простая и прозрачная шкала оценки. Например, такая, как в таблице 2.

Понятно, что шкала оценки может быть совершенно другой и достигать семь степеней (уровней).

Принципиально важно объяснить сотруднику и руководителю, что оценка степени выраженности компетенций выставляется на основе анализа значимых рабочих ситуаций и поведения, продемонстрированного сотрудником в них.

В-третьих, попросите сначала сотрудника самостоятельно оценить свое соответствие компетенциям, а потом расскажите, как будет проходить оценочное интервью с руководителем.

В-четвертых, назначьте время и дату, когда состоится интервью. Они должны устраивать и руководителя, и сотрудника. Отвечать на все возникающие вопросы и взять на себя роль организатора процесса может HR-менеджер.

Итог подготовительного этапа: сотрудник и руководитель выставили свои предварительные оценки и готовы обсуждать рабочие ситуации и то, какое поведение: эффективное или неэффективное – демонстрировал сотрудник за оцениваемый период, обозначить способы повышения эффективности сотрудника, иначе говоря, его профессионального и личностного развития.

Важно! Оценка, которую поставил себе сотрудник, должна быть известна руководителю, но предварительная оценка, которую поставил руководитель, не должна быть известна сотруднику. Иначе он не сможет проявить инициативу, а руководитель не удержится от стремления настаивать на своей оценке вопреки аргументам подчиненного и объективности.

Таблица 2. Шкала оценки поведения

Степень проявления Описание
4 степень. Экспертная Сотрудник всегда демонстрирует описанное в компетенции эффективноеповедение. Проявляет компетенцию не только в стандартных, но и в сложных, нестандартных ситуациях, демонстрирует эталон поведения.
3 степень. Нормативная Сотрудник стабильно, в большинстве стандартных и нестандартных ситуаций демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение. Демонстрирует эффективное поведение самостоятельно, контроль не требуется.
2 степень. Потенциальная (требует развития) Сотрудник демонстрирует описанное в компетенции эффективное поведение в стандартных ситуациях, однако присутствуют единичные негативные индикаторы, теряется в сложных, нестандартных ситуациях. Требуется контроль над деятельностью.
1 степень. Дефицитная (Развитие обязательно) Сотрудник проявляет неэффективное поведение и практически никогда не демонстрирует эффективное поведение, описанное в компетенции даже в стандартных ситуациях. Требуется пошаговый контроль за деятельностью.

Как проходит собственно оценочная встреча/беседа/интервью

Важно определить место, где будет проходить интервью. Лучше не проводить его в кабинете руководителя (можно, к примеру, заказать переговорную комнату), иначе это будет выглядеть как обычная рабочая ситуация – подчиненный докладывает начальнику, начальник дает указания подчиненному.

Не подойдет и рабочее место сотрудника, так как в окружении других сотрудников не возникнет ощущения, что беседа происходит с глазу на глаз. А она должна быть именно такой – доверительной и откровенной, без свидетелей.

СХЕМА оценочной беседы:

1. Установление контакта.

2. Этап признания достижений.

3. Этап коррекции/критики/поиска зон, требующих развития, сфер повышения эффективности.

4. Этап признания достижений.

5. Подведение итогов и мотивация на дальнейшую работу. Этап коррекции предполагает некоторую критику. Чтобы она не превратилась в деструктивную, начинайте с позитива, оценивайте не личность сотрудника, а его действия и поведение, причем делайте это без эмоций, приводя факты.

Обсуждайте компетенции, используя модель STAR

Следуйте этой схеме, обсуждая рабочие ситуации. Предположим, речь заходит о каком-то проекте. Мы вспоминаем, каким было изначальное положение дел, какая задача была поставлена перед сотрудником, что он предпринял, чтобы выполнить ее, и каков был результат. Затем анализируем, к какой компетенции относится поведение сотрудника и какие индикаторы были проявлены (позитивные или негативные). Проанализировав это, констатируем, почему результат был именно таким – дело случая это или закономерность, как часто за оцениваемый период сотрудник проявлял подобное поведение.

Анализирует и обосновывает ситуацию именно сотрудник! Руководитель выступает в роли коуча или наставника, помогает сотруднику провести анализ, найти причины и решения. Затем руководитель приводит свои примеры.

ОШИБКИ из-за которых эффект интервью сойдет на нет:

1. Отсутствие этапа подготовки и предварительной оценки (риск необоснованности и формальности встречи).

2. Знание сотрудником предварительной оценки руководителя (мешает объективности и конструктивности беседы).

3. Монолог руководителя (снижает инициативу сотрудника, мешает объективности, «убивает» саму идею откровенного разговора). Инициатива анализа ситуации и внесения
предложений должна быть у сотрудника!

4. Начинать с ошибок, с критики (демотивирует сотрудника, разрушает отношения, заставляет сотрудника вставать в позицию «защиты»). Должна быть схема трехслойного пирога: вначале позитив, затем коррекция, конец интервью – позитив.

5. Отсутствие системности и регулярности. Проводить оценочные интервью необходимо со всеми сотрудниками и с определенной периодичностью (раз в год, раз в полгода).

Итог интервью

В ходе открытого обсуждения выставляется согласованная оценка. Ее указывают в итоговом листке, который заполняется после интервью. Если руководитель и сотрудник так и не пришли к единой оценке, то в итоговом листке должны стоять две разные оценки. Подчиненному важному понимать, что он может оспорить оценку руководителя. Но руководителю нужно помнить: важна не сама оценка, а совместный анализ работы и поиск путей повышения эффективности. Ведь в итоговом листке помимо оценки указываются согласованные сотрудником и руководителем бизнес-цели, направления развития компетенций на следующий период.

Главная ценность оценочного интервью в том, что оно позволяет выяснить, почему одни сотрудники работают эффективно, а другие нет, что мешает достигать результатов.

Подобные беседы об эффективности поведения должны стать ежедневной практикой.

Наталья Лебедева, hr-director.ru

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *