Качественная консультация
1. Экспертное консультирование – это …
приглашение эксперта
сбор консультантом информации о клиенте
экспертиза состояния клиента, выдача ему результативных рекомендаций и их внедрение
2. Процессное консультирование исходит из преимуществ работы …
в одиночку без вмешательства со стороны клиента
в результате которой компания-клиент получает сиюминутный результат
в команде на основе доверительных отношений
3. В этап процесса консультирования «Подготовка» входит …
конечный отчет
контракт на консультирование
обнаружение фактов
выработка решений
4. В этап процесса консультирования «Диагноз» входит …
первый контакт с клиентом
детальное изучение проблемы
обучение клиента
выработка решения
5. В этап процесса консультирования «Завершение» входит …
первый контакт с клиентом
планирование задания
конечный отчет
анализ и синтез фактов
6. Знания, опыт, информация, независимость, объективность – это …
свойства консультационного процесса
признаки объектов консультирования
признаки субъектов консультирования
составные части консультационной помощи
7. Эффективность консультационных услуг определяется …
выявлением реальных положительных изменений в компании-клиенте
желанием консультанта
рассчитываемым экономическим эффектом, полученным в результате внедрения рекомендаций консультанта в компании-клиенте
объемом затрачиваемых средств в процессе консультирования
8. В этап процесса консультирования «Внедрение» входит …
оценка альтернативных вариантов
обучение клиента
планирование задания
9. В этап процесса консультирования «Планирование действий» не входит …
предложения клиенту относительно задания
оценка альтернативных вариантов
выработка решений
корректировка предложений
10. По отношению к процессу консультирования планирование действий консультанта является …
процедурой процесса консультирования
стадией процесса консультирования
фазой процесса консультирования
этапом процесса консультирования
11. Улучшения конкурентоспособности российских консультационных компаний можно достичь за счет …
изменения нормативно-законодательной базы
налаживания обширных международных связей
повышения качества работы
«копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний
12. Контроль выполнения консультационного проекта осуществляется …
клиентом
и клиентом, и консультантом
не осуществляется вообще
консультантом
13. Характеристика, которая относится к процессному консультированию
честный и открытый обмен мнениями
профессионализм
единство консультанта и клиента в понимании сущности и причин возникшей проблемы
независимость
14. Процессное консультирование – это …
взаимодействие консультанта с клиентом в процессе решения экономических и управленческих задач
самостоятельная работа клиента
процесс написания консультантом итогового отчета
самостоятельная работа консультанта
15. В процессе консультирования … этапов.
3
4
5
2
16. Вероятность успеха выполнения консультационного проекта увеличивается в случае …
сдачи консультантом множества формальных текущих и заключительных отчетов клиенту
вовлечения клиента в процесс решения проблем и общения консультанта с ним
отстранения клиента от участия в процессе консультирования с целью исключения возможных проблем, мешающих в работе
17. Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется по …
реальным изменениям в организации-клиенте
затратам организации-клиента на услуги консультанта
прогнозам консультанта
затратам организации-клиента на обучение своего персонала
18. Количество стадий в процессе консультирования
4
3
5
2
19. Эффективность работы консультанта рассчитывается как …
отношение полученной прибыли компанией-клиентом к затраченным на процесс консультирования средствам
количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта
разница между доходами и расходами консультанта
разница между финансовыми показателями за месяц до внедрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта
20. Вид консультационных проектов, от которого эффект очевиден незамедлительно
разъяснение сотрудникам необходимости ликвидации личных антипатий в коллективе
реструктуризация бизнеса
исследование отдельных аспектов качества выпускаемой компанией продукции
изменение организационной структуры управления компании
Работая тренером в крупной производственной компании, по характеру работы проводил иногда «полевые» тренинги, выезжал во множество российских торговых центров.
Как часто я это видел – огромное количество денег. Тех денег, которые ежедневно теряют мебельные компании (а работал я в мебельной компании) – теряют каждый день. Непрофессиональные консультации. Элементарное незнание товара. Абсолютное незнание предмета продаж.
Почему? – скажите Вы, и будете отчасти правы.
Ведь крупные производители давно открывают свои учебные центры, нанимают штатных тренеров по продукту, по его (продукта) продажам, при этом часто синтезируя понятия продуктовый и «продажный» тренер. В центрах проводятся тренинги как продуктовые, так и продажи в контексте продукта для тех сотрудников, которым и предстоит конечное общение с розничным покупателем. И не всегда, увы, не всегда этот ход и затраты на него оправдывают себя на рынке.
Рассмотрим причины.
1) Подготовка тренеров
Многие наши коллеги приходят на это «поле» из психологии, не имея ЭЛЕМЕНТАРНОГО опыта личных продаж. В результате, опираясь на методики коллег, просто переписывают их программы под «свою» группу товаров. Нарушение главного правила тренеров – никогда не пытайся вести ту тему, в которой сам плохо разбираешься. Качественного результата все равно не будет, и его не бывает. Не умеешь продавать – не учи этому других (и не надо здесь про личностный рост обучаемых, коллеги — дескать, мы мотивируем тренинговую группу своими тренингами на достижение результата – в данном случае успешной продажи. Это работает, но только не в России). Российский сотрудник, увы, мы это знаем (но перед начальством замалчиваем) – ленив. И без конкретного инструмента, который ДОЛЖЕН дать тренер на тренинге продаж – делать что-то будет лишь в малом количестве случаев.
Пример из жизни – моя беседа с заказчиком, крупной производственной санкт-петербургской компании.
Я – а штатный тренер есть в Вашей компании?
Ответ – да, психолог. Составляет для сотрудников тесты.
Я – и как продажи?
Ответ – да так же все. Но по результатам теста – растут личностные характеристики сотрудников.
2) Ожидаемый итог тренинга продаж – увеличение прибыли компании. Другого просто нет (если это, конечно, тренинг продаж). Не все коллеги, увы, четко дифференцируют понятия тренинг и бизнес-тренинг.
3) Есть минимум два рынка
Два уж точно есть – это известные людям с экономическим, маркетинговым и прочим «продажным» образованием – повседневного выбора и предварительного. Не случайно же продавец картошки в супермаркете НИКОГДА не называется «продавцом-консультантом». Картошка – рынок повседневный. Предварительного выбора рынок – тот, на котором покупатель перед покупкой выбирает и взвешенно принимает решение, в какой компании купить. И КОНСУЛЬТАЦИЯ Клиента, как и тот, кто консультацию дает – один из инструментов продажи. Не все тренеры на тренингах четко разделяют, где консультация, а где продажа. И многие продавцы (несчастные, потому что не наученные) либо на тренингах вызубривают продукт, консультируют Клиента, но забывают при этом продать (только если сам Клиент не примет решение), либо очень хорошо знает теорию продаж. Но забывает, не умеет или его НЕ УЧАТ – синтезировать знание техники продаж и продуктового ассортимента. Или учат, но..как?
4) В российских компаниях (80% из 100% мне известных) теорию продаж подают просто…
Делят на достаточно стандартные этапы (от 5 и до бесконечности), т.е. — установление контакта, выявление потребностей, презентация, возражения и т.д. – и синтезируют с продуктовым ассортиментом. Тренинг продаж готов, ура! Есть только одно «но». Огромное «НО».
Эта система никогда не будет эффективно работать на рынке предварительного выбора, т.к. никак не вяжется с продавцом-консультантом. Добросовестно пройдя тренинг, продавец-консультант, как учили, устанавливает контакт, выявляет потребности и … «падает» в презентацию продукта. Сыпет терминами, не всегда понятными не только Клиенту, но, увы, и самому продавцу. Его (продавца) так научили. По системе. Но эта система – для другой группы товаров. Для повседневной. Где люди в связи с частым употреблением этих товаров и так прекрасно в них разбираются. А продавцов-консультантов и менеджеров по продажам часто забывают научить ГЛАВНОМУ ПРАВИЛУ – дайте Клиенту право ничего не понимать в том, что он хочет купить. Консультируйте. Помогайте. Продавайте. Но не грузите. Именно презентация – тот самый этап, где компании деньги теряют.
На своих тренингах часто привожу такой пример.
Представьте, что Вы пришли на прием к врачу, ведущему частную практику, предположим, стоматологу. Он заинтересован в Вас, как в Клиенте. Вы говорите – доктор, болит зуб. Что делает врач?
Первое, чего он НЕ ДЕЛАЕТ – не начинает говорить с нами по латыни, хотя умеет. Мы обозначаем потребность в избавлении от проблемы (как Клиент, желающий что-то купить, обозначает потребность в покупке). Разве врач с ходу начинает сыпать терминами вроде – «ээээ, батенька, да у Вас……». Никогда. Он прекрасно знает – начнет непонятно для Клиента говорить – он засомневается. И продавец должен знать – ответ Клиента «я подумаю» — первый признак того, что он загружен информацией. Клиент ей сразу загружен, ибо, придя в магазин, видит что – ассортимент. Огромный. Разнообразный. Хороший повод потеряться – и он идет ЗА КОНСУЛЬТАЦИЕЙ. А вместо ожидаемой помощи – очередной «перегруз».
Вернемся к примеру с врачом. Что делает он – задает ПРОСТЕЙШИЕ, ВСЕМ ПОНЯТНЫЕ ВОПРОСЫ (умение задавать правильные вопросы – беда российской торговли). Врач спросит – так болит? а так? на горячее-холодное реакция? были ли на сквозняке и т.д., ибо они-то (врачи) прекрасно знают, как мало Клиентов разбираются в их предмете. И что врачи делают – абсолютно ВСЕМ понятными вопросами СУЖАЮТ АССОРТИМЕНТ того многообразия болезней, чей симптом – зубная боль. Задал несколько понятных вопросов – и предположил для себя суженный круг ассортиментного ряда болезней.
Правило два – задавайте ВСЕМ понятные вопросы. Худший из всем понятных – о ценовых рамках. Сами себя ставим в тупик. Задача продавца на рынке предварительного выбора — дать Клиенту выбор, а уж в России тем более (сколько переворотов знала наша история, где люди лишь боролись за свое право выбора! Не забывайте нашу российскую историю, коллеги. И делайте выводы).
Дать выбор как ассортиментный, так и ценовой, ибо наш конечный результат – взять у человека его деньги за товар или услугу. Даём выбор, а не что-то одно. Сразу у Клиента исчезает ощущение так распространенного «впаривания». Правило ТРИ – дайте выбор, и его (выбор) аргументируйте, вот она, логическая ненавязчивая аргументированная консультация с прицелом на продажу. На этом выборе каждый товар и презентуем, и на сходствах-различиях объясним ценовые нюансы (цель ведь продать, помним об этом, и в одну из первых очередей Клиента интересует то количество денег, которые от него мы в итоге потребуем).
Именно этот момент – переход от презентации к продаже – так сильно хромает у российских продавцов – консультантов. Вот хороший переход – через ассортиментно-ценовой выбор. А по «классике» положено здесь ждать возражений. А их нет, т.к. Клиент уже перегружен кучей ненужной ему информации из-за частого несоблюдения консультантами трех простых правил. Отсюда и появляется то банальное и так широко распространенное «я подумаю» — человек под количеством новой информации элементарно забывает о первичной своей потребности здесь – покупке.
Что такое качественная консультация – понятная ЛЮБОМУ человеку?
Таким нехитрым приемом «толкнем» Клиента от желания узнать к потребности купить, ибо уже будет выбирать из цен. Все-таки язык цифр в торговле – один из самых понятных. На этом рынке купят сначала качественную консультацию, потом – товар.
Именно эти различия двух условных систем продаж, а точнее, нежелание их разделять, и подводят те компании, которые в создании системы обучения наступают на четыре распространенных вида «граблей», описанных здесь мной.
Выход?
Не допускайте в своих учебных центрах таких ошибок. Перепишите программы тренингов под нюансы продукта. И – научите продавцов говорить и понимать. Понимать Клиентов. И быть понятными «ста из ста процентам покупателей», а не лишь маленькой части. И увидите, как изменится бизнес компании. Или, если есть вопросы – обратитесь ко мне, с удовольствием отвечу. Все решаемо в этом мире.
|
Мы Вконтакте: вступайте! |
Мы в ФБ: вступайте! |
Мы в Твиттере Добавляйтесь! |
Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.
Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.
Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Прямые результаты:
а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;
б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.
Косвенные результаты:
а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.
Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:
• расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;
• экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;
• качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность совместной работой потребителя;
• повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
• рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;
• экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют
свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.
19. Дрыков А.В. Преимущества лизинга как финансового инструмента эффективного инвестирования предприятий // Вестник Брянского государственного университета. — 2010. — № 3. — С. 185-188.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНСАЛТИНГА ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЕМ КЛИЕНТОВ В РЕШЕНИИ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ
© Гарибян К.А.*
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова г. Москва
В статье разработаны подходы к оценке экономической эффективности управленческого консультирования. Дана характеристика методу экспертных оценок, показаны методы определения экономической эффективности управленческого консультирования.
Ключевые слова: эффект консультирования, экспертные оценки, экономическая эффективность консультирования, результативность консультирования.
Современные условия рыночных отношений в динамике внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия.
В глубинных причинах такого состояния на наш взгляд лежит много различных факторов, в том числе:
— внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
— внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Конечно, указанные выше факторы также могут лежать и в основе кризиса предприятия, но большее влияние все-таки на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.
История становления российского бизнеса, объективно приводит к пониманию необходимости активного развития рынка консалтинговых услуг. Формирующаяся на рынке потребность в комплексном системном управленческом консультировании не удовлетворяется субъектами консалтинговой деятельности (индивидуальными экспертами-консультантами и самими консалтинговыми компаниями). Ключевым элементом являются субъекты консалтингового обеспечения, привлечение которых характеризуются следующими преимуществами:
* Соискатель кафедры Управления человеческими ресурсами в торговле и в сфере услуг. Научный руководитель: Козлов В. В., профессор кафедры Антикризисного управления и корпоративного менеджмента, доктор экономических наук.
— Консалтинговые услуги позволяют увязывать теоретические, методологические проблемы с практическими задачами на предприятии (далее на предприятии клиента);
— Консалтинговые услуги в полной мере преодолевают информационные барьеры, существование которых на предприятии клиента относятся к числу факторов, тормозящих развитие эффективного менеджмента;
— Консалтинговые услуги позволяют обогатить практический опыт руководителей предприятия клиента информационной и законодательной базы, а также методологическими знаниями совершенствования систем управления;
— С помощью консалтинговых услуг удается внедрить в управленческую практику современный инструментарий, что способствует повышению качества и уровня эффективности управленческих решений.
Неэффективность же управления следует отнести к проблеме предприятий, их функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. На наш взгляд эта проблема обусловлена следующими факторами:
— отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
— низкая квалификация и неопытность менеджеров;
— низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
В рамках нашего исследования анализируя рыночные механизмы в развитии сферы услуг консалтинга представляется возможным потребителей консалтинговых услуг (далее предприятия клиенты) условно определить в две группы:
— Первая группа предприятий, те которые характеризуются зависимостью их конкурентоспособности только от самих себя. Их бизнес-проблемы имеют текущий, устраняемый уровень возможностей внутренними службами ИТ .
— Вторая группа — предприятия с накопившимися системными проблемами, решение которых на уровне единичной фирмы невозможно .
У предприятий есть два выхода либо найти выход из создавшейся ситуации собственными силами либо воспользоваться услугами специализированной консалтинговый компании. Консалтинговая фирма, оказывающая профессиональные услуги, — это организация, имеющая три профессиональных уровня:
— младший;
— средний;
— старший.
В управленческом и стратегическом консалтинге это консультант сотрудник, менеджер и вице президент.
В аудите — сотрудник, менеджер, партнер.
Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Первым из них является умение проводить анализ.
Вторым — умение на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании.
Сложность оценки работы индивидуального консультанта или консультанта заключается в том, что результат многих управленческих рекомендаций, нововведений трудно выразить количественно, чтобы определить, эффективность результата внедрения необходим временной промежуток между рекомендациями, внедрением и результатом внедрения. Поэтому практически нет единой методики расчета эффективности работы консультанта1 .
Привлечение команды консультантов извне дает предприятию-клиенту возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы.
Преимущество работы команды консультантов внешнего консультирования для предприятия клиента:
— наличие методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ.
— большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.
— владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультационного проекта.
Кадровый состав любой консалтинговой компании является ее ресурсной трудовой базой, именно в сфере консалтингового бизнеса кадры приобретают форму интеллектуально-творческого капитала, т.е. своеобразного «банка» знаний компании .
1 В вопросе оценки и стоимости консультационных услуг, законодательная база РФ вступает во «внутреннее противоречие». В целях подтверждения экономической обоснованности расходов на приобретение консультационных услуг, необходимо наличие документов отражающих содержание указанных услуг и их связь с налогоплательщиком (см. в соответствии с Федеральным законом N° 129-ФЗ «О Бухгалтерском учете» (изменения, силы документа от 01.2013 г) и ч. 2 ст. 9 ФЗ N° 402 о «Бухгалтерском учете» от 06.12 2011 г) в целях документального подтверждения расходов на оплату таких услуг и подробное описание и детализацию. Но, ссылаясь на ст. 38 п. 5 и п. 6 и ст. 39 п. 1, п. 40 Раздел 4 НК РФ (см. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №146-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 24.08.2013 г), можно увидеть, что управленческие услуги не имеют единицы измерения, ее цены и количественного объема.
При этом необходимыми условиями являются оперативность и результативность, консалтинговой компании, у которой нет имущественных интересов, не зависит от региональных властей и работает по договору (контракту).
Набор задач, которые может поставить предприятие (предприятие -клиент) перед консалтингом может быть по объему, содержанию и по временному отрезку различным. Остановимся на некоторых:
— антикризисные задачи. (На первом этапе команда консультантов-менеджеров консалтинговой компании нацелена на оздоровление финансово-экономического состояния предприятия-клиента, на решение оперативных задач реформирования структуры управления, и оптимизацию хозяйственной деятельности. Следовательно, снижаются финансовые, организационные и производственные риски. Но антикризисные функции актуальны в самом начале, и период этот занимает относительно короткий промежуток времени);
— задачи, связанные с реформированием предприятия, выполнением конкретных элементов программы реструктуризации функции занимают относительно длинный промежуток времени;
— задачи, связанные с оптимизацией работы структуры и функции могут превратиться в постоянное «сопровождение» и как следствие «бессрочный» промежуток времени.
Удачные рекомендации консалтинговой компании приводят к решению поставленных компанией — клиентом задач:
— формирование новых субъектов рынка;
— формирование новой структуры отношений и развития его потенциала;
— проведение преобразований в разделении и учете по видам деятельности;
— разработка схемы новых субъектов рынка;
— создание новых структур, базы для развития и как следствие открытость к инвестициям.
Руководители компании-клиента принимают решение о передаче функций консалтинговой компании в том случае, когда не в состоянии реализовать сама клиент компания. Консалтинг привлекается для реализации ряда мероприятий.
Важным является то, что консалтинговая компания берет на себя ответственность за согласование интересов всех сторон руководства. Конечной целью консалтинговой компании является рост интеллектуальной капитализации предприятия-клиента, а также собственной капитализации знаний, что соответствует взаимным интересам.
Зачастую выбор в пользу консалтинговой компании является для предприятия клиента вынужденным шагом, обусловленным дефицитом высококлассных менеджеров.
На первом этапе клиент-предприятие (заказчик) идет на расходы, связанные с текущей деятельностью консалтинговой компании, но эти траты многократно компенсируются финансовыми результатами подконтрольных структур.
Что касается договоров с консалтинговыми компаниями, то они заключаются на определенный срок, который может изменяться в зависимости от поставленных задач и развития внешней и внутренней ситуации. Договор определяет цели и вознаграждение консалтинговой компании. Форма мотивации на разных этапах деятельности консалтинговой компании может быть соответственно разной. На этапе регулярного менеджмента управления она может иметь чисто финансовое выражение. Другое дело, когда консалтинговые услуги вовлечены, например, в процесс реструктуризации или создания новых видов бизнеса.
В короткий промежуток времени консалтинговая компания должна проанализировать состояние «озвученной проблемы» и дать рекомендации пройти путь от «нулевого» баланса до максимальной капитализации, высокой востребованности бизнеса. Необходимо отметить, что в отношении организации стадий и этапов проведения консалтинговых услуг в литературе нет единой точки зрения.
Результат экономического рывка или напротив стабилизации состояния предприятия-клиента можно достичь не только за счет профессиональных возможностей экспертов-консультантов консалтинговой компании, но за счет достаточно высокой мотивированности руководства предприятия — клиента. При участии консалтинговой компании лучшей формой мотивации является материальная стабильность будущего периода, который может быть реализован по итогам реализации рекомендаций экспертов-консультантов.
Такой вид консалтинговой услуги имеет одну позитивную составляющую — создаются условия, при которых независимая команда экспертов -консультантов (по сути топ- менеджеров) заменяет управление конкретного физического лица. Соответственно, не многие компании могут себе позволить финансово содержать постоянно Топов, и обеспечивать их работой.
Однако стабилизировать работу или вывести предприятие-клиента из «банкротного» состояния и обеспечить успешную дальнейшую работу можно при решении проблем в управлении. К ним относятся:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— методологические проблемы управления (проблемы жизнедеятельности, процессе их решения просматривается миссия и цель рекомендаций, определяются пути, средства и методы управления ситуацией);
— финансово-экономические проблемы управления, (иногда это комплекс проблем финансового характера);
— правовые проблемы управления, (иногда это приведение в соответствие содержание и удержание деятельности предприятия — клиента в правовом поле);
— социально психологические проблемы управления;
— организационно-структурные проблемы управления.
По сути, консалтинговое консультирование (за редким исключением управление) по составу обладает как общими чертами управления, так и специфическими характеристиками. С учетом того, что консалтинговая компания работает своей командой, привлекая в проект одновременно несколько специалистов, ей удается в сжатые сроки провести: диагностику, определить варианты (а точнее смоделировать) стратегии развития организации-клиента. Именно четкая программа действий на первом этапе, предопределяет характер последующих рекомендаций.
В задачи рабочей группы консультантов входит сбор и анализ информации за период 3-5 лет, это:
— имеющаяся стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
— имеющаяся система маркетинга (иногда на предприятии используют лишь элементы системы, иногда и вовсе отсутствует);
— экономический потенциал на внешнем рынке;
— финансовое состояние предприятия;
— финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.п.
Методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия-клиента весьма существенно различаются в зависимости от природы объекта исследования и видов деятельности предприятия-клиента. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние предприятия клиента (объекта деятельности) может оцениваться как:
— диагностика статического состояния;
— диагностика процесса;
— диагностика ситуации.
Диагностика основывается на сравнении. В основе сравнения — совокупность иногда группа параметров (качественных и количественных характеристик) .
На основе анализа выявляются индивидуальные для предприятия-клиента закономерности. Затем с помощью создания «идеальной модели» через аналитику определяются (вскрываются) «патологии» развития предприятия-клиента. Иногда руководители предприятия-клиента, «теряют» контроль над вялотекущими не решенными проблемами.
Использование в совокупности ИТ, обобщение эмпирического материала и экспертной аналитики консалтинговой компанией, позволяет выработать линейное и динамическое развитие в дальнейшем позитивно-эволюционных этапов предприятия-клиента.
Для консалтинговой компании, аналитический метод — это, прежде всего инструментарий, который подразумевает использование и внешней и внут-
ренней статистической информации. За редким исключением ее, используется комплексный экономический анализа и т.п.
Экспертная же диагностика — используется консалтинговой компанией на более позднем этапе диагностики, поскольку исполняет роль «самопроверки» результатов, выводов, т.е. подтверждения аналитики.
Для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата задач поставленных на первом этапе предприятием-клиентом (заказчиком), может быть применим математический прием. Он позволяет оптимизировать человеческие ресурсы и время.
Возможность использования методов диагностики, из выше перечисленных, позволяет получить комплекс данных о диагностируемом предприятии-клиенте (как объекте), предмете, явлении, процессе и сделать соответствующие выводы относительно его экономического статуса в реальном времени и перспективы развитии будущего периода.
Из полученной информации комплексной диагностике финансово-экономическая деятельности предприятия-клиента эксперты-консультанты акцентируют свое внимание на функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.
Не всегда и не везде оправдывает себя в общепринятом смысле апробированный способ оценки сильных и слабых сторон предприятия клиента -SWOT-анализ.
Чаще всего в практике моей используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия-клиента.
Рекомендации по оперативным мероприятия (точнее тактические планы на короткий период + регулярный менеджмент этих планов)1 могут изменить стратегический план. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны. Можно схематично, не вдаваясь в глубокие характеристики выразить мероприятие по стратегическому плану, приведенному на рис. 1.
1 Регулярный менеджмент — это управление в классическом понимании этого слова. Введение дополнительного определения — «регулярный» означает построение четкой системы менеджмента. Само слово «регулярный» — это противопоставление словосочетанию «стихийный менеджмент», столь популярному и распространенному в российской бизнес-среде способу ведения дел. Иначе говоря, управление осуществляется по отклонениям, то есть без заранее продуманного плана и долгосрочных целей. Естественно, что почти полное отсутствие внутренних стандартов требует личного контроля над качеством со стороны руководителя-собственника. Мотивация личным примером и убеждением начинает отнимать слишком много времени. Передача управленческих функций менеджерам приводит к отчаянному смещению мотивов. В отличие от ситуативного, стихийного или нерегулярного менеджмента регулярный менеджмент — это такая система управления, при которой в обязательном порядке выполняются базовые условия с множеством вытекающих из них следствий.
Рис. 1. Мероприятия по стратегическому плану
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Решение проблем конкретного предприятия-клиента существенно зависит от выбора путей управленческого консультирования в сфере: производственно-технической; экономико-правовой; кадровой и финансовой.
Отслеживание и сопровождение исполнения рекомендаций также может быть передано консалтинговой компании, чаще наибольшего эффекта такое внедрение достигается с использованием ПО регламентированного управленческого учета на предприятии клиента .
По сути правильное использование ИТ технологий, может выполнять роль механизма контроля «управления управлением». Грамотно осуществленный синтез постоянного мониторинга (проводимой ИТ) значимых изменений количественных и качественных, контроля, в различных сферах предприятия (сфере производственно-технической, экономико-правовой; кадровой и финансовой) анализа состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений, обеспечит принятие правильных оперативных и стратегических управленческих решений.
В случае, когда завершена программа по рекомендациям в управлении, и в последствии не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированного. После определения причин неудовлетворительного результата, подготавливают новые рекомендации, но с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий, либо частично, консалтинговая компания принимает на себя «доверительное» управление (по сути исполнения собственных рекомендаций).
В случае если выполнение рекомендованного управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе предприятия-клиента наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельно-
сти, но не в том объеме, который необходим, вносятся новые рекомендации изменения в систему реализации управленческих решений.
Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, следует вывод, что результат положителен.
При недостижении поставленных целей у консалтинговой компании есть два выхода:
— корректировка стратегии и разработка новых рекомендаций (программы) финансовой стабилизации и креативного развития;
— либо предложить предприятию-клиенту услуги по внешнему управлению;
— либо воспользоваться услугами по аутсорсингу и лизинга, что позволяет разделить финансовое бремя двух организаций.
Практика работы моей компании показывает, что своевременное внедрение рекомендаций по системе стратегического и оперативного управления позволяет предотвращать кризис в управленческих решениях и дешевле обходится предприятию клиенту, чем его преодоление.
Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Предполагаемый результат определяет процесс, и сущность управления (целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения).
Консалтинговые услуги, как и в равной степени, консалтинговый менеджмент не что иное, как создание инструментов, которые позволят выявить все недостатки и скрытые резервы, а также разработать новый курс развития предприятия-клиента.
Консалтинг это такой же продукт рынка, как и другие услуги. Каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрированности. Важна степень вовлеченности предприятия-клиента в деятельность команды консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрированности наблюдается при экспертном консалтинге (привлечение консультанта-эксперта), а максимальная -при разработке стратегии формирования управленческой команды по сути новой компетенции.
Комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрированности консалтинга позволяется сочетать применение иногда даже противоречивых приемов и методов консультирования.
Эффект консультирования можно определять не только на момент завершения работ по конкретной проблеме, а через некоторое время после их
завершения. Следовательно, расчет эффективности и выбора периода определения результатов может предшествовать аналитический обзор состояния предприятия-клиента на начало внедрения рекомендаций, а также тех изменений, которые могут быть впоследствии.
При условии, что результаты консультирования увеличили объем продукции, который реализуется, либо уменьшила себестоимость, что может отразиться в стоимостных показателях. Можно выразить оценку управленческого консультирования через формулу прироста прибыли. В расчетах показателя эффективности включены: доля управленческого консультирования в результатах работ; доля участия консультанта (команды консультантов) в получении экономического эффекта.
Не оправдывает себя расчет оценки консультирования методом экспертных оценок. Ценообразование консалтинговых услуг на прямую зависит не от конечного продукта, так как она продает время и частично капитализацию интеллектуальной собственности команды консультантов.
Консалтинговая компания концентрируется не на своих затратах, а на ценности и выгодах, причина тому, что низкая ценовая эластичность на рынке. Для обоснования стоимости выполняемой работы, некоторые консалтинговые компании применяют коэффициенты связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученные предприятием клиента от их совместной деятельности.
В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями информационной экономики.
Практика консультирования показывает, что консалтинг превращается в отрасль экономики — индустрией, находящейся в процессе становления.
В российской практике в традиционном понимании экономическая эффективность консультирования консультантами во многих случаях не может получить достаточно точную оценку. В связи с тем, что сам консультант объект эффективного вложения, следовательно, нужны новые специальные методики расчета эффективности.
Список литературы:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
6. Баринова Е.В. Современные подходы к организации процесса принятия стратегических управленческих решений // Инновации и экономическое развитие. — 2006. — С. 40.-53.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПО МЕСТАМ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В НЕГОСУДАРСТВЕННЫХ ВУЗАХ
© Гончарова Н.А.*
Гуманитарный университет, г. Екатеринбург
Традиционный учет по анализу затрат в настоящее время не предоставляет достоверной и полной информации руководству вуза о реальном положении дел, что приводит к неэффективным мероприятиям в дальнейшем; эффективное управление затратами для стабильности и укрепления позиций вуза на образовательном рынке.
Ключевые слова: вуз, затраты, центры ответственности, инвестиции, прямые затраты, косвенные затраты, переменные затраты, постоянные затраты, условно-постоянные затраты.
Негосударственные вузы занимают определенную долю рынка наряду с государственными. Каждый вуз имеет свою специфику как в методиках преподавания, так и в интерактивных методах обучения с эффективностью применяя их в образовательном процессе.
* Аспирант кафедры Менеджмента и маркетинга.
About The Author
