Кодекс корпоративной этики организации

Комментарий эксперта ITeam:

Очень полезная классификация кодексов. Однако статья не отвечает на вопрос как с помощью кодекса действительно повысить эффективность управления компанией? А это, наверное, самое сложное.
Мало выработать кодекс. Надо чтобы он стал нормой поведения для топ менеджеров и собственников, а возможно и всей организации. Это отдельная задача и часто она не выполняется.
К сожалению, при оценке уровня корпоративного управления, верификация исполнения кодекса компании не производиться. Партнер консалтинговой компании iTeam
Михаил Коркишко

В последние годы во многих крупных российских компаниях появились кодексы корпоративной этики. Что это – мода, реверанс в сторону западных инвесторов или с помощью кодекса собственник действительно стремится повысить эффективность управления компанией? Как показывает практика, этические кодексы действительно содержат ресурсы для решения достаточно широкого спектра задач. В то же время единый методологический подход к созданию этических кодексов на сегодняшний день отсутствует. Первым шагом в построении такой методологической базы может явиться проведенная в статье классификация существующих кодексов корпоративной этики.

Изучение этических кодексов ведущих зарубежных и отечественных компаний показало, что зачастую они очень не похожи друг на друга. Рассмотренные кодексы имеют разный формат, разный стиль и, более того, выполняют разные задачи. Именно от поставленных задач зависит, каким будет этот документ, и как он будет работать в конкретной организации.

К истории вопроса

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (например, Десять заповедей Ветхого завета). Чуть позже стали возникать частные кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества (например, Кодекс самурая «Бусидо”).

Потребность в частных кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов – профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики.

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для «свободных профессий”, где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа – кодекс врачей. Наиболее известны этические кодексы тех профессий, где значимые этические дилеммы задаются содержанием деятельности (адвокаты, психотерапевты, журналисты, риэлторы и т.д.).

Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Также кодекс усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию” (например, принятие клятвы Гиппократа и допуск к лечебной работе у врачей).

Когда наиболее значимые этические дилеммы задаются организацией, деятельность сотрудников регламентируется корпоративным кодексом.

Подробнее о кодексе корпоративной этики

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы акционеров.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

Например, противоречие интересов компании и потребителя: возможна ли продажа товара, не соответствующего по качеству декларируемому (недобросовестная реклама)?

Компания стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес – процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес – полная информированность.

Следует отметить, что не все проблемы имеют моральный аспект. Например, вопрос, стоит ли внедрять некий новый продукт в Европе прежде, чем в США, не имеет нравственной составляющей. А вопрос о разных критериях качества (или разных нормах информационной открытости о качестве товара) для продукции одной фирмы, экспортируемой в США и страны третьего мира, уже затрагивает нравственные нормы.

Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

  • репутационную;
  • управленческую;
  • развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

  • регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,
  • определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,
  • указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Подходы к созданию этических корпоративных кодексов

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части:

  • идеологическую (миссия, цели, ценности);
  • нормативную (стандарты рабочего поведения).

При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли” из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.

В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников – он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

В такой ситуации используются 2 варианта кодекса – декларативный и развернутый.

«Кредо”, или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. К таким кодексам относятся Кредо (декларация ценностей) «Джонсон и Джонсон” (1944 г.), Кодекс «Семь духов (принципов)” поведения сотрудников «Мацусита электрик” (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций.

По сути, декларативный вариант – это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например «Кредо” включает 4 развернутых ценности, «Семь духов” – семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.

Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы. Например, начиная с 70-х годов, компания «Джонсон и Джонсон” установила практику постоянного обсуждения и критического обзора «Кредо”. Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола(1), Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить «Кредо”.

Итак, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.

С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников (P&G, ВР). В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.

При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

Подходы к созданию этических кодексов

Профессиональный

Декларативный

Развернутый

Пример

Альфа-банк, Северная торгово-промышленная палата

Johnson & Johnson, Panasonic

BP Amoco, P&G.

Характеристики организации

Профессионально однородные организации

Крупные, профессионально неоднородные организации

Источник: Топ — персона

На Западе кодекс корпоративной этики давно стал неотъемлемой частью корпоративной культуры. Сегодня многие крупные компании тоже задумываются о создании подобного документа. Что это — дань моде или очередной способ повысить эффективность управления компанией? Кто знает, какие цели и задачи ставит перед собой корпоративный кодекс? Как создать этот свод правил, и какими «немыслимыми» усилиями внедрить его в деятельность фирмы?

Прописные истины

Всех нас (или почти всех) учили в детстве правилам хорошего тона. Кто-то усвоил, кто-то нет, но уж точно никто не ожидал, что на этом «уроки вежливости» для некоторых не закончены. Дело в том, что многие крупные организации, ориентирующиеся на «цивилизацию», вводят для своих сотрудников кодексы корпоративной этики, регулирующие нормы и правила поведения внутри компании. Что собой представляют подобные документы, как их «придумать» и безболезненно внедрить?

Корпоративный кодекс — это свод правил, регламентирующих деятельность сотрудников компании. Причем речь идет не только о взаимоотношениях внутри предприятия. Такой документ по идее должен регламентировать и внешние отношения: взаимодействие с клиентами, с конкурентами, с потребителями, с поставщиками.

Многие проблемы в бизнесе заключаются именно в противоречиях, возникающих с этими группами. Типичный пример. Компания торгует товаром, не соответствующим тем «прекрасным» качествам, о которых в ярких красках рассказывает реклама: продавец заинтересован, прежде всего, в том, чтобы максимально выгодно представить свой товар ради привлечения покупателя. Вот только покупатель с этим не согласен — он хочет получать максимально объективную информацию о качествах товара. Что же выбрать продавцу: быструю и легкую прибыль или репутацию или доверие клиента? В этом и заключается главная задача кодекса корпоративной этики — установить приоритеты в отношении целевых групп и найти пути согласования их интересов.

Корпоративный кодекс может выполнять три основные функции: репутационную, управленческую, и развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании извне. Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании такого документа становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. И это, пожалуй, самый важный момент в повышении эффективности деятельности персонала.

Кроме того, свод этических правил является составляющей частью корпоративной культуры и значимым фактором ее развития. Он транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует на единые корпоративные цели и тем самым повышает коллективную идентичность, развивает корпоративную культуру .

Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения).

Идеальным вариантом, конечно, является сочетание всех трех функций. Но это не всегда представляется возможным, особенно в крупных многопрофильных компаниях. С одной стороны, существует ряд ситуаций, традиционно закрепляемых в международной практике этическими кодексами (отношения с клиентами, подрядчиками; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями и т. д.). В таком случае кодекс описывает стандарты поведения, но имеет при этом значительный объем и сложное содержание. Трудно адресовать такой документ всем группам сотрудников.

А с другой стороны, развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников — он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании всем персоналом. В такой ситуации используются 2 варианта — декларативный и развернутый.

Декларативный вариант этического кодекса — это идеологическая часть без регламентации поведения сотрудников. Причем, в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм. А потому декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры.

С 80-х годов XX века распространение получил развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников. В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политики в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда. При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников. Хотя, по идее свод правил должен быть общим, ориентированным на каждого отдельно взятого сотрудника.

Не так много примеров по-настоящему интересных и «правильных» корпоративных кодексов. И все же они есть. Например, не может не заинтересовать Корпоративный кодекс IT-компании IDLab… Он адресован каждому сотруднику, независимо от его статуса в компании. Кодекс IDLab состоит из четырех «откровенностей» и 32 фирменных стандартов. Первый блок «документ» включает основные принципы деятельности компании. Например, откровенность первая гласит: «Целью существования компании IDLab не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. IDLab — это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь — заботится о Клиентах…» Фирменные же стандарты же регулируют деятельность каждого отдельно взятого сотрудника. Например: «Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух». Или «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ и не мстя за согласие». (Полная версия кодекса)

Сверху вниз

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как кодекс корпоративной этики. Но создание свода этических правил естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Для того, чтобы он действительно работал, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки по возможности всех сотрудников компании. Только при условии принятия каждым работником кодекса корпоративной этики он будет реально исполняться.

Самое главное при создании и внедрении этического кодекса — учесть основные принципы, соблюдение которых поможет сделать эти процедуры менее болезненными и более эффективными. Во-первых, стоит разъяснить сотрудникам, что такое кодекс, для чего он вводится, и как конкретно он будет работать. Во-вторых, организовать обратную связь на фазах создания и внедрения правил. И, в-третьих, разработать систему исполнения кодекса и научить людей пользоваться им.

Цель всех мероприятий по внедрению корпоративного кодекса — сделать его понятным инструментом. Так как этот управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для предприятия, так и для работника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.

Сделать это можно, например, в форме интерактивного семинара. Желательно также назначить ответственных лиц, в функциональные обязанности которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на них. Эту роль могут выполнять, например, специалисты управления персоналом или PR-менеджеры.

И главное. Корпоративный кодекс должен быть единым для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и собственным примером доказывать его действие. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз».

Только открытый диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития может стать условием формирования сильной внутренней корпоративной культуры. Только ясность, прозрачность и доходчивость Корпоративного кодекса может сделать его эффективным инструментом в управлении организацией. Только личный пример топ-менеджмента следования принципам корпоративной этики способен доказать каждому сотруднику, что КК — не просто надуманный документ, а неотъемлемая часть корпоративной культуры, соблюдать который — значит, быть частью команды.

Что такое корпоративный кодекс компании и как его написать?

Совершенно неважно, какая у вас компания – большая или маленькая, неважно, какую должность в этой компании занимаете вы – владелец компании, руководитель отдела или рядовой сотрудник – вы, по какой-то причине, сейчас именно в этой компании. А почему? Условия труда, коллектив, зарплата… да что там, можно перечислять десятки причин. В компанию приходят новые сотрудники… А как сделать так, чтобы приходили толковые сотрудники? Как сделать так, чтобы сотрудники работали не только за зарплату? На десятки «КАК?» практически один первостепенный ответ – корпоративный кодекс компании, кодекс, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только привлечь сотрудников, но и новых клиентов.

Цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы и основные следствия формируют этот самый КОДЕКС КОМПАНИИ.

Вполне возможно, что именно сейчас ваша компания находится на том этапе, когда дальнейшее развитие без внесения и принятия основных идеологических принципов становится попросту невозможным. Невозможным хотя бы потому, что штат компании растет, у вас появляются коллеги и, обратите внимание, мы все чаще задумываемся о том, что нам приятно и интересно работать с людьми, у которых такие же взгляды как у нас, такие же принципы и жизненная позиция. Мы все разные, каждый из нас уникален по-своему, но, согласитесь, идти одной командой вперед, преследуя разные профессиональные цели попросту невозможно. Соберите своих коллег и предложите им создать Кодекс компании.

Рассмотрим каждую составляющую Кодекса и посмотрим, как их создать.

ЦЕЛИ

Я не буду перечислять известные всем правила, но все-таки особое внимание прошу уделить тому, что сформулированная цель должна быть амбициозной. Цель должна быть чуть выше наших нынешних возможностей. Когда цель будет сформулирована и принята, нам будет необходимо всего лишь мобилизовать себя и изыскать все необходимые ресурсы. Не забывайте о дополнительных возможностях. Если вы поставите цель увеличить объем продаж на 20%, подумайте, может быть можно сделать что-нибудь, чтобы достигнуть показателя, равного 25%?
Когда вы всей командой будете формулировать цели, обратите внимание на то, что каждый из вас имеет право высказать свое мнение. Важно, чтобы цель не противоречила моральным принципам и была достойной.
Цель должна нравиться. Многие считают (заметьте, ошибочно), что их влияние на достижение цели компании незначительно. Общая цель, над формулированием которой мы будем работать, достижима только тогда, когда достигаются цели, которые вы ставите лично перед собой.

Цели позволят:
Сделать вашу компанию и каждого из вас в частности уникальными. Каждый из вас станет лидером в определенном сегменте выполняемой работы, а компания займет лидирующую позицию на рынке.
В качестве хорошего примера приведу цель крупной торговой сети: основная цель – обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях.

МИССИЯ

Миссия – это описание ценностей компании, совокупность которых обеспечивает выстраивание и прослеживание четких взаимосвязей видов деятельности компании с внутренней и внешней средой.

В ряде изданий и публикаций определение «миссия компании» заменяют на «политика компании». Ровным счетом это одно и то же.
Начните с того, что на белом листе бумаги напишите основные виды деятельности (как правило, в рамках одной компании их не более трех), затем опишите особенности и преимущества. Отдельной колонкой выделите ценности, которые существуют в компании. Это основа для написания миссии.

Имея перед собой подобную раскладку, ответьте на вопросы: зачем существует компания, для кого, как она достигает целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл существования организации, показывая социальную значимость, таким образом, представляется роль компании для общества. Однако, не всегда можно, а точнее, не всегда нужно, создавать социально ориентированную миссию.

В миссии нельзя определять, что компания создана для получения прибыли. Совершенно понятно, что компания не благотворительный фонд, и все работают для получения прибыли, поэтому, дабы не портить общее восприятие и не делать миссию двусмысленной, фразы, связанные с получением прибыли, дополнительных доходов и прочие, им подобные, всегда должны опускаться.

Помимо содержания миссии, есть и вопросы, связанные с ее объемом. Никаких общепринятых стандартов по объему миссии не существует. Я встречал миссии от одного предложения до нескольких страниц, если вы начнете обращать на это внимание, уверяю, вы также найдете десятки абсолютно разных примеров. Подобное связано с тем, что дело то не в количестве строк, абзацев и предложений. Дело в сути. Не существует рамок и критериев.
Пример удачной миссии супермаркетов «Перекресток»: «Перекрёсток» видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли в России, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции. Сеть магазинов «Перекресток» предлагает соотечественникам переходить на лучшее, стремится к гиперкачеству товаров и услуг.

ДЕВИЗ

Девиз – это аналог рекламного слогана. Предназначение девиза – позиционирование компании, отражающее то лучшее, что компания предлагает. Увидев девиз, потребители компании должны понять, какую пользу им может принести ваша компания.
Девиз, который вы разработаете, должен напоминать то, что от нас ждет клиент.
Девиз – это коммуникатор компании, он должен проникать в сознание наших потребителей.

ГЛАВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

При поиске главных корпоративных принципов, пожалуй, придется проголосовать. Всего принципов должно быть не более пяти, а вот предложено их будет огромное множество.
Что в вашей компании важно? Какие качества и характеристики являются для вас определяющими? На эти вопросы и придется найти ответы, работая командой. Здесь можно говорить о вашем подходе к поставке высококачественных товаров, о вашей ответственности перед клиентами и партнерами, о социальной ответственности и применяемых бизнес-стандартах, о кадровой политике компании и корпоративных стандартах, об открытости и целенаправленности.

ОСНОВНЫЕ СЛЕДСТВИЯ

Все, о чем вы будете говорить и обсуждать, все что вы примете, вы заложите в основу основных следствий. Что вытекает из всего вышеперечисленного? Какие основные выводы мы можем сделать? Что такое ваша компания?

Возвращаясь к началу статьи, замечу, что совершенно не важно, какую должность вы занимаете в настоящий момент в компании. Вне зависимости от этого вы можете стать инициатором написания такого кодекса, и это станет идеологической основой вашей организации. Вы можете верить в это как в работающий бизнес-инструмент или считать его бесполезным, но обратитесь к сайту любой крупной компании и вы увидите – у них это уже есть.

Написание корпоративного кодекса не требует больших временных затрат и уж вовсе не требует затрат финансовых, а вот доходы будущих периодов от его внедрения посчитать просто невозможно, поэтому не пренебрегайте такой возможностью поднять свой отдел или компанию на совершенно иной, более высокий уровень.

Шельмин Евгений

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

  • Эффективное деловое взаимодействие
  • Эффективная коммуникация в команде

Этика – совокупность моральных принципов и правил, управляющих поведением человека или группы людей. Этика определяет положительные и отрицательные оценки их действий.

Этика менеджмента – внутренне усвоенные принципы, правила, ценности менеджера, связанные с его профессиональной деятельностью и личной жизнью, ставшие убеждениями. Как известно, ценности формируют организационную культуру. Поэтому можно сказать, что этика менеджмента основывается на организационной культуре. Этика менеджмента определяет социальную приемлемость тех или иных действий и решений.

Этическая проблема в менеджменте возникает, когда действия организации или сотрудника, обеспечивающие позитивный результат для организации негативно воспринимается социумом или приносит вред в рамках внешней среды организации. При этом речь не идет о нарушении законов. При соблюдении или несоблюдении законов мы имеем самую высокую степень выраженного (открытого) контроля. Этическая система (социальные нормы) характеризуется средней степенью выраженного контроля. И самой низкой степенью выраженного контроля характеризуется система свободы выбора (личные нормы, иными словами, совесть человека).

В менеджменте существует несколько подходов к формированию критериев принятия этически сложных решений.

Утилитаристский подход. Те действия, которые приносят наибольшую пользу наибольшему количеству людей, являются этичными;

Индивидуалистический подход. Морально приемлемыми, или этичными, для человека являются действия, которые обеспечат ему выгоду в отдаленной перспективе. Это значит, что для себя лично человек обеспечит больше добра, чем зла. Если все люди будут действовать так, то в конечном счете получается наибольшее количество добра, поскольку люди неизбежно будут угождать друг другу;

Правовой подход. Этически корректным является решение, которое способствует соблюдению права людей наилучшим образом. Фундаментальные права человека включают:

  • право на свободу согласия. Воздействие на другого человека допустимо, только если он не возражает;
  • право на частную жизнь. Вне организации человек может действовать так, как считает нужным, и имеет право контролировать информацию, которая затрагивает его личную жизнь;
  • право на свободу совести. Человек может не исполнять любой приказ, который противоречит его моральным или религиозным убеждениям;
  • право на свободу слова. Человек может обоснованно высказывать свое мнение относительно этичности и законности действий других людей;
  • право на надлежащее обращение. Включает право быть беспристрастно выслушанным и право на честное обращение с каждым;
  • право на жизнь и безопасность. Это право на защиту жизни, здоровья и безопасности.

Этически корректное управленческое решение не должно нарушать эти права.

Концепция справедливости. Этически корректное решение должно основываться на равенстве, честности и справедливости. Для менеджмента существуют три вида справедливости:

  • распределительная – решение относится к индивидам, которые не отличаются друг от друга по какому-либо критерию, поэтому, результаты решения не должны ущемлять никого из них;
  • процедурная – связана с корректным администрированием, правила которого должны быть понятными всем и обязательно исполнены;
  • компенсационная – означает, что менеджмент должен возмещать ущерб, который сотрудники получили из-за действий менеджмента или выполняя его решения.

Социальная ответственность менеджера

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Социальная ответственность – свойство (черта) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д.

Ответственность личности – черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Социальная ответственность менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Реализуется в конкретных делах компании и менеджера (руководителя), направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде – это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала преуспевание, а потом благотворительность”.

Социальная ответственность организации явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Параметры социальной ответственности:

  • широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др.;
  • временной интервал – период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания;
  • придаваемое значение – важность социальной ответственности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить”. Вовлеченность персонала – уровень участия персонала компании в реализации социальных целей.

Варианты организации выполнения социальных целей:

  • формирование отдельных коллективов в составе компании;
  • добровольное участие коллектива в нерабочее время.

Выполняя социальные цели, организации осуществляют добровольные пожертвования, проводят социальные мероприятия по специальным программам при помощи своих же сотрудников или освобождают сотрудников для выполнения общественной работы. Выполнение работ для общества улучшает отношения между предприятием и местным населением.

Социальная ответственность предотвращает конфликтные ситуации между организацией и обществом, в котором она функционирует. Для обеспечения высокой жизнедеятельности организации необходимо постоянно приспосабливаться к окружающей среде и постоянно откликаться на проблемы социальных сообществ для установления благожелательных отношений с ними.

Мероприятия по социальной ответственности свойственны не только крупным организациям. Их осуществляют и малые предприятия. И это не менее ценно, чем проведение мероприятий по социальной ответственности крупными корпорациями.

Управление этикой и социальной ответственностью

Управление этикой и социальной ответственностью в организации представляет собой процессы, очень близко взаимодействующие с корпоративной культурой, но, тем не менее, обладающие значительной самостоятельностью и оказывающие высокое влияние на состояние организации, эффективность процессов осуществления основных видов деятельности.

Управленческое воздействие в сфере этики и социальной ответственности активно осуществляется от субъекта (менеджера) к объекту (работнику). Эффективность этого воздействия тем выше, чем большую готовность для участив этом процессе проявляют как менеджер, так и сам работник. Менеджер по роду своей деятельности принимает активное участие в создании атмосферы этичного поведения и ответственности людей, которые ему подчинены по должности. При этом учитываются различные качества сотрудников:

  • отдельные личностные характеристики, такие как уверенность в своих силах, развитое чувство независимости;
  • стадия морального развития сотрудника;
  • степень угрозы негативных последствий на тот случай, если сотрудник проявит неповиновение;
  • возможности сотрудника для работы в группе;
  • способности к самостоятельному мышлению;
  • наличие внутренних ценностей и норм, позволяющих решать проблемы исходя из принципов морали;
  • готовность сотрудника к конструктивному участию в управлении организацией.

Для того, чтобы суметь мобилизовать эти качества сотрудника, менеджер и сам должен обладать не менее развитыми компетенциями в сфере этики и социальной ответственности:

  • понимать смысл в этически корректных решениях и быть готовым их принимать, даже если последствия могут оказаться не столь желаемыми;
  • соответствовать влиянию на мораль и культуру организаций, процессов глобализации;
  • уделять внимание проблемам улучшения этического климата организации, повышения чувствительности к социальным проблемам;
  • создавать и поддерживать условия, при которых люди ведут себя, как высоконравственные индивиды;
  • контролировать «моральное здоровье” организации, используя такие методы, как личный пример, моральный кодекс, различные этические структуры;
  • поддерживать нормы этического поведения открыто и уверенно, выступать инициаторами воспроизводства этических ценностей;

В процессе управления этикой и социальной ответственностью решения принимаются исходя из содержания норм и/или образцов поведения сотрудников, закрепленных в документах и организационных формах:

  • моральный кодекс организации – документ, котором содержится формальное изложение этических и социальных норм организации.
  • заявленная политика – общее описание порядка действий менеджмента организации и ее сотрудников при разрешении проблем, касающихся этики и морали,
  • этические структуры – различные системы, должности и программы, с помощью которых организация, стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников.
  • комитет по этике – организация, образуемая из высших руководителей, на которых возложена обязанность контролировать соблюдение работниками этических принципов.
  • уполномоченный по вопросам этики – один из высших руководителей организации, который занимается урегулированием конфликтов, указывает руководству на потенциальные источники осложнений.
  • горячая линия – бесплатная телефонная служба, по которой работники могут доложить о сомнительном поведении, возможном мошенничестве, убытках, несправедливом отношении менеджеров.
  • программа поддержки этики и социальной ответственности содержит комплекс соответствующих последовательных действий.

Самая сильная программа поддержки этики и социальной ответственности не гарантирует сотрудникам полное отсутствие ошибок. Этическая поддержка должна присутствовать во всех операционных действиях организации и активно побуждать работников принимать этически корректные решения в любой ситуации.

Управление этикой и социальной ответственностью

Управление этикой и социальной ответственностью в организации представляет собой процессы, очень близко взаимодействующие с корпоративной культурой, но, тем не менее, обладающие значительной самостоятельностью и оказывающие высокое влияние на состояние организации, эффективность процессов осуществления основных видов деятельности.

Управленческое воздействие в сфере этики и социальной ответственности активно осуществляется от субъекта (менеджера) к объекту (работнику). Эффективность этого воздействия тем выше, чем большую готовность для участив этом процессе проявляют как менеджер, так и сам работник. Менеджер по роду своей деятельности принимает активное участие в создании атмосферы этичного поведения и ответственности людей, которые ему подчинены по должности. При этом учитываются различные качества сотрудников:

  • отдельные личностные характеристики, такие как уверенность в своих силах, развитое чувство независимости;
  • стадия морального развития сотрудника;
  • степень угрозы негативных последствий на тот случай, если сотрудник проявит неповиновение;
  • возможности сотрудника для работы в группе;
  • способности к самостоятельному мышлению;
  • наличие внутренних ценностей и норм, позволяющих решать проблемы исходя из принципов морали;
  • готовность сотрудника к конструктивному участию в управлении организацией.

Для того, чтобы суметь мобилизовать эти качества сотрудника, менеджер и сам должен обладать не менее развитыми компетенциями в сфере этики и социальной ответственности:

  • понимать смысл в этически корректных решениях и быть готовым их принимать, даже если последствия могут оказаться не столь желаемыми;
  • соответствовать влиянию на мораль и культуру организаций, процессов глобализации;
  • уделять внимание проблемам улучшения этического климата организации, повышения чувствительности к социальным проблемам;
  • создавать и поддерживать условия, при которых люди ведут себя, как высоконравственные индивиды;
  • контролировать «моральное здоровье” организации, используя такие методы, как личный пример, моральный кодекс, различные этические структуры;
  • поддерживать нормы этического поведения открыто и уверенно, выступать инициаторами воспроизводства этических ценностей;

В процессе управления этикой и социальной ответственностью решения принимаются исходя из содержания норм и/или образцов поведения сотрудников, закрепленных в документах и организационных формах:

  • моральный кодекс организации – документ, котором содержится формальное изложение этических и социальных норм организации.
  • заявленная политика – общее описание порядка действий менеджмента организации и ее сотрудников при разрешении проблем, касающихся этики и морали,
  • этические структуры – различные системы, должности и программы, с помощью которых организация, стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников.
  • комитет по этике – организация, образуемая из высших руководителей, на которых возложена обязанность контролировать соблюдение работниками этических принципов.
  • уполномоченный по вопросам этики – один из высших руководителей организации, который занимается урегулированием конфликтов, указывает руководству на потенциальные источники осложнений.
  • горячая линия – бесплатная телефонная служба, по которой работники могут доложить о сомнительном поведении, возможном мошенничестве, убытках, несправедливом отношении менеджеров.
  • программа поддержки этики и социальной ответственности содержит комплекс соответствующих последовательных действий.

Самая сильная программа поддержки этики и социальной ответственности не гарантирует сотрудникам полное отсутствие ошибок. Этическая поддержка должна присутствовать во всех операционных действиях организации и активно побуждать работников принимать этически корректные решения в любой ситуации.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *