Конкурентные силы

Обычно к их числу относят:

  • 1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
  • 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм — например создания служб сервиса и т.д.).
  • 3. Инновации в продуктах.
  • 4. Технологические изменения.
  • 5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
  • 6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
  • 7. Увеличение глобализации в отрасли.
  • 8. Изменения в стоимости и эффективности.
  • 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
  • 10. Влияние законодательных изменений.
  • 11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
  • 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Рис. 9. Модель «пяти сил» Портера

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: — инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; — высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; — эмоциональное тяготения к отрасли; — стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; — экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, — когда покупатели делают закупки в больших количествах, — когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, — когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, — когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, — когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

  • — когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
  • — когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
  • — когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
  • — когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
  • — когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

1 Рынки с интенсивной конкуренцией Совершенная конкуренция

2 Совершенная конкуренция – вид отраслевого рынка, на котором много фирм продает стандартизированный продукт и ни одна фирма не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволила бы влиять на цену продукта Совершенная конкуренция – вид отраслевого рынка, на котором много фирм продает стандартизированный продукт и ни одна фирма не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволила бы влиять на цену продукта

3 Совершенная конкуренция Условия совершенной конкуренции СОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ Отсутствие барьеров Однородность продукции Малые размеры и многочисленность субъектов рынка Совершенная информация

4 Совершенная конкуренция Сущность совершенной конкуренции В чистом виде условия совершенной конкуренции не встречаются в реальной действительности, т.е. совершенная конкуренция – модель идеальной рыночной экономики. В чистом виде условия совершенной конкуренции не встречаются в реальной действительности, т.е. совершенная конкуренция – модель идеальной рыночной экономики. Отдельные отрасли могут лишь в той или иной степени приближаться к модели. Отдельные отрасли могут лишь в той или иной степени приближаться к модели. Фирмы, функционирующие в условиях совершенной конкуренции, воспринимают сложившийся на рынке уровень равновесной цены как заданный, на который ни одна из фирм повлиять не может. Такие фирмы называют прайс-тейкерами. Фирмы, функционирующие в условиях совершенной конкуренции, воспринимают сложившийся на рынке уровень равновесной цены как заданный, на который ни одна из фирм повлиять не может. Такие фирмы называют прайс-тейкерами.

5 Совершенная конкуренция Совершенная конкуренция Общий, средний и предельный доходы фирмы. В своем поведении при принятии тех или иных решений фирма стремится максимизировать свою прибыль. В своем поведении при принятии тех или иных решений фирма стремится максимизировать свою прибыль. Прибыль любой фирмы может быть рассчитана на основании двух показателей: Прибыль любой фирмы может быть рассчитана на основании двух показателей: 1) Общего дохода (общей выручки), полученной фирмой от продажи своей продукции; 2) Общих издержек, которые фирма несет в процессе производства этой продукции, т.е. П = TR – TC, где TR – общая выручка фирмы, руб.; ТС — общие издержки фирмы, руб.; ТС — общие издержки фирмы, руб.; П – прибыль, руб. П – прибыль, руб.

6 Совершенная конкуренция Средний доход фирмы – это полученный фирмой общий доход в расчете на единицу продукции. Он может быть выражен в виде: Средний доход фирмы – это полученный фирмой общий доход в расчете на единицу продукции. Он может быть выражен в виде: AR = TR/Q, где AR – средний доход фирмы; где AR – средний доход фирмы; Q – выпуск единиц продукции. Q – выпуск единиц продукции.

7 Совершенная конкуренция Предельный доход – это прирост общего дохода в результате увеличения выпуска продукции на единицу: MR = ΔTR/ΔQ, где MR – предельный доход фирмы. где MR – предельный доход фирмы.

8 Совершенная конкуренция В условиях совершенной конкуренции при любом объеме выпуска продукция продается по одинаковой цене, заданной рынком. Поэтому величина среднего дохода фирмы равна цене продукта. Следовательно, в условиях совершенной конкуренции выдерживается равенство В условиях совершенной конкуренции при любом объеме выпуска продукция продается по одинаковой цене, заданной рынком. Поэтому величина среднего дохода фирмы равна цене продукта. Следовательно, в условиях совершенной конкуренции выдерживается равенство P = AR =MR P = AR =MR P AR MR (руб.) P = AR = MR Q(ед.) 100 TR

9 Максимизация прибыли Для того, чтобы определить оптимальный выпуск продукции, не обязательно исчислять величину прибыли при всех объемах производства. Для того, чтобы определить оптимальный выпуск продукции, не обязательно исчислять величину прибыли при всех объемах производства. Достаточно сопоставить предельный доход от реализации каждой единицы продукта с предельными издержками, связанными с выпуском этой единицы. Достаточно сопоставить предельный доход от реализации каждой единицы продукта с предельными издержками, связанными с выпуском этой единицы.

10 Максимизация прибыли MR > MC MR = MC MR

11 Максимизация прибыли Правило определения оптимального выпуска продукции фирмой, когда цена продукции равна предельному продукту, выражается равенством: Правило определения оптимального выпуска продукции фирмой, когда цена продукции равна предельному продукту, выражается равенством: MR = MC Так как в условиях совершенной конкуренции цена равна предельному доходу (P = MR), то P = MC Так как в условиях совершенной конкуренции цена равна предельному доходу (P = MR), то P = MC

12 Максимизация прибыли P MC P = MR MR = MC Q MR > MC MR

Шпаргалки — Стратегический менеджмент
(490.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc 491kb. 13.12.2011 05:19

  • Стратегический менеджмент
  • Портфель директора. Стратегия, стратегический план и стратегическая модель
  • Стратегический менеджмент
  • Портфель директора. Построение бизнеса в условиях неопределенности, выживание в войне интересов, проведение изменения в организации
  • Шпаргалки — Стратегический менеджмент
  • Шпаргалка — Стратегический менеджмент
  • Стратегический менеджмент. Часть 1
  • Стратегический менеджмент
  • Шпаргалки по стратегическому менеджменту
  • Билеты и ответы на ГОСы по менеджменту на специалиста 2011
  • по стратегическому менеджменту MBA Start
  • Стратегический менеджмент

1.doc

1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Реклама MarketGid:
^

Модель пяти сил конкуренции: центральный ринг и потенциальные конкуренты

Согласно этой модели, как это уже упоминалось выше, конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

  • конкуренция между продавцами, уже укрепившимися на рынке («центральный ринг”);
  • угроза проникновения на рынок новых конкурентов;
  • конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями (товаров-субститутов) и конкурентоспособных с точки зрения цены;
  • экономические возможности поставщиков;
  • экономические возможности потребителей.

Потенциальные конкуренты

Борьба между существующими фирмами (центральный ринг)
Поставщики
Потребители



Товары-заменители (субституты)
Рис. Модель пяти сил конкуренции
Силы конкуренции центрального ринга
Центральный ринг является самым активным местом конкуренции и представляет собой маневрирование соперничающих фирм-производителей разных версий одного и того же товара или услуги.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

  1. Фирмы борются с более или менее постоянным упорством за более выгодную рыночную позицию, что проявляется в конечном счете в стремлении каждой завоевать свою клиентуру. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии, надеясь обойти друг друга;
  2. Конкурентные стратегии фирм-конкурентов и пути, которые они выбирают для их реализации, различны, хотя существует набор наиболее типичных приемов типа предложения товаров по сниженным ценам, организации широкой рекламной компании, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий и пр.
  3. Частота пересмотра действий, стратегий зависит от рыночного успеха или неудачи. Когда фирма понимает, что ее конкурентная стратегия побита или неэффективна, она предпринимает попытку найти лучшую стратегию. При этом фирма старается выбрать такую стратегию, которую трудно сымитировать или обойти;
  4. Принятие и осуществление новой конкурентной стратегии начинает новый, зачастую еще более мощный раунд конкурентных столкновений на рынке.

Конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии определенных условий:

  • увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала;
  • медленный рост спроса на данный товар;
  • в отрасли складывается ситуация, при которой конкурирующие фирмы вынуждены резко снижать цены или использовать иные приемы маркетинговой политики с тем, чтобы увеличивать объемы продаж;
  • в отрасли складывается ситуация, когда производимые товары и услуги являются настолько похожими, что конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены;
  • положение, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности и дальнейшее участие в конкурентной борьбе;

Считается, что конкуренция интенсивна, если действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль; и слаба, если большая часть компаний отрасли могут получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов
В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения, то цены, а, следовательно, и прибыль по отрасли в целом будут падать.
Если отрасль является прибыльной, то угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

  • барьеров для входа;
  • ожидаемой реакции фирм центрального ринга на вновь входящих в отрасль.

Основными источниками существования барьеров для входа в отрасль являются:

  1. Эффективный масштаб производства, существующий для предприятия отрасли – он заставляет входящих предпринимать попытку вхождения на большем масштабе производства, или иначе согласится с завышенными издержками и, соответственно, с более низкой прибылью;
  2. Эффект жизненного цикла продукта – как правило, новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта производства и других выгод, полученных за время освоения и производства продукта;
  3. Предпочтения и преданность потребителей;
  4. Требуемый капитал для покрытия производственных затрат, финансирования текущей деятельности, установления клиентуры, покрытия стартовых потерь и т.п.;
  5. Сложности доступа к каналам распределения – чем меньше число оптовых и розничных продавцов и чем сильнее они связаны с существующими производителями, тем тяжелее этот барьер для новых фирм.

6) Государственные меры и политика, которые могут ограничивать или даже запрещать вход на рынок.
Однако даже если фирма потенциально готова к преодолению перечисленных выше проблем, она может заколебаться, предвидя, какую реакцию у существующих в отрасли фирм вызовет ее желание присоединиться к рынку. Особенно серьезно об этом следует подумать в тех случаях, когда:

  • существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои позиции от вновь входящих;
  • существующие фирмы владеют большими финансовыми возможностями, имея большой объем ноу-хау и патентованных технологий и пр., с помощью которых охраняют вход на свой рынок;
  • существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими связями с дистрибьюторами и потребителями для защиты своего бизнеса;
  • существующие фирмы хотят и могут использовать политику снижения цен для сохранения своей доли на рынке;
  • спрос на товары растет медленно, и это ограничивает возможности рынка впустить новые фирмы без ущерба для прибыли всех фирм участников;
  • для существующих фирм выход с рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца” (из-за больших вложений в специальное оборудование и технологии, возможных тесных связей с производством других продуктов и т.д.).

Наиболее очевидным индикатором здесь может служить реакция на предыдущие входы или попытки входов. Также здесь может помочь анализ поведения фирм в конкурентных взаимоотношениях между собой и изучение высшего кадрового эшелона фирм-соперников. Угроза входа на рынок новых конкурентов имеет тенденцию изменяться вместе с изменением экономических условий. Так, например истечение срока действия ключевых патентов сильно увеличивает угрозу входа новых конкурентов. Технологические новшества и открытия, а также решения существующих фирм об увеличении рекламы, укреплении отношений с дистрибьюторами, улучшении качества товаров и т.п. – все это может поднять входные барьеры в отрасль.
^

19 Анализ конкуренции по Портеру. Модель пяти сил конкуренции: товары-заменители, экономические возможности поставщиков и потребителей.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей
Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находящиеся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что продукция последних является их хорошим заменителем (например, производство газированной воды, натуральных соков, пива, легких вин и т.п.)
Сила конкуренции со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменитель.
Чем ниже цена заменителей, чем выше качество и дизайн основного товара и чем ниже стоимость переключения, тем более интенсивно давление конкурентных цен со стороны товаров-заменителей. Под стоимостью переключения понимаются суммарные затраты потребителей на приобретение необходимого дополнительного оснащения (если оно требуется при эксплуатации товара-заменителя), стоимость переобучения, время и издержки на тестирование надежности товара-заменителя, психологические издержки при отказе от устоявшихся привычек и отношений и установлении новых и т.п.)
Возможности поставщиков
Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для потребителя.
Поставщики могут быть более сильны в следующих случаях:

  • когда поставщики определенной группы поставщиков начинают занимать ощутимую долю общих затрат и поставщики приобретают возможность поторговаться и влиять на фирмы этой отрасли;
  • когда продукция поставщиков дифференцирована настолько, что производителю трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;
  • когда покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков;
  • когда поставщики не вынуждены конкурировать с производителями заменителей в других отраслях;
  • когда поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
  • когда со стороны одного или большего числа поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя и т.д.

Сильные поставщики могут срезать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт (через повышение цен), а также снижает прибыль покупателей посредством ухудшения качества своей продукции.
Возможности потребителей
Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товар или услугу более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Сила влияния со стороны покупателей больше в следующих условиях:

  • когда потребители обладают высокой значимостью, их немного и они покупают товары в большом количестве;
  • когда продукция, которую покупает группа потребителей, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производителя;
  • когда отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
  • когда товары, предлагаемые на продажу разными производителями, стандартизованы и не дифференцированы, и потребители могут найти альтернативный вариант покупки, причем стоимость перехода к новому продавцу практически равна нулю;
  • когда покупаемые товары не являются важной составляющей комплектующих изделий потребителя;
  • когда экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов;
  • когда покупатели хорошо информированы.

Фирма может увеличить свою прибыльность, и рыночную устойчивость путем изыскивания таких поставщиков и потребителей, которые относительно слабы в проявлении своей силы.
Все перечисленные силы на рынке взаимосвязаны, изменение одной из них вызывает изменение остальных. Во-первых, фирмы способны воздействовать на каждую из 5 сил посредством собственной стратегии; а, во-вторых, на прибыльность каждой отрасли решающее воздействие оказывает, как прав, всего 1 или 2 силы.
Поэтому при выборе системы необходимо учитывать именно эти определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

3. Конкуренция по степени интенсивности.

Интенсивность конкуренции – характер и степень противостояния конкурентов.

Одной отрасли или на одном рынке. На конкурентную ситуацию влияют меры государственного регулирования отрасли – ограничения импорта, запреты на экспорт и т. п., что способно как увеличить, так и уменьшить привлекательность отрасли. Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил:

1. Угроза выхода на рынок новых компаний – добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым уменьшают рыночные доли существующих конкурентов;

2. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции, услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая:

А) доминирование нескольких поставщиков;

Б) большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

В) недоступность товаров-заменителей;

Г) незначимость производителя для поставщиков;

Д) важность продуктов поставщиков для производителя;

Е) высокая дифференциация поставщиков;

Ж) высокие издержки производителя по смене поставщика;

З) возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

3. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей:

А) большая концентрация, чем в отрасли производителя;

Б) большие объемы покупок;

В) недифференцированные или стандартные товары, услуги производителя;

Г) угроза обратной интеграции покупателя с производителем;

Д) открытость информации о составе затрат производителя;

Е) высокая ценовая эластичность спроса в отрасли;

4. Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.

5. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли – ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Когда маркетинговые усилия нескольких компаний направлены на одинаковые целевые группы, между ними неизбежно возникает конкуренция. Какие формы она может принимать и как влияет на бизнес, рассмотрим в этой статье.

Вы узнаете:

  • Какие виды конкуренции существуют.
  • Как конкуренция влияет на бизнес.
  • Несколько стратегий конкурентной борьбы.

Когда возникает конкуренция

В экономической теории существует определение: конкуренция – это соперничество субъектов рыночных отношений за ограниченные ресурсы (сырье, финансы, рынки сбыта).

Конкуренция как фактор маркетинговой среды представляет собой соперничество прежде всего за внимание потенциальных потребителей. Таким образом, предпосылкой к возникновению конкуренции является существование ограниченного ресурса, привлекательного и теоретически достижимого для нескольких игроков рынка.

Если ресурс неограничен, недостаточно привлекателен или вовсе недостижим для компаний, конкуренции не получится, так как будет отсутствовать элемент состязания между компаниями, являющийся определяющим для появления конкуренции.

Часто конкуренция рассматривается как конфликт, приобретая негативную окраску, но такая точка зрения в корне неверна. Конкурентные отношения более похожи на спортивные состязания, например, на марафонский забег. Каждый участник забега стремится выбрать собственную траекторию движения, чтобы не столкнуться с соперником, но при этом постоянно следит за их маневрами, наблюдает за скоростью их движения, при необходимости изменяя свою собственную стратегию.

Виды конкуренции

Существуют 2 основных вида конкуренции: совершенная и несовершенная.

Совершенная конкуренция является идеальным вариантом, при котором на рынке существует много независимых друг от друга фирм с одинаково небольшой долей рынка, производящих однородные товары, которые одинаково привлекательны для потребителей.

Очевидно, что в реальной жизни в чистом виде такой вариант конкуренции встречается достаточно редко и на весьма ограниченных рынках. Например, на гипотетическом овощном базаре продается картошка. Как товар она приблизительно одинакова у всех продавцов, ни один из продавцов не может в достаточной степени влиять на ценообразование. При этом потенциальный потребитель может совершить покупку в любой торговой точке с одинаковым конечным результатом.

Крайним полюсом несовершенной конкуренции является монополия, представляющая собой наличие на рынке только одного продавца. В ситуации чистой монополии потребители не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукцию или услуги монополиста вне зависимости от степени удовлетворенности, так как других вариантов у них попросту нет. В качестве примера можно привести долгое существование Почты России как монополиста в сфере доставки корреспонденции.

В качестве других типов несовершенной конкуренции можно привести:

  • олигополию, когда на рынке существует несколько крупных продавцов и много покупателей (пример, большая тройка сотовых операторов);
  • монопсонию, когда существует много производителей и один доминирующий покупатель товара или услуги (пример, рынок труда в городах с одним градообразующим предприятием, где за внимание одного работодателя борется много соискателей).

Самым распространенным вариантом конкуренции на рынках является монополистическая конкуренция, когда большое количество продавцов выпускают отличающиеся друг от друга продукты для большого количества покупателей.

Также в зависимости от признаков можно выделить добросовестную и недобросовестную конкуренцию; ценовую и неценовую; функциональную, видовую и предметную; и т.д.

Влияние конкуренции на бизнес

Появление элемента конкуренции во взаимодействии компаний оказывает влияние как на бизнес-процессы этих компаний, так и на рыночную ситуацию. Максимальные усилия в конкурентной борьбе направлены на обнаружение рыночных ниш, ценовую и неценовую конкуренцию, формирование конкурентного преимущества – особой компетенции, которая развита у организации сильнее, чем у ее конкурентов.

Таким образом, к положительным сторонам конкуренции можно отнести постоянное совершенствование производства, снижение цен и затрат, повышение качества продукции и качества обслуживания потребителя, введение новых форм управления. Каждый продавец по возможности старается обособить свой товар от других присутствующих на рынке товаров, закрепить за собой отдельную нишу. Это позволяет выстраивать лидирующую позицию в своей рыночной нише, что усиливает сегментацию рынка и позволяет выбирать различные формы неценовой конкуренции: предоставление дополнительных услуг, повышение качества предлагаемого товара, наличие специальных условий покупки и т. д.

Также борьба ведется на уровне торговых марок и брендов, выступающих в качестве идентификаторов продуктов фирмы. С конкурентной борьбой неразрывно связано позиционирование, как способ отстроиться от конкурентов и продемонстрировать особенности предлагаемого продукта.

Имеет место и ценовая борьба, но воспользоваться преимуществом «самой низкой цены на рынке» может лишь одна компания (очевидно, что двух и более компаний с «самой низкой ценой» на одном рынке быть не может, а если такое случается, никто из них не имеет преимущества на фоне друг друга). К тому же на многих рынках ценовые войны невыгодны прежде всего производителям / продавцам. Поэтому основные конкурентные стратегии предполагают формирование неценовых преимуществ.

Стратегии конкурентной борьбы

Базовые стратегии компаний

Базовыми стратегиями компаний на существующих рынках являются:

  • Конкурентная стратегия Портера.
  • Стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы.
  • Стратегии роста Ансоффа.

Они подробно описаны в статье «Стратегический маркетинг: этапы разработки, анализ эффективности и примеры стратегий известных компаний».

Успешные компании, работающие на устоявшихся рынках, чаще всего используют одну из них.

Стратегия голубого океана

Альтернативной стратегией поведения является стратегия создания «голубого океана» – открытие нового бесконкурентного рынка. Такая стратегия предполагает, что компании отвечают себе на 4 вопроса:

  • Какие факторы можно снизить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие новые для отрасли факторы следует создать?
  • Какие факторы следует повысить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие факторы, считающиеся отраслевым стандартом, нужно убрать?

Результатом переосмысления становится стратегия развития, при которой компания фокусируется на альтернативных отраслях, предлагает дополнительные товары и услуги, переосмысливает функциональное и эмоциональное наполнение и с течением времени формирует новые тенденции в отрасли. Хрестоматийным примером стратегии «голубого океана» является развитие Cirque Du Soleil, который смог в достаточно консервативной цирковой отрасли создать новое направление и новый отраслевой стандарт цирковых шоу.

Стратегии по методу Клаузевица

Также не утратили актуальности стратегии ведения конкурентной войны, построенных на основе так называемого «стратегического квадранта» Карла фон Клаузевица. На основе анализа большого количества военных сражений он вывел оптимальные стратегии, которые могут быть использованы сторонами в военном конфликте. В 1980х годах прошлого века эти стратегии были адаптированы к маркетинговым взаимодействиям и описаны Элом Райсом и Джеком Траутом в книге «Маркетинговые войны».

В зависимости от доли рынка и наличия стратегического преимущества каждая из компаний может определить свой квадрант, для которого наилучшим образом будет подходить одна из стратегий конкурентной борьбы. Несмотря на появление в последние годы новых ниш и рынков, для которых данные стратегии подходят не в полной мере, они все еще сохраняют актуальность для большинства ситуаций.

Если компания имеет большую долю рынка и является признанным лидером, задающим тренды развития рынка, она уже и так заняла главенствующее положение и ее оптимальная стратегия – оборона, то есть защита своих позиций. Лидер рынка может развивать первичный спрос, защищать долю рынка и увеличивать ее, оптимизировать затраты. Оборонительная стратегия предполагает блокирование сильных шагов конкурентов, нанесение упреждающих ударов, постоянное поддержание резерва ресурсов, готовность к атаке (причем иногда на свои собственные продукты).

Следующий после лидера игрок с большой долей рынка является последователем, самая явная его цель – самому стать лидером на данном рынке. Его основной стратегией является наступление на лидера. Для организации наступления на лидера компании-последователю необходимо знать сильные и слабые места в позиции лидера, сконцентрироваться на одном направлении и добиться численного преимущества по товарам и ресурсам в соотношении, как минимум, 3:1. Если последователь не готов атаковать, он может следовать за лидером и максимально использовать лидера, пока не будет готов представить на рынке продукт, направленный на то, чтобы лишить лидера доминирующего положения.

Описанные выше стратегии можно часто увидеть в поведении крупных компаний – производителей смартфонов и автомобилей, а противостояние Coca-Cola и Pepsi давно уже стало примером для учебников.

Следующие стратегии являются рабочими для более мелких представителей бизнеса.

Если компания имеет небольшую долю рынка, но в своей нише занимает лидерские позиции, ей следует выбирать стратегию нишевого игрока – фланговую атаку. Данная стратегия предполагает, что нишевой игрок имеет ключевую компетенцию и предлагает достаточную уникальность продукта. Ему необходимо работать в рамках нишевой специализации и следить за тем, чтобы его ниша не заинтересовала крупных игроков рынка, с которыми он не сможет конкурировать. Принципы фланговой атаки предполагают поиск пустой или плохо защищенной ниши, в которой можно будет атаковать при помощи ценового предложения, товаров-новинок, новых каналов дистрибуции и т. д.

И, наконец, совсем небольшие компании, которые, имея малую долю рынка, не являются также лидерами в своей нише, вынуждены применить стратегию партизанской войны. Им следует выбирать небольшой и крайне специфический сегмент рынка, который можно будет освоить с имеющимися ресурсами (обычно весьма ограниченными), не пытаться конкурировать с лидером ниши и тем более рынка, ведь для этого нет ни ресурсов, ни достаточных компетенций. Именно им приходится быть максимально гибкими и в случае атак со стороны более сильных игроков рынка сворачивать операции и переключаться на другой сегмент рынка или другой продукт.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Поделиться с друзьями

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *