Контроль в организации

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа:

  • 1)Предварительный.
  • 2)Текущий.
  • 3)Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в большей части ложится на плечи представителей кадровой службы, которым с помощью тестов и собеседований предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте — оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы — такие документы, как бюджет или смета организации, а материальные возможности определяются проверкой состояния складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте — текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры — усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы текущего контроля в менеджменте — стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение новых методов работы, ведется ли поиск более совершенных технологий и т.д.

Заключительный контроль

Третий вид контроля в менеджменте — заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.

Определила, какие критерии и стандарты используются для сравнения в процессе контроля:

  • — законодательные и нормативные правовые акты, а также документы, относящихся к объекту мероприятия или деятельности контролируемых объектов, которые устанавливают правила, требования.
  • — результаты деятельности контролируемых объектов в предшествующий период или работы других организаций или учреждений, которые осуществляют деятельность в данной сфере.
  • — материалы соответствующих государственных статистических данных.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Изучила конкретно процесс контроля при реализации одного из проектов в организации.

Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могут являться:

  • — некачественная реализация принятых управленческих решений;
  • — низкое качество принятых управленческих решений .

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

  • 1. Ничего не предпринимать — если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются. Также следует помнить что затраты на систему контроля не должны превышать возможные доходы от ее применения.
  • 2. Устранить отклонения — понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу жизни. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

  • 1. Пересмотр стандартов. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Во-первых, стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего
  • 2. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Таким образом, определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности — это совокупность мероприятий, направленных на обеспечение прав пациентов, получение ими надлежащей помощи в соответствии с установленными в РФ стандартами и правилами.

Законодательством Российской Федерации определено, что контроль качества оказания медпомощи обязателен для каждой медицинской организации вне зависимости от формы собственности. Он направлен на получение пациентами надлежащей медицинской помощи в полном объеме в соответствии с установленными стандартами.

В соответствии с п. 21 ст. 2 ФЗ № 323 от 21.11.2011, устанавливающего основы охраны здоровья населения в России, под качеством медицинской помощи понимают совокупность показателей и характеристик, отражающих:

  • ее своевременность;
  • правильность выбора методов лечения и предотвращения наступления заболеваний, реабилитации пациента;
  • степень достижения планируемого результата.

Законодательство

Основы указаны в ст. 87 ФЗ-323. Кроме того, 16 сентября вступил в силу Приказ Минздрава № 381н от 07.06.2019 «Об утверждении Требований к организации и проведению контроля качества меддеятельности».

В соответствии с законодательством, организация внутреннего контроля качества медицинской деятельности производится в соответствии с определенными требованиями. Наличие внутреннего контроля оказания медпомощи — одно из лицензионных требований, но сами работы по его осуществлению не требуют получения специального разрешения, так как не относятся к лицензируемым видам деятельности.

Что входит в мероприятия по контролю

В соответствии с новым Приказом Минздрава, он включает следующие мероприятия:

  • оценку качества и безопасности оказываемых услуги деятельности медорганизации и ее подразделений путем проведения проверок, как плановых, так и внеплановых;
  • сбор и анализ статистических данных, отражающих показатели меддеятельности, с обязательной фиксацией фактов, создающих угрозу для здоровья пациентов;
  • учет нежелательных событий (как создающих опасность для здоровья пациентов, так и удлиняющих сроки оказания услуг);
  • мониторинг наличия препаратов и изделий, необходимых по стандартам и правилам;
  • анализ информации (от пациентов в том числе), в том числе о нежелательных результатах, непредвиденных реакциях, побочных действиях и т. д.

Сроки и частота проведения контрольных мероприятий

В соответствии с требованиями Приказа Минздрава № 381н:

  • плановые проверки проводятся не реже 1 раза в квартал;
  • целевые — при наличии оснований для проведения проверки.

Длительность проверки определяет главный врач, но она не должна превышать 10 дней.

Какие локальные акты должны быть в организации

На основании пп. 2 ч. 2 ст. 87 Федерального закона «Об охране здоровья», все медицинские организации должны определить порядок, в котором они будут устанавливать и определять критерии и показатели качества деятельности как всей организации, так и конкретных работников. Во внутренних документах устанавливаются этапы проверок, ожидаемые последствия и алгоритм действий.

С этой целью разрабатывается Положение о внутреннем контроле качества медицинской деятельности — основной документ по проведения самоконтроля качества оказываемых услуг.

Как составить положение

В положение необходимо внести следующие обязательные пункты:

  • список должностей сотрудников по штатному расписанию, которые будут осуществлять мероприятия с установлением порядка взаимодействия и объема работ (в соответствии с новым приказом это комиссия или уполномоченные лица или лицо);
  • цели, задачи, основания (жалобы, наступление смерти пациента или причинение вреда здоровью, наступление контрольных сроков) проверки и сроки проведения;
  • права и обязанности членов комиссии или уполномоченных лиц (лица);
  • порядок осуществления;
  • порядок регистрации результатов;
  • меры ответственности нарушителей;
  • формы (в том числе контроль за операционной медицинской деятельностью, например);
  • документы;
  • порядок использования результатов.

Положение разрабатывается уполномоченным на то внутренними документами лицом и утверждается руководителем. Вводится в действие приказом.

Как составить приказ

Внедрение системы контроля и пакет документов утверждаются распоряжением руководителя. Приказ о внутреннем контроле качества и безопасности медицинской деятельности утверждает общую схему его внедрения.

В нем необходимо отразить основные моменты организации, указать конкретное уполномоченное лицо или состав комиссии, порядок ее созыва. Приказ подписывается руководителем.

Проверка соблюдения контроля качества

Приказом Минздрава России от 23.01.2015 № 13н утвержден порядок проведения проверок медицинских организаций. А Приказ Росздравнадзора от 20.12.2017 № 10450 ввел в действие набор чек-листов, которые должны использоваться. В контексте статьи самым важным является чек-лист № 6, посвященный оценке системы внутреннего контроля качества.

Скачать образец положения

Скачать образец приказа

Скачать проверочный лист № 6 Росздравнадзора

Производственный пооперационный контроль — это контроль технологического процесса после завершения определенной производственной операции, цель которого — проверка соответствия выполненных строительно-монтажных работ требованиям нормативных, документов, выявление причин возникновения дефектов и устранение дефектов. Пооперационный контроль проводят линейные инженерно-технические работники с привлечением строительных лабораторий и геодезических служб. Результаты пооперационного контроля заносят в специальный журнал.

Систематический контроль качества

Систематический контроль — это постоянный контроль, который соблюдается через определенно установленное время за состоянием оборудования, машин, режущего и измерительного инструментов, контрольно-измерительных приборов, различных средств измерения, штампов, моделей испытательной аппаратуры и весового хозяйства, новых и находящихся в эксплуатации приспособлений, условий производства и транспортировки изделий и другие проверки;

Контроль готовой продукции

Особым видом контроля являются испытания готовой продукции. Испытание — это определение или исследование одной или нескольких характеристик изделия под воздействием совокупности физических, химических, природных или эксплуатационных факторов и условий. Испытания проводятся по соответствующим программам. В зависимости от целей существуют следующие основные виды испытаний:

  • · предварительные испытания — испытания опытных образцов для определения возможности приемочных испытаний;
  • · приемочные испытания — испытания опытных образцов для определения возможности их постановки на производство;· приемо-сдаточные испытания — испытания каждого изделия для определения возможности его поставки заказчику;
  • · ?периодические испытания — испытания, которые проводят 1 раз в 3-5 лет для проверки стабильности технологии производства; типовые испытания — испытания серийных изделий после внесения существенных изменений в конструкцию или технологию.

Внешний контроль осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками-контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:
1. По результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе.
2. Постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.
3. Итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть: удовлетворить свое честолюбие.
Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:
1. Должна быть предусмотрена защита от хитреца, то есть: от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать менеджеру не то, что есть на самом деле, а что он желает увидеть. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.
2. Цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.
3. По итогам внешнего контроля обязательно должны следовать поощрения или наказания.
Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть тотальной, требующей больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и технически невыполнимой. Выход из данной ситуации – это внедрение внутреннего контроля (самоконтроля) – при нем исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, при необходимости, корректировки собственной деятельности.
Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было неповадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.
Условия внедрения самоконтроля:
1. Групповые формы работ и принятия решений.
2. Здоровый морально-психологический климат в коллективе.
3. Демократический стиль руководства.
Внешний и внутренний контроль часто используют в определенной пропорции. Эта пропорция зависит от следующих обстоятельств:
1. От стиля управления организацией: авторитарный – преобладает внешний контроль; демократический – внутренний.
2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно – преобладает внешний контроль.
3. От характера подчиненного (недобросовестные – внешний контроль).
4. От микроклимата в коллективе (неблагоприятный – внешний, позволяющий сглаживать и предотвращать конфликты).
5. От принятой системы вознаграждения (индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний).
Перед внедрением системы контроля необходимо проанализировать все обстоятельства деятельности организации.

Контроль – это система действий по обеспечению выполнения плановых заданий и формированию информации о ходе реализации и достижения намеченных целей.

Процесс контроля в системе контроллинга состоит из:

— определения контролируемых величин, объектов и субъектов контроля;

— измерение фактически достигнутого результата по сравнению с плановыми величинами;

— анализ отклонений и проведение необходимой корректировки или управленческих действий или плановых расчётов.

Необходимость контроля вызвана рядом объективных и субъективных обстоятельств:

— неопределённость внешней среды и её изменчивость во время реализации планов предполагает адаптацию планов к этим изменениям, а также управленческих действий на основе получения информации об отклонениях от плановых величин;

— осуществление координации работ по выполнению плановых заданий, обеспечению их необходимыми ресурсами на основе «обратной связи», сбалансированности и синхронности потребностей и возможностей;

— субъективизм в поведении людей, превалирование иждивенческих позиций в ущерб интересам предприятия предопределяют корректировку мотивации персонала по выполнению плановых заданий.

Контроль выполняет следующие задачи:

— обеспечение точного соответствия управленческого решения содержанию его исполнения;

— оценка эффективности использования ресурсов и управленческих решений;

— выявление резервов и новых возможностей в повышении эффективности работы предприятия.

Для решения поставленных задач контроль выполняет ряд функций:

— предупреждение возникновения кризисных ситуаций при реализации плановых заданий;

— поддержание сбалансированности развития отдельных сторон деятельности предприятия на весь период выполнения плана (например прибыльности и ликвидности предприятия);

— формирование условий стабильности и устойчивости работы предприятия.

Эти функции могут быть реализованы как в рамках контроллинга, так и в системе управления предприятием. В последнем случае контроль может быть:

— предварительный (предупреждающий);

— текущий;

— заключительный.

Предварительный контроль – формирование на стадии планирования и реализация определённых правил, процедур и линий поведения (должностные инструкции, функции в организационных структурах и другие). Предварительный контроль используется по отношению к людям, материальным и финансовым ресурсам. Этот вид контроля реализуется на стадии планирования и предполагает выработку стандартов, норм и нормативов использования ресурсов, а также процедур доведения плановых заданий до исполнителей, определения схемы документооборота.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работ, оценке выполнения плановых заданий. При этом реализуется схема обратной связи:

работа результат корректировка работ (при необходимости) для обеспечения достижения запланированных показателей.

Заключительный контроль выполняет две функции: даёт информацию о результативности выполняемых работ; формирует предпосылки для адекватной корректировки планов на основе аналитических расчётов и оценок (изменение мотивации персонала, уточнение ресурсных потоков и другие меры).

Кроме того, классификация видов контроля может быть и по признаку решаемых задач в системе управления (таблица 15).

Таблица 15.

Виды контроля планов

Вид контроля Цель контроля
Контроль результатов: Контроль за выполнением Планов. Проверить, были ли достиг- нуты запланированные резу- льтаты. Анализ объемов продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объемов продаж и затрат. Финансо- вый анализ. Оценка реали-зации инвестиций
Контроль прибыли Проверить, где предприятие получает и теряет доходы. Определение прибыльности в разрезе продуктов и услуг, отдельных структур, видов бизнеса.
Контроль эффективности Оценить и повысить эффек-тивность Оценка эффективности мер по стимулированию сбыта, использованию ресурсов, продуктовой и ценовой стратегии и тактики
Стратегический контроль Оценить использование и формирование ресурсного потенциала Уровень инновационности процессов на предприятии; качественные параметры ресурсного потенциала; капитализация предприятия.

В литературе встречается и другая классификация видов контроля (по степени активности к объекту контроля и т.д.). Главное в этом процессе то, чтобы система контроля была простой, но в то же время обеспечивающая всех лиц, принимающих решения, своевременной и полной информацией, чтобы они вовремя могли принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений факта от плана. Корректировка планов даёт возможность, не изменяя целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия добиваться эффективности и финансовой устойчивости.

Контроллинг как эффективная система решения наиболее сложных проблем в развитии предприятия предполагает проведение комплекса мер по его внедрению на предприятии. При этом целесообразно не только создать службу контроллинга на предприятии, но и поменять философию управления им: перейти к жестко регламентированной и подконтрольной системе принятия решений с оценкой деятельности подразделений и сотрудников по конечному результату. Изменяются и экономико-организационные отношения внутри предприятия: повышается ответственность и мотивация персонала за своевременное и качественное выполнение заданий и мероприятий плана в рамках определенной компетенции.

Процесс внедрения контроллинга состоит из нескольких этапов, которые представлены на рис. 15.

Рис. 15 Схема процесса внедрения контроллинга в предприятии

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Дайте определение контроллинга как современной концепции управления.

2. Какие задачи решает контроллинг?

3. Основные принципы контроллинга.

4. Виды контроллинга.

5. Необходимость применения контроллинга на предприятии.

6. Специфика планирования и контроля в системе контроллинга.

7. Виды контроля и его сущность.

8. Необходимость контроля и его основные принципы.

Глава XVI. Эффективность плановых расчётов

Планирование как базовый элемент в управленческом цикле направлено на достижение цели функционирования предприятия: увеличение прибыли, повышение эффективности использования ресурсов потенциала; обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и надежности работы предприятия как в настоящем, так и в будущем. Этому будут способствовать увеличение оборота, ускорение оборачиваемости капитала, повышение производительности труда и другие факторы, которые в планах имеют количественную определённость. Любая идея, отражаемая в плане как перспектива развития предприятия должна быть экономически оправдана, что предполагает проведение, расчёта экономического эффекта, соизмерение его с дополнительными затратами, с общими затратами и ресурсами. Расчёт эффекта. Расчёт эффекта требует знания взаимосвязей экономических показателей и методики их определения. Экономический эффект плана зависит от:

— предпринимательской направленности действий;

— взаимосвязи элементов и структур предпринимательской деятельности;

— обеспеченности плана ресурсами.

Экономический эффект измеряется обычно в абсолютных показателях (прирост выручки, прирост прибыли, сокращение затрат), а экономическая (коммерческая) эффективность относительных показателях: эффективность относится к дополнительным затратам, ресурсам, инвестициям.

В соответствии с тем, что на предприятии обычно коллектив общефирменных планов разрабатывается и ряд локальных планов-мероприятий решающих ту или иную проблему, необходимо производить расчеты эффекта, как в целом по предприятию, так и по локальным планам.

Типовыми подходами определения экономической эффективности являются:

1. Эффект (P1) от увеличения производительной мощности предприятия с учетом коэффициента её загрузки.

∆Ов = ∆производительной мощности коэффициент загрузки

прирост мощности объем выпуска на единицу мощности в год

объема выпуска

(в натур. единицах)

∆Ор = ∆Ов среднюю отпущенную цену К (коэффициент

прирост соотношение объема реализации в объему выпуска)

объема реализации

(в сумме)

I способ ∆Р1 = ∆Ор R

прирост сложившаяся

прибыли рентабельность

продаж

II способ ∆Р1 = Пр Эп — Р3

эффект дополнительные

производственного затраты на

рычага прирост мощностей

То — темп прироста объема реализации (%)

Пр – прибыль отчетного года (руб.)

2. Эффект от повышения оборачиваемости мест в предприятиях общественного питания (изменение системы обслуживания, повышение привлекательности предприятия, проведение целенаправленной маркетинговой стратегии и т.д.).

∆ П = число мест обор. мест — обор. мест

посетителей в торговом зале в план. периоде в отч. периоде

∆О3 = ∆П средняя стоимость одной покупки (в руб.)

Эффект (прирост прибыли) — ∆Р3 равен:

∆Р3 = ∆О3 R; или

(дополнительные затраты на реализацию

плановых мероприятий)

3. Эффект от ускорения оборачиваемости капитала (нормирование и управление товарными запасами, оптимизация дебиторской задолженности, нормирование и управление поставками малоценного инвентаря и др.)

К = o m

К – сумма высвобождения из оборота средств (оборотных средств)

о – среднедневной оборот (выручка)

m – изменение оборачиваемости оборотных средств в днях

Эффект (Р4) будет равен:

Р4 = , где r – ставка процента по кредитам (или депозиту).

4. Экономический эффект (∆Р5) от роста производительности труда (за счёт роста фондовооружённости труда, лучшей организации труда, сокращения непроизводит. времени и т.д.)

Zj = —

Zj– изменение численности работников (условное высвобождение численности работников)

O2 – плановый объём выручки (объема производства)

А1 – выработка на 1 работника в отчётном периоде (тыс. руб. или ед. продукции/ чел.)

А2 – плановая выработка 1 работника (тыс. руб. или ед. продукции/чел.)

Эффект будет равен:

Р5 = Z средний объем затрат на 1 работника (в плановом периоде) –

— ∆З (дополнительные затраты на мероприятия)

5. Экономический эффект (∆О6) от применения новых видов оборудования, информационных технологий и т.д. Определяется через рост фондовооруженности труда и соответственно производительности труда, повышение выпуска продукции на единицу мощности, повышения качества продукции.

О6 =

прирост выручки с учётом

повыш. заполняемости гостиницы

Эффект будет равен

∆Р6 = ∆О6 · R — ∆З (дополнительные затраты на предприятия)

или

О – базовый оборот (выручка отчетного года)

Пр – прибыль отчетного года

Если это повлияло на рост фондовооруженности труда, то расчет осуществляется следующим образом:

темп прироста производительности труда(%)

∆Ф1 – прирост фондовооруженности труда в плановом периоде по сравнению с отчетом (руб./на чел.)

Ф – фондовооруженность труда отчетного года

1,1 – коэффициент опережения темпов роста производительности труда по сравнению с фондовооруженностью (может уточняться в зависимости от специфики отрасли.

Далее производятся расчеты как в пункте 4 (Р5).

6. Экономический эффект (∆Рр) от рекламных мероприятий (коммуникативная эффективность, торговая эффективность)

Рр = (О2 – О1) R – З рекл.

Р – прирост прибыли от рекламы

О2 и О1 – условно-годовой оборот после рекламы и до рекламы

R- сложившийся уровень рентабельности продаж до рекламы

Зр –затраты на рекламу.

Возможно и более правильно определять прирост прибыли от рекламы с учетом производственного рычага (см. пункты 1 и 2)

7.Экономический эффект от снижения текучести кадров (влияет на увеличение объёма деятельности)

Ок = , где

Ок – увеличение объёма деятельности (выручки, производства товаров и услуг)

— снижение коэффициента текучести %

0,3 – среднее изменение производительности труда в зависимости от изменения коэффициента текучести кадров (1% текучести повышает или снижает производительность труда на 0,3%)

Z – численность работников в отчетном году.

А – производительность труда отчетного года.

Эффект будет равен

∆Р7 = ∆Ок х R — ∆Зк (дополнительные затраты на мероприятия)

или

Эти показатели эффекта по локальным мероприятиям составляются с затратами на их проведение и определяется локальная эффективность проводимых (запланированных) мероприятий (эффект делится на дополнительные затраты или дополнительные ресурсы. Принимаются к реализации только те мероприятия по которым эффективность выше, чем сложится аналогичный показатель в целом по предприятию в отчетном периоде.

Локальные показатели эффективность в системе принятия планов играют лишь поддерживающую роль. Необходимо по всем планам рассчитать показатели эффективность деятельность предприятия в плановом периоде и сравнить их с аналогичными показателями в отчетном периоде (перечень показателей по различным направлениям деятельности приведен в приложении 2) Если по объективным причинам в следующем плановом году некоторые показатели снижаются, то необходимо предусмотреть меры по их повышению во 2-ом и последующих годах, что целесообразно отобразить в пояснительной записке к плану. При этом предлагается достаточно конкретный и обоснованный комплекс мер с расчетами затрат и эффекта, обеспечивающий необходимые позитивные изменения в деятельности предприятия.

16.2. Организация выполнения планов

Разработанные и обоснованные планы после их утверждения руководством предприятия (принципом руководителя, одобрение собрания акционеров, директоров принимают характер директивных, т.е. обязательных к выполнению). Поэтому важным этапом планирования является организация реализации намеченных планов в установленные сроки и с заданными параметрами развития. Даже самые обоснованные и оптимальные планы могут оставаться лишь «на бумаге», если не будет сформирован адекватный, эффективный механизм их реализации.

В связи с тем, что планы различаются по временному интервалу, приоритетности, масштабности, инновационность, целесообразно и механизм их реализации дифференцировать. В частности, бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта выделяются в самостоятельный блок управления: проект-менеджмент. Такой подход позволяет целенаправленно проводить управленческие действия на поставленных в бизнес-плане целей, не размывая их задания и мероприятия в других плановых документах. Зачастую мероприятия бизнес-планов или комплексных целевых программ имеют приоритетность в выделении ресурсов на их реализацию, находятся под более пристальным вниманием руководства предприятия (организации). Такая практика формирования команд для реализации наиболее важных проектов показала свою эффективность. Главная цель назначения команды проекта – обеспечить гарантированно выполнение всех работ в соответствии с планом и бюджетом реализации (затрат) и сформировать возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и затраты отклоняются от плана.

Для планов текущего и оперативного характера разрабатывается система мер по их реализации включающая:

— порядок и сроки доведения плановых заданий по исполнителей (плановые задания должны быть понятны исполнителю, реальны в выполнении, конкретны как по объемам, так и по срокам);

— систему контроля за ходом выполнения плановых заданий включая сроки, частоту контрольных мероприятий, контролируемые показатели и их отражения в оперативной отчетности, определение ответственного лица за проведение контроля;

— ресурсное обеспечение реализации плановых заданий по номенклатуре, объемам, срокам, составления сетевых (или иных) графиков постановки материальных ресурсов, привлечения финансовых (кредитных) ресурсов, пополнение (переподготовка) кадров;

— мотивацию персонала и ответственность исполнителей за своевременное и качественное выполнение плановых заданий (в соответствии с этим возможна корректировка плана по труду и заработной плате на мероприятия стимулирующего характера);

— документооборот плановых и фактических показателей с учетом их составляемости и измеримости; документационное обеспечение доведения планов до исполнителей и установление документов по обратной связи: от исполнителя к контролеру – управлению обеспечивающему оперативную оценку выполнения плановых заданий и при необходимости – внесения в них корректирующих действий;

— оценка эффективности реализации плановых показателей с учетом ресурсоотдачи и затратоемкости достижения поставленных целей (система сопоставимости алгоритмов расчетов и оценочных показателей).

Эта система мер предваряет управленческие действия по организации реализации планов. Конкретные меры, включаемые в эту систему, необходимо задокументировать в виде приказа, положения или распоряжения, что позволяет целенаправленно и комплексно осуществлять управленческие действия по организации реализации планов.

При организации реализации планов помимо осуществления вышеназванных мер необходимо обратить внимание на:

— усиление контроля за своевременностью и эффективностью реализации плановых заданий;

— повышение значимости управления персоналом в достижении намеченных целей и плановых показателей;

— контроль за внешним окружением с последующими своевременными мерами по корректировке планов и управленческих действий;

— совершенствование системы премирования с учетом привязки её к получению конечных результатов.

При реализации планов, при необходимости перестраивается система управления предприятием:

— формируются группы проект–менеджмента;

— организуется управление по результатам (оценки, стимулирование, развитие);

— осуществляется управление по ситуации с учетом достижения запланированных показателей при изменяющихся внешних условиях хозяйственной деятельности предприятия.

Это вызывает необходимость адаптировать организационную структуру управления, стиль и методы управленческого поведения с учетом обеспечения реализации плановых заданий наиболее эффективным путем (применение принципов и методов контроллинга, матричной структуры управления и других).

Кроме того, необходимо использовать современные концепции менеджмента для обеспечения эффективного управления предприятием (управление временем и стремление сокращение потерь времени, ресурсов, денежных средств).

Необходимо отметить, что способ планирования в определенной мере оказывает определяющее воздействие на реализуемость планов. Поэтому при разработке планов, выработке оптимальных решений по их реализации необходимо участие как можно большего числа сотрудников, учет их мнений (без ущерба для оптимального развития предприятия), включение их в рабочие группы. Это позволяет при реализации планов тратить меньше времени и целей на разъяснение плановых идей, необходимость их достижения.

Особенно это важно в условиях кризиса, когда средства и возможности более, чем всегда, ограничены.

Вопросы для самоконтроля:

1. Как утверждаются планы и доводятся до исполнителей?

2. Какова система мер по обеспечению реализации планов с учетом ограничений по времени и бюджету;

3. Поясните что такое «проект-менеджмент»;

4. Дайте определение «стандарт-кост», «директ-костинг»;

5. Какие показатели характеризуют получения эффекта от реализации мероприятий плана;

6. Какие показатели эффективности могут рассчитываться для оценки планов;

7. Каков порядок расчета эффективности плановых расчетов?

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *