Kpi финансового директора

Методы оценки эффективной работы сотрудников финансового блока. Как сформировать систему KPI для финансового департамента компании. Как на основе KPI выстроить систему мотивации для персонала финансовой службы?

Под тремя «волшебными» английскими буквами KPI (англ. Key Performance Indicators) понимаются ключевые показатели эффективности, разрабатываемые с целью эффективной и прозрачной системой оценки работы персонала и соответствия результатов этой работы стратегии развития компании.

Выставление KPI сотруднику означает, что для этого специалиста будет определен некий набор показателей с целевыми значениями, которые должны быть достигнуты за установленный период времени (месяц, квартал или год). Соответственно, степень достижения целевых значений показателей должна сказаться на размере индивидуального вознаграждения этого сотрудника по итогам отчетного периода.

Формирование системы KPI любого отдела или подразделения состоит из следующих этапов:

  • Утверждение плана деятельности отдела / подразделения / блока;
  • Расчет плановых ключевых показателей;
  • Заполнение карты KPI отдела / подразделения / блока и индивидуальных карт для сотрудников;
  • Оценка выполнения KPI отдела / подразделения / блока и каждого сотрудника по итогам отчетного периода;
  • Расчет переменной части заработной платы по итогам анализа выполнения KPI;
  • Корректировка KPI на будущие периоды (если необходимо).

При этом, целесообразно проводить мониторинг выполнения ключевых показателей регулярно, а не только по истечении отчетного периода.

Набор ключевых показателей не должен быть избыточным, индивидуальный «набор» KPI обычно не превышает пяти пунктов.

Первым принципом создания системы KPI является строгое соответствие установленных показателей должностным обязанностям, чтобы сотрудник действительно имел возможность повлиять на достижение поставленных целей и понимал их суть. Использование непродуманной системы KPI, которая создаст чрезмерное давление на сотрудников и подстегнет их к манипуляциям с отчетностью, может нанести организации серьезный ущерб (вплоть до прямых финансовых потерь).

Вторым принципом создания системы ключевых показателей эффективности является индивидуализация – KPI выставляются в зависимости от роли, которую выполняет сотрудник в организации. Очевидно, что в рамках одной службы у руководителя и рядового сотрудника будет разная степень ответственности и полномочия, а, значит, и разные индивидуальные KPI.

С учетом того, что финансовое подразделение в компании обычно обслуживает основную деятельность (ведение бизнеса), то внедрение системы KPI в финансовой службе затрудняется тем, что становится трудно привязать результаты основной деятельности компании к результатам работы специалистов финансового блока.

Поэтому, если KPI финансового директора (CFO) в разных компаниях во многом схожи, то что касается бухгалтеров, казначеев и финансовых аналитиков – выбор критериев оценки индивидуален и часто привязан к персональным задачам (например, подписание кредитного договора) и конкретным «проектам» (например, внедрение системы централизованного казначейства).

Проблема определения KPI в корпоративных финансах усложняется еще и тем, что должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании, которая редко соответствует классическим представлениям. Например, функции корпоративного казначейства могут быть распределены между сотрудниками бухгалтерии (отвечающими за работу с банками), отдела бюджетирования (планово-экономический отдел), отдела управленческого учета и кредитного отдела (или отдела по работе с дебиторской задолженностью).

Поэтому иногда используется комбинированный подход к оценке эффективности работы финансового блока: система ключевых показателей применяется только к руководителям отделов или к отделам в целом, а премирование финансовых сотрудников определяется на основании анкетирования руководителей или других сотрудников, участвующих в «проекте».

Содержание

KPI финансового директора (CFO)

Безусловно, выбор конкретных показателей для оценки работы финансового директора зависит от стратегии и целей развития компании. Но в качестве примеров можно привести следующие:

1. Показатель рентабельности

Это может быть рентабельность производственной деятельности, рентабельность (доходность) собственного капитала или рентабельность продаж.

2. Коэффициент текущей ликвидности

Этот показатель необходим, чтобы оценить насколько компания способна отвечать по своим текущим обязательствам (рассчитывается как отношение оборотных активов к сумме текущих обязательств). Коэффициент не должен быть ниже 1. Оптимальное значение 1,5-3.

3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Данный показатель необходим для того, чтобы оценить, насколько быстро организация получает оплату за проданные товары (услуги) от своих покупателей. Положительно повлиять на него может, например, система бонусов за раннюю оплату, внедренная в компании. Однако если компания растет за счет увеличения объема продаж в кредит, то это показатель будет снижаться. Скорость оборачиваемости ДЗ рассчитывается по формуле: Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности.

4. Денежный цикл

Этот показатель очень важен для оценки эффективности управления оборотным капиталом компании. Он показывает период обращения денежных средств с момента приобретения за них ресурсов (сырья, материалов и т.д.) и до момента продажи готовой продукции и получения за нее денег. Денежный цикл (англ. Cash Conversion Cycle, CCC)рассчитывается в днях как сумма оборачиваемости запасов и оборачиваемости дебиторской задолженности минус оборачиваемость кредиторской задолженности. Резкое увеличение денежного цикла может свидетельствовать о высоком риске ликвидности в компании и необходимости принятия срочных мер по предотвращению кассовых разрывов. Отрицательный денежный цикл свидетельствует о наличии свободных денежных средств, которые могут быть временно инвестированный компанией. Данный показатель также полезен при составлении прогнозов (бюджета) движения денежных средств (БДДС).

5. Эффективная налоговая ставка

Поскольку в ведении CFO обычно находится и налоговый отдел, оптимизация налогообложения также является его зоной ответственности. Она рассчитывается как отношение общей суммы уплаченных налогов к величине совокупного дохода (в %).

6. Средняя ставка кредитования

Для многих CFO ключевой задачей является снижение расходов на обслуживание кредитов. Поэтому динамика показателя отношения общей суммы уплаченных процентов к величине совокупного долга компании позволяет оценить успешность работы по оптимизации кредитного портфеля (были ли использованы наиболее выгодные предложения банков и наиболее «дешевые» инструменты фондирования), и деятельности по управлению оборотным капитал и построению системы бюджетирования одновременно, с целью минимизации заемных средств.

7. Отношение долга к операционной прибыли (EBITDA)

Показатель отношения долга к EBITDA является весьма распространенным среди аналитиков фондового рынка параметром оценки платежеспособности компании, поэтому его нередко используют в качестве KPI в публичных компаниях. Соответственно, чем выше коэффициент, тем ниже привлекательность компании для потенциального инвестора (оптимальным является значение не выше 3.0).

KPI финансовых специалистов

Приведем лишь несколько примеров ключевых показателей эффективности сотрудников различных блоков финансовой службы компании.

1. Корпоративное казначейство

  • Одним из наиболее важных показателей эффективности работы казначеев компании является своевременное проведение всех платежей (отсутствие ошибок и просроченной задолженности). В качестве показателя для оценки здесь может использоваться как отношение числа ошибок в платежах к общему количеству исполненных платежных поручений, так и отношение просроченной кредиторской задолженности к общей величине КЗ. Во многом своевременное проведение всех платежей определяется человеческим фактором, поэтому такой показатель удобен в качестве индивидуального KPI.
  • Оценка точности прогнозирования движения денежных средств: например, через соотношение план-факт по чистому денежному потоку в БДДС.

2. Бухгалтерская служба

  • Реализация проекта перехода на МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). В виду объемности таких задач, обычно выполнение оценивается по факту окончания работ или в конце года.
  • Быстрое закрытие отчетного периода (англ. fast close), т.е. когда бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится уже на второй день следующего месяца, а не на двадцатый. Благодаря такому подходу топ-менеджеры могут более оперативно реагировать на изменение финансовых показателей компании.

В данном материале мы разберемся, что такое KPI простыми словами и как пошагово внедрить систему ключевых показателей эффективности в компании. А также разберем несколько практических примеров расчета.

    1. Что такое KPI: определение
      1.1 Для чего предназначены ключевые показатели эффективности?
      1.2 Виды KPI
      1.3 Ключевые показатели KPI
    2. Как рассчитать KPI: практические примеры
      2.1 Первый пример — оцениваем работу менеджера по продажам
      2.2 Второй пример — расчет KPI для маркетолога по 5 показателям и бонусной части зарплаты
    3. Плюсы и минусы от внедрения системы KPI
    4. Как внедрить KPI на практике?
      4.1 Определение основных метрик бизнеса
      4.2 Формирование матрицы KPI
      4.3 Составление программы мотивации персонала
      4.4 Объяснение нововведений работникам
      4.5 Внедрение
      4.6 Расчет
      4.7 Контроль
      4.6 Помощники
    5. Основные ошибки при внедрении KPI
    6. Заключение

Что такое KPI: определение

KPI (Key Performance Indicator) — это ключевые метрики, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов в компании.

Кажется, не получилось простыми словами. Попробуем еще раз.

КПЭ (ключевые показатели эффективности, кипиай) — это важнейшие показатели, по которым можно оценить качество выполнения различных бизнес-задач.

Данные переменные могут относиться не только к оценке качества работы сотрудника. Рассмотрим на примере несколько KPI, которые используют для оценки эффективности работы:

  • Компании — прибыль, рентабельность, капитализация и др.;
  • Сотрудника — например, для маркетолога могут использоваться KPI коэффициента конверсии, или цена привлечения подписчика на аккаунт в соцсети;
  • Проекта — например, для оценки эффективности рекламной кампании, в организации которой участвует целая команда. Могут назначаться такие же ключевые показатели эффективности как в случае с оценкой работы сотрудника.

Для чего предназначены ключевые показатели эффективности?

В первую очередь, система KPI разрабатывается для того, чтобы переводить стратегические цели организации в четкий план действий.

Введение системы оценки ключевых показателей эффективности позволяет:

  • Сделать все бизнес-процессы компании прозрачными и прогнозируемыми;
  • Оценить качество работы каждого сотрудника, проекта, компании;
  • Сконцентрировать работу всех подразделений на работу над приоритетными задачами;
  • Создать честную и эффективную систему мотивации персонала на достижение сверхрезультата;
  • Повысить ответственности за результат каждого причастного к проекту.

Виды KPI

Основные виды показателя эффективности различают в зависимости от того, к какой именно метрике он привязан.

Например, бывают KPI на:

  • Решенные задачи — по количеству выполненных задач. Распространен в компаниях, использующих SCRUM в управлении проектами;
  • Полученные оценки — по качеству выполнения работы, измеряются в баллах. Оценки могут выставляться руководителем, а могут клиентами. Например, если оценивается качество работы службы поддержки;
  • Количество — стандартный KPI, который оценивает работу по сумме достигнутых показателей за период. Например, для менеджера по продажам это могут быть совершенные звонки или сумма, на которую сделали заказы его клиенты;
  • Результат — оценивается, сколько и какого результата было произведено. Это симбиоз оценки качества и количества;
  • Затраты — очевидно, что данный пункт отражает, сколько потрачено ресурсов. Может быть применимо как в маркетинге (затраты на создание рекламной кампании), так и в любой другой сфере. Основная цель ввода такого KPI — минимизировать затраты;
  • Производительность — соотношение результата и времени на его достижение. По-простому, такой показатель также называют КПД — коэффициент полезного действия;
  • Эффективность — с точки зрения бизнеса, это соотношение полученного результата к затратам. Ярким примером является установка ROMI в качестве показателя, по которому измеряют эффективность работы маркетинга в компании.

Также, разделяют простые и сложные показатели KPI. Разобраться с этой градацией проще всего на примере.

Пример простого КПЭ — средний CTR объявлений рекламной кампании. Использоваться может при оценке эффективности таргетированной рекламы в Инстаграм.

А сложным KPI, в таком случае, может быть ROI рекламной кампании. Почему же он сложный? Потому что включает в себя сразу несколько показателей.

ROI рекламной кампании рассчитывается по формуле:

(Прибыль — Затраты)/Затраты *100%.

А теперь разложим показатель «Прибыль” на составляющие:

  • СРМ — стоимость 1000 показов;
  • CTR — % кликов по объявлениям рекламной кампании;
  • CR — коэффициент конверсии;
  • S — средний чек.

Таким образом, получим формулу, где ROI=(CPM*CTR*CR*S — Затраты)/Затраты*100%.

В таком случае, даже если KPI устанавливается только на ROI, влиять на него будут также значения CPM, CTR, CR и даже среднего чека. Соответственно, работая над оптимизацией каждого из этих показателей, можно повлиять на достижение KPI. Именно поэтому, данный KPI называется сложным.

Ключевые показатели KPI

Для начала, разберемся с основными признаками качественного КПЭ.

Все показатели, которые считаются ключевыми в компании, должны быть:

  • Измеримыми;
  • Определенными (четким значением или диапазоном, периодом, средним значением);
  • Выполнимыми и реалистичными;
  • Ограниченными временными рамками (показатели KPI — цели, используйте способ постановки целей SMART);
  • Понятными, не имеющими двусмысленной трактовки;
  • Качественными — иметь четкую систему оценки качества результатов.

Как рассчитать KPI: практические примеры

Первый пример — оцениваем работу менеджера по продажам

Вы хотите заработать 100.000 рублей, запустив рекламную кампанию в Instagram. А ключевой показатель эффективности необходимо рассчитать для менеджера по продажам, который будет обрабатывать входящие заявки и конвертировать их в продажи.

У вас есть команда специалистов, которые создают посадочную страницу и привлекают трафик. Причем уже известны показатели, которых они добиваются:

  • Средняя цена привлечения заявки (CPL) = 560 рублей;
  • Средний чек (S) = 3500 рублей (за вычетом себестоимости продукции).

Приступаем к расчетам: чтобы заработать 100.000 рублей, вам необходимо привлечь 29 клиентов со средним чеком в 3500 рублей (100000/3500). Для этого, вам нужно получить 179 заявок на сайт, при CPL = 560 рублей (100000/560).

Следовательно, задача менеджера по продажам конвертировать 29 клиентов из 179 заявок. Исходя из этого, сформулируем kpi для менеджера.

Найдем значение K (конверсии менеджера по продажам), необходимое для достижения цели.

K(план) = 29/179*100% = 16.2%

Соответственно, планирующийся показатель конверсии менеджера по продажам будет равен K(план) = 16.2%.

Но также, при разработке стратегии стоит предусмотреть и критический показатель. Это минимальный удовлетворительный результат. В данном примере, возьмем за минимальный результат заработок 70.000 рублей.

Соответственно, критический KPI будет равен K(крит) = (70000/3500)/(100000/560)*100% = 20/179*100% = 11.1%.

И, разумеется, стоит предусмотреть размер показателя, при достижении которого менеджер получит дополнительный бонус. Это называется целевой показатель — тот, к которому нужно стремиться.

Например, если компания заработает 150.000 рублей на данном проекте, можно будет выделить бонус менеджеру по продажам. Рассчитаем, какой результат он должен для этого показать.

K(цель) = (150000/3500)/(100000/560)*100% = 43/179*100% = 24%.

Подытожим, какие KPI мы получили для менеджера по продажам:

Соответственно, в результате работ менеджер достигнет определенного фактического показателя. А работодателю останется лишь сопоставить его с рассчитанными значениями и оценить эффективность проведенной работы.

Второй пример — расчет KPI для маркетолога по 5 показателям и бонусной части зарплаты

Разберем, как поставить KPI на новый период работ, а также, как связать его с бонусной частью заработной платы. Для простоты расчета, возьмем 5 метрик с разным весом (значимостью) для компании.

Проанализируем текущую ситуацию в компании по данным показателям:

  • NPS (индекс лояльности клиентов);
  • CPL (стоимость привлечения заявки);
  • CPS (стоимость привлечения клиента);
  • LTV (среднее время, которое клиент сотрудничает с компанией);
  • ROMI (возврат инвестиций в маркетинг).

Теперь поставим цели, каких показателей хотелось бы добиться в течение полугода.

Следующим шагом, определим вес KPI каждого показателя (в сумме по всем показателям вес не должен превышать единицу). Чем важнее показатель для организации в целом, тем больше будет его вес.

Отлично, теперь определим бонус для маркетолога при достижении результата выше поставленных KPI. Например, за каждые 5% мы можем поставить коэффициент премии 1,1.

Таким образом, за каждые 5% перевыполнения плана ЗП сотрудника будет умножаться на поставленный коэффициент. Например, если зарплата маркетолога 80000 рублей, а поставленные KPI перевыполнены на 10%, его бонус к оплате составит 16000 рублей.

Это очень интересный момент: часто специалисты сами инициируют введение системы KPI, потому что готовы делать для компании больше и получать честно заработанную прибавку к своей зарплате.

Финальный штрих, сопоставляем фактические и плановые значения показателей и рассчитываем тот самый коэффициент результативности специалиста.

Для расчета результата работы по KPI необходимо воспользоваться формулой:

KPI = Вес*Факт/Цель*100%.

Маркетолог неплохо поработал и получил премию в 8000 рублей (т.к. выполнил цель в повышении эффективности на 5%), хотя некоторые фактические показатели не достигли планируемых значений. Поэтому, важно уделить особое внимание распределению коэффициентов веса для каждого параметра!

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Плюсы внедрения системы оценки ключевых показателей эффективности очевидны:

  • Сотрудники концентрируются на действительно важных метриках эффективности своей работы;
  • Базируясь на KPI можно выстроить честную систему мотивации персонала;
  • На уровне руководства KPI позволяют сконцентрироваться на актуальных задачах, опустив второстепенные.

Но, если и минусы:

  • Сложность внедрения. Да, действительно, понять концепцию системы можно просто вдумчиво прочитав эту статью. Но ее внедрение займет много времени;
  • Адаптация сотрудников. Для этого понадобится некоторое время. Не каждый работник сможет легко разобраться, как должен измениться его подход к работе с внедрением KPI;
  • Неочевидные показатели. Иногда, внедрить кипиай не так просто: сложность может возникнуть с тем, что действительно ключевые показатели не так очевидны.

Как внедрить KPI на практике?

После всего вышесказанного уже должно быть очевидно, что введение KPI помогает компаниям качественно оценивать эффективность работы. Но как внедряется система KPI на практике?

Для начала составляется стратегия компании — в ней формулируется желаемый результат, который планируется достичь к концу расчетного периода (например, года). После этого — проводится разработка тактики достижения данного результата, формулируются основные цели на на уровне подразделений.

Следующим этапом внедрения системы KPI будет разработка матрицы ответственности, анализ необходимых ресурсов и контрольных точек (в SCRUM-методологии — спринтов). Для каждого этапа фиксируются необходимые требования к результатам..

И только после этого, разрабатывается система KPI — выделяются основные показатели, которыми будет измеряться эффективность на каждом этапе, проводится их ранжирование и взвешивание.

В заключение, разрабатывается система мотивации персонала и связь разработанных KPI с системой оплаты труда.

На это заканчивается процесс подготовки и начинается процесс непосредственного внедрения системы оценки ключевых показателей эффективности. От ознакомления сотрудников с нововведениями, до автоматизации контроля и расчета эффективности по каждому сотруднику, команде и компании в целом

И если вопрос составления стратегии и тактики ее реализации слишком индивидуален, то процесс подготовки компании к внедрению системы KPI мы разберем в следующих пунктах подробнее.

Определение основных метрик бизнеса

Как правило, составляется данный список «сверху вниз” по иерархической структуре компании.

Сначала формируются метрики, по которым будет оцениваться эффективность работы компании в целом. Это могут быть показатели, важные для инвесторов, или непосредственно для собственников организации.

Исходя из них, составляются ключевые показатели эффективности для отделов и подразделений. И только после этого, формируются актуальные KPI для сотрудников.

Формирование матрицы KPI

Матрицы KPI — те самые таблицы, которые мы приводили в пример, когда рассчитывали зависимость планируемых и фактических результатов работы маркетолога и менеджера по продажам.

Основные составляющие матрицы KPI:

  • Ключевые показатели эффективности;
  • Их вес (в совокупности их вес не должен превышать единицу);
  • Установка критического (базового), планируемого (ожидаемого) и целевого значения показателей эффективности.

Соответственно, по завершению периода с помощью этой матрицы мы сможем подсчитать фактическое значение показателей и вычислить коэффициент эффективности.

Составление программы мотивации персонала

Разумеется, сотрудники должны быть заинтересованы в поддержке работы данной системы. А для этого, необходимо продумать программу мотивации персонала.

В примере №2 мы показали пример того, как можно привязать бонусную часть заработной платы сотрудника (премию) к его результатам работы.

Почему это необходимо:

  • Во-первых, сотрудники будут понимать, каких результатов от них ждут работодатели;
  • Во-вторых, сотрудники начнут ответственнее относится к своим обязанностям (и иногда, это может привести даже к переработкам) и бороться за получение бонусов (они, разумеется, должны стоить того).

Помимо обычно, существует и сложная система мотивации в зависимости от достижений по KPI, в таком случае:

  • Каждый порог результата имеет отличные коэффициенты премии. Например, за перевыполнение плана на 5% коэффициент может быть 1.1, а за 10% — 1.4. Такие условия устанавливают компании, которым необходим быстрый рост;
  • Вводятся понижающие коэффициенты. Например, при выполнении плана всего на 80% заработная плата будет рассчитана как ставка умноженная на 0.8.

Объяснение нововведений работникам

Еще один подводный камень внедрения системы KPI заключается в том, что сотрудников необходимо подготовить. Не каждый сможет быстро адаптироваться к тому, что теперь у него есть задача влиять на конкретные показатели, а не просто делать свою работу. Придется больше анализировать, считать, думать. В общем делать все то, что не так любят делать работники :))

Подготовить сотрудников к внедрению KPI можно в несколько этапов:

  • Провести начальный аудит их работы и выделить ключевые показатели эффективности;
  • Познакомиться с сервисами аналитики, с помощью которых они самостоятельно смогут проводить мониторинг изменения данных показателей;
  • Заранее рассказать о новой программе мотивации и предложить протестировать ее, получая только премии и избегая санкций. Это необходимо, чтобы показать, что система KPI не ограничивает их в работе. А наоборот: дает им возможность зарабатывать больше.

Уже после этих действий можно постепенно переходить к полноценному внедрению системы.

Внедрение

Внедрение системы KPI также происходит в несколько этапов. Подготовительные работы, которые необходимо провести заранее, уже были описаны выше.

В их результате должна получиться следующая картина:

  • Основные метрики бизнеса определены;
  • Матрицы KPI построены;
  • Программа мотивации составлена;
  • Сотрудники введены в курс дела и готовы выполнять поставленные KPI.

После этого необходимо:

  • Разработать систему отслеживания KPI. Для отслеживания результатов работы маркетологов, например, внедряются CRM-системы или сервисы сквозной аналитики. Для оценки финансовой устойчивости компании можно использовать учетную документацию, например, бухгалтерский баланс.
  • Автоматизировать учет данных. Это необходимо для того, чтобы не отнимать время работников на самостоятельную подготовку отчетов, аналитику и сбор показателей.
  • Финально ознакомить сотрудников с тем, как будет работать система мотивации и как они могут следить за показателями в процессе работы.

Расчет

Данный пункт, в первую очередь, необходим для руководителя. Стоит заранее провести анализ того, как скажется на компании внедрение KPI.

Бывают случаи, когда показатели определены не верно. И в таком случае, премии сотрудникам начисляются, компания растет (в выбранном векторе). А деньги (капитал, доход, прибыль) — убывают.

Расчет необходим для того, чтобы убедиться, что выполнение KPI действительно приведет компанию к необходимым результатам.

Контроль

Как было сказано выше, контроль работы данной системы — ключевой этап ее внедрения. Необходимо определиться, кто является ответственным за контроль выполнения KPI. Это может быть сам руководитель или менеджер проекта. А может быть контролировать результаты своей работы должны сами сотрудники без внешнего вмешательства.

Также, разумеется, заранее необходимо разработать систему контроля. Она должна давать исчерпывающую информацию о том:

  • Какие результаты по KPI в компании достигаются на данный момент (а еще лучше, если это видно в динамике);
  • Какие действия влияют на показатели (это поможет сотрудникам сконцентрироваться именно на них);
  • В какой момент фиксируются значения для расчета премий (в последний день месяца, или, динамически в момент завершения рекламной кампании).

Помощники

Конечно, самостоятельно отслеживать все показатели — сложно. Да и точность самостоятельных расчетов оставляет желать лучшего.

В таком случае, необходимо использовать сервисы-помощники, которые будут автоматизировать данную работу.

Мотивационные доски

Мотивационные доски позволяют оценить, какие задачи стоят перед каждым сотрудником в данный момент. Их использование поможет выбрать приоритетные задачи, которые напрямую будут влиять на достижение поставленных кипиай.

Доска Trello

Trello — один из примеров таких досок. Это стандартная Kanban-доска, которая позволяет структурировать задачи, стоящие как перед каждым сотрудником отдела, так и перед компанией в целом.

Для менеджера проекта это отличная находка, чтобы постоянно видеть, над чем идет работа и как необходимо корректировать действия персонала, чтобы достигать поставленных целей.

Системы CRM

CRM — более сложная система, которая позволяет анализировать качество выполнения бизнес-процессов в компании.

С помощью CRM-системы можно отслеживать всевозможные конверсии, вести учет продаж и клиентов, рассчитывать их LTV и анализировать основные показатели эффективности работы бизнеса — доход и прибыль.

Основные ошибки при внедрении KPI

Внедрение такой сложной системы оценки результатов несет под собой множество подводных камней.

Основная ошибка при внедрении KPI — неверно определенные ключевые показатели. Часто, компании обращают внимание на незначительные метрики, забывая при этом о тех, которые на самом деле позволяют им развиваться.

Простой пример — многие, при оценке работы команды маркетинга, ставят KPI отдела на основные показатели конверсий или цену привлеченного клиента. В то же время, забывают про показатель времени жизни клиента (LTV) и совсем не работают над повторными продажами. Хотя, концентрация на этой метрике могла бы позволить расти им в несколько раз быстрее.

Еще одна ошибка, которую многие допускают, заключается в том, что система вводится очень быстро. Конечно, скорость это хорошо, но многие сотрудники оказываются к этому не готовы, из-за чего падает общая продуктивность. А еще, бывают ситуации, когда бизнес-процессы необходимо заранее адаптировать к внедрению данной системы. И из-за спешной реализации такого плана, они перестают функционировать должным образом.

Внедрение системы KPI — важный шаг для повышения эффективности выполнения различных бизнес-задач в любой компании.

Но подходить к нему нужно вдумчиво, опираясь на цифры, а не интуицию. Тщательно анализировать внутренние процессы, а также приоритеты конкурентов. Разрабатывать систему оценки ключевых показателей и их контроля, мотивации сотрудников и отслеживания их успехов.

7 раз подготовься, 1 раз внедри (как-то так было в пословице) — это как раз про KPI. Причем, не важно, внедряете вы его для всей компании, директора, производства или отдела маркетинга.


2020-03-13 8408

В бизнесе результативность работы финансового директора играет весомую роль. Она в значительной степени определяет «финансовое здоровье” и благополучие компании. Формирование KPI финансового директора — это современный метод контроля и влияния на результаты его работы, который успешно применяется в мировой практике. Как с его помощью ориентировать свои профессиональные задачи на результат и получать за это достойные материальные вознаграждения? Разберемся в материале.

Система KPI — рычаг управления качеством и результативностью бизнеса

Отечественные компании активно внедряют западные методики управления эффективностью бизнеса. Популярной инновацией являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI — Key Performance Indicator). В основе системы лежит определение масштабной цели компании и разбивка ее по подразделениям на подцели. Это помогает ориентировать работу сотрудника на результат, повысить личную мотивацию и лояльное отношение сотрудников. Мировая статистика показывает, что в результате прибыль компаний в среднем увеличивается на 10-30%.

Персональные KPI финансового директора

Основополагающий критерий формирования адекватных KPI — наличие взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния сотрудника. В зоне ответственности финансового директора поддержание сбалансированности бизнеса на стадиях прогноза, планирования и контроля. Но при этом его влияние ограничено на подразделения, от которых преимущественно зависят результаты работы (продажи, производство).

Базовые финансовые показатели для финансового директора

  • Рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли
  • Отдача чистой прибыли на инвестиции
  • Уровень кредиторской и дебиторской задолженности
  • Рентабельность издержек
  • Рентабельность капитала

Достижение целевых значений по КПЭ свидетельствует о наличии у финансового директора навыка стратегического планирования и умения организовать работу персонала. Такого специалиста ценит и всячески поощряет руководство. О прочих востребованных компетенциях мы уже рассказывали в материале CFO будущего.

Пример 2. Показатели для удаленного отдела продаж

Предположим, что отдел специализируется на холодных продажах. Тогда KPI менеджеров, которые ими занимаются, будут такими: выполнение плана продаж в стоимостном выражении; количество новых клиентов за период (план/факт); соблюдение норматива дебиторской задолженности (непревышение установленного лимита, если продажи осуществляются не по 100-процентной предоплате, и функционал менеджера предполагает контроль оплаты клиентом).

Дополнительным KPI для данной категории удаленных сотрудников может быть выполнение дневного норматива исходящих холодных звонков. Руководитель, контролируя исполнение этого показателя, сможет своевременно корректировать процесс, отслеживать соблюдение режима рабочего дня менеджера, его включенность в работу.

Еще одним важным показателем для менеджеров по продажам является исполнение стандартов ведения телефонных разговоров – входящих и исходящих. Контроль этого показателя удобно осуществлять с помощью чек-листа, включающего все этапы: приветствие, выявление потребностей, презентацию товара, работу с возражениями, определение следующего шага, завершение диалога.

Также имеет значение ведения базы CRM в соответствии с установленными стандартами. Контроль со стороны руководителя может осуществляться также по чек-листу. Наличие этого показателя и регулярный мониторинг его исполнения позволит руководителю не потерять ни один контакт и историю взаимодействия с клиентом, даже если менеджер уволится.

Как финансовому директору использовать возможности системы KPI

После получения персонального набора КПЭ финансовый директор должен «спустить» эти показатели своим подчиненным. Для каждого устанавливается целевое значение, которого нужно достичь в установленный срок. От того, насколько успешно каждый работник справляется со своими задачами, будут зависеть размеры персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. Финдиру необходимо использовать механизмы системы КПЭ, чтобы положительно влиять на результаты деятельности подразделений:

Помимо этого, выделяются другие цели создания и использования Концептуальных основ:

  • распределить стратегические цели до уровней отдельных бизнес-единиц и функциональных направлений
  • организовать справедливое измерение результатов работы сотрудников
  • отследить взаимосвязь результатов деятельности подразделений
  • собрать достоверные данные для оценивания результативности отдельных менеджеров

Оптимальное количество KPI

Распространенная ошибка — чрезмерное количество КПЭ для одной должности. В данной ситуации удельный вес каждого и соответствующее вознаграждение для сотрудника начинают представляться несущественными. Каждый из показателей обычно весьма значимый для компании. Но для работника потеря в 5% бонуса не играет особой роли, а 20%-ного — мотивирует уже гораздо сильнее. При наличии более 7 одинаковых по значимости показателей, сотруднику сложно расставить приоритеты, он начинает распыляться или даже полностью игнорировать показатели. Рекомендуется устанавливать не более 5-7 KPI для каждой должности, а также использовать систему приоритетов.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка, то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков
норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню. То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.
Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам». Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор

. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам»

. Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Как система KPI влияет на мотивацию финансового директора

Материальный стимул дает результаты только в комплексе с долговременными управленческими программами. Денежное поощрение заставляет людей работать эффективнее только при наличии его прямой связи с результатами труда. Также работник должен быть уверен в существовании непосредственной взаимосвязи между его производительностью труда и получаемым вознаграждением.

Показатели эффективности финансового директора соответствуют всем требованиям действенной системы мотивации:

  • содержат конкретные цели для сотрудника
  • включает понятные и простые принципы оценки результатов работы
  • бонусы начисляются по прозрачной схеме на основании выставленных оценок

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника: 1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

  • рыночная стоимость;
  • рентабельность инвестиций – ROI;
  • оборот;
  • внутренняя норма доходности – IRR;
  • денежный поток;
  • цена акции;
  • общая сумма активов.

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

  • доля рынка;
  • количество новых рынков сбыта;
  • степень удовлетворенности потребителей;
  • качество;
  • индикаторы имиджа.

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

  • разработки и вывода на рынок новых продуктов;
  • обработки запроса клиента;
  • затраченное на логистику и доставку товара.

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

  • производительность персонала;
  • административные расходы на одного сотрудника;
  • уровень удовлетворенности персонала;
  • текучесть кадров.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  • Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход
  • Стратегии развития продаж: от теории до практики
  • Как развить уверенность в общении с клиентом

С какими проблемами сталкиваются финдиры при работе с системой КПЭ

Главные проблема при использовании KPI связаны с негативным отношением работников к данной системе. Противники аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате вклада финдира и опасностью ограничения его деятельности. Возможны следующие сбои при работе с системой ключевых показателей:

  • сотрудники в гонке за бонусами начнут намеренно искажать финансовые показатели
  • KPI не дадут положительных результатов, если используются слишком субъективные или недостижимые цели
  • при начислении бонусов возможны конфликты, если показатели и методика расчета не сформулированы предельно конкретно
  • несправедливое оценивание демотивирует достойных сотрудников

Хотите узнать, насколько хорошо вы разбираетесь в принципах финансового менеджмента? Пройдите бесплатный тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний! Пройти тест по финансовому менеджменту

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

KPI еще для 50+ должностей, включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др. Подробнее

Пример 1. Премиальный фонд — процент от выручки

  • Показатель 1.
    Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
  • Показатель 2.
    Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
  • Показатель 3.
    Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки: ПФ = выручка ・~ х%. Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США. _____________________________ Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

  • Показатель 1:
    50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
  • Показатель 2:
    20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
  • Показатель 3:
    30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

  1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
  2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
  3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.

Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.

Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

  • Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
  • Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
  • Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.

Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

  • Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
  • Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
  • Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
  • Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.

Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной

. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см.
рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3

Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

КПЭ — эффективный инструмент или головная боль для финдира?

Основная функция финансового директора — это стратегическое управление. Эффективно налаженная система KPI поможет собрать всю необходимую информацию для его осуществления и отследить, насколько компания отклоняется от выбранного курса. Чтобы достигать целевых значений по выдвигаемым руководством показателям, финдиру необходимо грамотно распределять задачи между подразделениями и использовать результаты оценивания в дальнейшем планировании деятельности предприятия.

Хотите овладеть профессиональными навыками финансового директора и подтвердить свои знания 4 международными дипломами IPFM?

Наш комплексный курс «IPFM: Профессиональный финансовый директор” позволит обогатить профессиональный арсенал полезными знаниями и умениями по направлениям МСФО, управленческий учет (или финансовый менеджмент), внутренний аудит, чтобы расширить карьерные перспективы. Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить для себя такой формат обучения!
Пройти Курс повышения квалификации для финансовых директоров

ПРОДАВЦЫ

Рассмотрим магазин с планом продаж 5 500 000 рублей. Целевая премия для продавцов установлена на уровне 2% от выручки.

1. 1 Данные по продажам приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Продажи по продавцам за месяц

1.2 Как было сказано выше, премия будет привязана к % выполнения трех KPI. Покажем это в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет KPI для продавцов

ПОЯСНЕНИЯ:

Предположим в месяце 30 дней, соответственно, с учетом смен каждый продавец должен выйти 15 раз. Общее число выходов – 90. При плане продаж 5 500 000 рублей, средняя плановая продажа продавца в день составит 61 111 рублей. Плановая доля товара группы А для каждого продавца 17% (точнее 16,67% без округления). Плановое количество продаж единиц товара группы «B» в день составляет 8 штук. Весовые значения каждого показателя KPI следующие:

• Средняя продажа продавца в день — 60%.

• Доля товара группы «А» в ОБЩИХ продажах магазина – 20%.

• Количество продаж единиц товара группы «B» в день – 20%.

Процент выполнения плана по каждому показателю умножается на его весовое значение, и затем показатели складываются. Полученный результат премии в % нужно умножить на целевое значение из Таблицы 1.

1.3 Покажем все, перечисленное в Пояснениях, а также произведем окончательный расчет в Таблице 3. Будем считать, что плата за выход составляет 800 рублей.

Доход 60% финансовых директоров привязан к ключевым показателям эффективности. Как руководитель финансового подразделения достигнет своих KPI, зависит не только от его действий и решений, но и от результатов работы всей финансовой службы компании.

Расскажу, как разработать систему мотивации для подчиненных на основе собственных KPI. Так вы сможете не только повысить эффективность сотрудников и подразделения в целом, но и выполнить целевые показатели собственников.

Соблюдайте правила

Чтобы система KPI работала, устанавливайте показатели как результаты прозрачных процессов, на которые сотрудник может непосредственно повлиять. При разработке придерживайтесь четырех простых правил. Я подготовил их исходя из своего опыта и опыта коллег.

Не больше 15% от оклада. Премию по результатам выполнения коэффициентов эффективности выплачивайте как часть ежемесячного дохода сотрудников или как дополнительный бонус. Периодичность его выплаты — квартал или год.

Привяжите размеры вознаграждения к окладу. Например, если подчиненные достигнут своих KPI, то бухгалтерия дополнительно начисляет начальникам отделов один оклад по результатам года, а рядовым сотрудникам — 10% ежемесячно.

Желательно, чтобы доля ежемесячной премии не превышала 15% от оклада. Больший размер может демотивировать сотрудника в случае его ошибки.

Порядок выплаты вознаграждения подчиненным должен быть взаимосвязан с тем, как часто руководство отслеживает показатели эффективности всей финансовой службы. Например, если генеральный директор ежемесячно контролирует, достиг ли руководитель финансового подразделения целевого уровня коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, то связанные показатели подчиненных должны влиять на размер их дохода с такой же периодичностью.

Максимум пять показателей KPI. На практике это оптимальное количество показателей эффективности. Не вводите больше индикаторов, так как если у сотрудников много равнозначных показателей, то они перестают расставлять приоритеты или попросту игнорируют KPI.

Вес каждого показателя не менее 10%. Установите приоритет каждого показателя по мере его значимости. Не рекомендую вводить показатели, удельный вес которых составляет менее 10%, ниже этого предела сотрудник перестает воспринимать индикатор как важный и не считает, что он влияет на уровень дохода.

KPI пересматриваем раз в год. Индикаторы корректируйте не реже раза в год. Вводите новые показатели эффективности, которые отвечают актуальным стратегическим целям компании, и исключайте старые, в которых уже нет необходимости. Например, если компания больше не привлекает заемные средства, то из KPI казначея исключите показатель «Средневзвешенная ставка по заемным средствам”.

Проанализируйте свои KPI

Обычно собственники вводят показатели эффективности для финансовых директоров исходя из финансовой стратегии компании и ковенант обслуживающих банков. Я выделил четыре распространенных KPI, на которые непосредственно влияют результаты работы сотрудников финансовой службы. Чтобы наглядно представить взаимосвязь коэффициентов эффективности, составьте дерево целей. Оно также поможет сотруднику понять, каким образом он влияет на конечные результаты компании.

Пример дерева целей для сотрудников финансовой службы Пример KPI финансового директора

Долг/EBITDA. Один из наиболее популярных индикаторов для инвесторов, менеджмента и банкиров. Чем ниже показатель, тем лучше. Собственники включают его в состав KPI, чтобы финансовый директор одновременно контролировал затраты и обеспечивал финансовую безопасность.

Чтобы определить максимальный размер займов, которые может привлечь организация в следующем году, посчитайте от обратного: для этого умножьте плановую EBITDA на целевой уровень показателя. Например, согласно бюджету EBITDA за I квартал 2019 года составляет 300 млн руб., а показатель Debt/EBITDA не должен превышать 2,5. В этом случае общая сумма займов по состоянию на 31 марта 2019 года не может быть больше 750 млн руб. (300 млн руб. × 2,5).

Руководитель планово-экономического отдела контролирует, как компания выполнила бюджет в части себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Привяжите доход подчиненного к проценту отклонения фактических затрат от плановых величин. Например, если отклонения факта от плана составили 5% и менее, то сотрудник может рассчитывать на премию.

Средневзвешенная ставка по заемным средствам. Часто перед финансовыми директорами руководство ставит задачу снизить расходы на проценты по кредитам. Если в финансовом отделе главный казначей привлекает кредиты и ведет договорную работу с банками, привяжите его доход к показателю средневзвешенной стоимости заемного капитала и установите целевой уровень, который нельзя превышать.

В результате главный казначей будет более ответственно подходить к выбору банка, чтобы получать кредиты по минимальной ставке и в первую очередь гасить кредиты с самыми высокими процентами. Сотрудник также будет стремиться рефинансировать кредиты с большими процентами, чтобы снизить затраты.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Показатель отражает, сколько раз в течение периода компания получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. Задача финансового директора — увеличивать данный показатель.

Обычно то, как быстро погасит долг покупатель, зависит от того, когда бухгалтерия подготовит и предоставит ему расчетные документы. Также бухгалтерия готовит информацию о просроченной дебиторской задолженности, чтобы в дальнейшем ею занимались коммерческая и юридическая службы, и списывает долги. Если установите предельную сумму средней дебиторской задолженности за период и добавите этот показатель в KPI главного бухгалтера, то замотивируете сотрудника серьезнее относиться к этому участку и тщательно контролировать работу подчиненных.

Чтобы рассчитать среднюю величину дебиторской задолженности, разделите плановую выручку на минимально допустимое значение показателя. Если выручка запланирована на уровне 300 млн руб., а коэффициент оборачиваемости должен превышать 10, то главный бухгалтер обязан следить, чтобы средняя дебиторская задолженность не превышала 30 млн руб. (300 млн руб. : 10).

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Показатель характеризует, сколько раз в анализируемом периоде компания погасила среднюю величину долгов перед поставщиками. Финансовый директор должен контролировать этот показатель и следить, чтобы он оставался в установленном диапазоне. Помочь ему в этом могут главный казначей и главный бухгалтер.

Руководитель казначейства планирует денежные потоки, отвечает за сбалансированность прогнозных поступлений и выплат и обеспечивает текущую платежеспособность компании. Если компания будет задерживать оплаты поставщикам, то в результате это может привести к штрафам и потере деловой репутации.

Главный бухгалтер должен обеспечить достоверный учет задолженности, периодически сверять сальдо с контрагентами и передавать информацию для дальнейшей работы юридической службе и отделу снабжения. Чтобы казначейство и бухгалтерия следили за размером кредиторской задолженности и не допускали ее необоснованного роста, определите максимально возможную величину средней кредиторской задолженности и введите этот показатель в систему KPI руководителей отделов.

Чтобы определить верхнюю границу показателя средней кредиторской задолженности, разделите запланированную величину выручки на нижний предел коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности. Например, если коэффициент не должен быть меньше 12, а плановая себестоимость продаж составляет 240 млн руб., то средняя кредиторская задолженность не должна превышать 20 млн руб. (240 млн руб. : 12).

Дополните список KPI сотрудников

После того как проанализируете свои KPI и распределите отдельные показатели между руководителями отделов финансовой службы, подумайте, что бы вы хотели изменить в работе отдела, какие показатели улучшить и какие недостатки ликвидировать. В зависимости от ответов разработайте остальные показатели эффективности.

Руководитель планово-экономического отдела. Если экономисты регулярно ошибаются в отчетности или в плановых показателях, введите количество ошибок в управленческой отчетности и планах в KPI начальника отдела. Так он будет заинтересован обучать своих подчиненных и контролировать результаты их работы. Чтобы подчиненные соблюдали сроки подготовки отчетов, введите показатель «Своевременное предоставление отчетности”.

Если другие подразделения компании жалуются на сотрудников финансовой службы и вы согласны, что ваши подчиненные задерживают предоставление информации, не реагируют на запросы или действуют неоперативно, добавьте показатель «Количество претензий со стороны смежных служб”. Его целевой уровень зависит от величины штата компании и количества операций сотрудника.

Пример KPI руководителей отделов финансового подразделения

Пример KPI руководителей отделов финансового подразделения

Главный бухгалтер. В качестве ключевых показателей эффективности для этой должности выберите сумму штрафов по результатам налоговой проверки. Главный бухгалтер должен стремиться минимизировать потери.

Еще один важный показатель, который характеризует работу главного бухгалтера, — количество претензий со стороны аудиторов. Если замечания существенные, задумайтесь о квалификации сотрудника.

Главный бухгалтер обычно занимается налоговым планированием, поэтому сумму экономии по налогам можете применять в качестве KPI. Показатель рассчитывайте как разницу между уплаченной суммой налогов и суммой, которую бы уплатили до оптимизации. Целевой уровень рассчитайте на основе плановых налоговых отчислений.

Главный казначей. Введите в KPI казначея количество ошибок в платежках. Если казначей отвечает за платежную дисциплину, дополните список его индикаторов такими показателями, как количество просроченных платежей или сумма просроченной кредиторской задолженности.

Перед тем как утверждать KPI руководителей отделов, обсудите с ними показатели. Возможно, вы услышите обоснованные аргументы и измените целевые уровни индикаторов или откорректируете бизнес-процессы. Показатели рядовых сотрудников поручите разработать их непосредственным руководителям аналогичным образом.

В. Кукузей

Источник: материалы сайта e.fd.ru

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *