Критерии оценки

Оценка персонала: разрабатываем критерии

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

  • являются ли выбранные критерии действительно важными;
  • достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии

Высокая важность

Средняя важность

Низкая важность

Дисциплина

+

Лояльность

+

Качество выполняемых работ

+

Объем выполняемых работ

+

Профессиональные знания

+

Руководящие навыки

+

Творчество

+

Умение контролировать эмоции

+

Умение расставлять приоритеты

+

Умение решать сложные ситуации

+

Умение слушать

+

Устные коммуникации

+

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий

Краткое
описание критерия

3 балла
(соответствует требованиям)

2 балла (не всегда соответствует
требованиям)

1 балл
(не соответствует требованиям)

Дисциплина

Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе

Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине

Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить

Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя

Лояльность

Имеет уважительное отношение к организации

Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах

Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании

Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег

Качество выполняемых работ

Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами

Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно

Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу

Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки

Объем выполняемых работ

Работа выполняется в запланированном объеме

Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано

Работает медленно, необходимо «подгонять»

Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом

Профессиональные знания

Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности

Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя

Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять

Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу

Умение контролировать эмоции

Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях

Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам

Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации

Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение

Умение решать сложные ситуации

Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации

Самостоятельно умеет найти
выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них

Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя

Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение

Умение слушать

Умение правильно услышать и понять информацию

Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы

Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять

Не слушает,
часто перебивает. Если что-то
не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию

Устные коммуникации

Умение выразить свои мысли точно и ясно

Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте

Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения

С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Совет

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Совет

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

1.3 показатели эффективности кадровой службы

Вопрос-ответ по теме

  • Сколько рабочих дней длится внеплановая проверка ГИТ?
  • Нужно ли проверять лицензию медорганизации, которая выдала работнику больничный?
  • Сколько кадровику хранить старый табель?
  • Допустимо ли уволить беременную, если истекает срок трудового договора?
  • Может ли кадровик вместо карточек Т-2 вести личные дела?

Вопрос Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна. Галина. Ответ Ответ на вопрос: Ключевые показатели эффективности (англ.

Key Performance Indicators – КPI), критерии эффективности – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов 10 Ежеквартально К.10. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег Отсутствие жалоб 5 Ежеквартально ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 % Еще один вариант критериев эффективности: Перечень критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда специалиста по кадрам образовательного учреждения Критерии, показатели Весовой коэффициент Периодичность оценивания Критерий 1.

Внимание Качественные результаты труда 1.1. Надлежащее состояние документации по кадрам 1,0 сентябрь, январь 1.2. Своевременный электронный и другой документооборот 2,0 сентябрь 1.3.
Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы 2,0 сентябрь, январь 1.4.

Критерии эффективности специалиста по кадрам

Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.2 Осуществляет методическое руководство правовой работой в учреждении, оказывает правовую помощь структурным подразделениям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.3 Участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий Полностью и частично удовлетворены более 80 % Полностью или частично удовлетворены 50-79 % Полностью и частично удовлетворены менее 50 % 15 10 5 квартал 2.4 Принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров.

Таким образом, сложность при приеме на работу специалиста-кадровика представляет только непосредственный процесс отбора соответствующего кандидата. В остальном оформление трудоустройства ничем не отличается от приема на работу рядовых сотрудников.

Правовое регулирование Документы, которые регулируют работу специалиста по кадрам, можно поделить на две отдельные группы: Законы, охватывающие нормы Относительно трудового права и правил охраны труда. Эти положения к осуществлению обязательны Документация методической направленности По кадровому делопроизводству и управленческой деятельности. Данная документация имеет рекомендательный характер.

Критерии оценки всех категорий персонала

  1. Определить критерии оценки различных категорий персонала

Оценка персонала — это процесс определения: эффективности деятельности; выполнения должностных обязанностей; особенностей поведения; уровня достижения целей; уровня компетентности; особенностей личности.

Функции оценки:

  • административная: решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.

  • информативная: планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника,

  • мотивационная: обратная связь позволяет скорректировать поведение.

Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации — процесс оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Учитывая особенности руководства на том или ином предприятии предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные) (табл.9.1).

  1. способность к учебе (общие умственные способности);

  2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

  3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

  4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

  5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

  6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

  7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

  8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

  9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

  10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

  11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

  12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет’ выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

  13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

  14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

  15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

  16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

  17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

  18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

  19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

  20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

  21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

  22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения — такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

  23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

  24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

  25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Таблица 9.2. Критерии оценки основного, вспомогательного персонала

№ п/п

Показатель

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

Дисциплинированность и организованность

Инициативность

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

Коммуникабельность

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

Таблица 9.3. Критерии оценки для руководителей

№п/п

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора

0,27

Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений

0,23

Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

0,13

Продолжение таблицы 9.3

Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них

0,12

Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

0,25

Таблица 9.4.Критерии оценки для специалистов

№п/п

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами

0,34

Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений

0,17

Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном

0,12

Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности

0,1

Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям

0,1

Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

0,17

  1. Разработать документы об аттестации персонала.

Оценка деятельности руководителей: критерии и методы

Оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с руководителями в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

Предназначена оценка деятельности руководителя для решения следующих задач.

  1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
  2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
  3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
  4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
  5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки деятельности руководителя

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

  • SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать

Примерный список критериев оценки

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:

  • отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
  • отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
  • количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
  • количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами. В числе возможных критериев следует отметить:

  • разработка и осуществление общей концепции руководства;
  • планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
  • текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

  • стиль работы менеджера;
  • степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
  • индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
  • оптимальный объем информации;
  • четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
  • наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

  • разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
  • поддержание творческой атмосферы;
  • способы распределения заданий в коллективе компании;
  • взаимопонимание руководителей и подчиненных;
  • активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

  • учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
  • готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
  • совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

  • эффективность использования условий труда и рабочего времени;
  • соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
  • использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Методы оценки деятельности руководителя

Метод

Краткое описание

Метод анкетирования

Оценочная анкета представлена набором некоторых вопросов, описаний. Оценивающему предстоит провести анализ наличия указанных черт у руководителя.

Описательный метод оценки

Интервьюер выявляет и описывает наличие положительных и негативных черт поведения аттестуемого. Для данного метода необходимо четко фиксировать результаты, поэтому распространен в качестве дополнения к работе с другими методами оценки.

Метод классификации

В основе данного метода – ранжирование руководителей по определенному критерию от лучшего к худшему – присваивая им соответствующий порядковый номер.

Метод сравнения по парам

Данный метод предполагает сравнение в группе аттестуемых в одной должности. Затем проводится подсчет количества раз, когда аттестуемый в своей паре оказывался лучшим. Полученные результаты становятся основой составления рейтинга по группе.

Рейтинг или метод сравнения

В основе такого рейтинга – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Важнейшим компонентом при такой оценке становится перечень задач, которые должен выполнять сотрудник. После составления данного перечня изучается деятельность аттестуемого, с учетом затрачиваемого времени на решения, способов выполнения и пр.

Метод заданного распределения

Данный метод предполагает оценку для аттестуемых в рамках заранее установленного распределения оценок. В частности, возможен следующий вариант:

— 10% — неудовлетворительно;

— 20% — удовлетворительно;

— 40% — вполне удовлетворительно;

— 20% — хорошо;

— 10% — отлично.

Распределение возможно по разным критериям оценки.

Метод оценки по решающей ситуации

Специалисты по оценке при работе с этим методом составляют перечень «правильных» и «неправильных» вариантов поведения сотрудника в типичных ситуациях.

Метод рейтинговых поведенческих установок

В основе данного метода – применение «решающих задач», из которых будут выводиться необходимые от сотрудника личные и деловые качества, они и будут критериями оценки.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Метод аналогичен предыдущему, однако вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации в текущее время, фиксируется аттестуемым количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом. Довольно трудоемкий метод, приводящий к значительным издержкам.

Метод анкет и сравнительных анкет

Набор вопросов либо описаний поведения сотрудника. Аттестуемым ставится оценка напротив черты характера, которая, как он полагает, более всего присуща для сотрудника. На основе суммы данных отметок и будет определен общий рейтинг анкеты конкретного сотрудника.

Интервью

Методика, которую специалисты по работе с персоналом переняли из социологии.

Структурированное интервью

Данное интервью предполагает рассказ аттестуемого о реальных случаях в своей профессиональной деятельности, сопровождающихся промахами либо успехом.

Метод «360 градусов оценки»

Оценка деятельности руководителя проводится его руководителем, подчиненным либо коллегами. Могут варьироваться формы оценки, но все они предполагают заполнение одинаковых бланков для всех оценивающих, с обработкой результатов на компьютере для анонимности. Главная задача – всесторонняя оценка.

Метод независимых судей

6-7 человек, независимые члены комиссии, задают различные вопросы. Процедура подобна перекрестному допросу по различным сферам деятельности. Перед судьей находится компьютер, на котором оценивающий нажимает «+» при правильном ответе и «–» при неправильном. Программа по результатам оценки выдает заключение. Также возможен вариант с ручной обработкой ответов.

Тестирование

Использоваться для оценки могут разные тесты, в зависимости от содержания:

— квалификационные;

— психологические;

— физиологические.

Метод комитетов

Оценивание проводит группа экспертов – для выявления способностей кандидатов о возможности претендовать на другие должности. Метод предполагает следующие этапы:

  1. Разбивается деятельность на отдельные составляющие.
  2. Проводится оценка в баллах результативности каждого вида деятельности и степень успеха.
  3. Составление 3 списков работ – те, которые удается успешно решать, которые удается решать периодически, и те, которые не удаются.
  4. Вынесение заключительной комплексной оценки.

Метод деловых игр

Предполагается проведение оценки персонала в рамках специально разработанных развивающих и имитационных деловых игр.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Моделями компетентности описываются деловые и интеллектуальные качества сотрудники, его навыки межличностной коммуникации, которые нужны для успешной профессиональной деятельности.

Разрыв необходимого и существующего уровня компетентности представляет собой основание для составления индивидуальных планов профессионального развития.

Метод центров оценки

Первый этап

Данный метод направлен на решение 2 задач:

  1. Выяснение деловых и личных качеств сотрудника.
  2. Определение программ индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей и поведенческих навыков.

Рассмотрим некоторые процедуры, которые применяются при оценке деятельности руководителя.

Выполнение управленческих действий. Отводятся для выполнения данных заданий 2 часа. Оцениваемому за данный период предстоит изучить пакет деловых бумаг, инструкций, приказов и пр., с подготовкой ответов на письма, распоряжения и пр. Фактически, принцип построен на моделировании реальной деятельности руководителя.

После проведения данной работы предполагается интервью с аттестуемым, чтобы выявить его организаторские способности в определенном направлении деятельности. Для проведения интервью привлекаются подготовленные практики.

Обсуждение проблем в небольшой группе.

Данная процедура предполагает оценку навыков групповой работы. Может быть разнообразная тематика оцениваемых проблем, но обычно относится к управленческим вопросам.

В частности, может ставиться перед оцениваемыми руководителями задача подобрать из числа текущих кандидатов одного для заполнения вакансии. Ставятся перед испытуемым две задачи:

  1. Подбор кандидата, умеющего хорошо решать рабочие задачи.
  2. Приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.

Проводится оценка деятельности испытуемого в баллах на каждой стадии процедуры.

Принятие решений.

Оцениваемых объединяют в 3 группы, которые представляют управленческие команды 3 конкурирующих компаний. Команды занимаются управлением компаниями в течение 2 лет. За отведенное время им предстоит принять решения по ценообразованию, производству, кредитам, инвестициям.

Метод центров оценки

Второй этап

— тесты общих способностей;

— тесты вербальных способностей;

— тесты на выявление умения оценивать других лиц;

— личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие).

Метод центров оценки

Третий этап

Оценка каждого испытуемого коллегами

Подготавливаются для оценки специальные бланки. Испытуемыми высказывается свое мнение о членах группы, относя каждому к конкретной группе – «лидеров» либо «сотрудников», проводя оценку по ряду параметров.

Работа на данном этапе подготавливается, вместе с интерпретацией результатов, психологами.

На каждого аттестуемого после 3 этапов оценивания составляется заключение по его управленческим способностям, уровню подготовленности к занятию должности, развитию управленческих навыков.

Метод самооценки

Порой сравнивается экспертная оценка сотрудника и его самооценка деловых и личных качеств. Иногда получаются довольно показательные результаты.

Метод «мозгового штурма»

Возможно использование данной методики для каждого структурного подразделения, если в организации число подразделений составляет более 12-15.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, заместитель генерального управляющего компании Food Service Capital

Чтобы у Генерального Директора была возможность оценки эффективности работы сотрудников, необходима система регулярного планирования. И при планировании, и при оценке наша группа компаний использует систему ABC-планирования. Она отличается простотой использования, действительно легким анализом данных. Работа с данной системой сегодня является практически автоматизированной. Но ранее, когда нужно было фиксировать данные в MS Excel, результаты эффективности были не хуже.

Все работники, включая рядовых и руководящих, каждый месяц составляют индивидуальные планы работы. При необходимости их непосредственный начальник будет корректировать. Устанавливается для поставленных задач 1 из категории самая важная, средней важности либо мелкие. Назначается и соответствующее количество баллов за выполнение данных задач. Устанавливается в отношении каждой задачи срок решения. Если была просрочка с выполнением, количество начисленных баллов окажется меньше изначального планируемого.

Можно группировать данные сводного плана по интересующим показателям, включая имя, срок выполнения, категорию задачи и пр.

Как провести оценку деятельности руководителя

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки.

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка руководителя может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку.

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

  1. Обратная связь должна описывать действия и результаты руководителя, а не его личность.
  2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
  3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности руководителя.
  4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
  5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
  6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности руководителя.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей руководителя за следующий отчетный период.

  • Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Распространенные ошибки

  1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности руководителя для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
  2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
  3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
  4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
  5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
  6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
  7. Ошибка «давления прошлого» -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач руководителя.

Рассказывает практик

Инна Бучневич, руководитель юридической практики консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков», Санкт-Петербург

Компания решила провести оценку деятельности руководителей, включая личные и деловые качества. Для этого были потрачены 350 тыс. рублей. Но для включения данных трат в уменьшение прибыли пришлось посетить 3 судебные инстанции, в результате всё же спор был выигран. Решение судей принималось с учетом следующих доводов:

  1. Услуги консультантов – необходимость, а не прихоть. Руководством предприятия были сформированы конкретные требования в отношении личных и деловых качеств сотрудников на руководящих должностях, и было принято решение об оценке 26 представителей компании, используя метод «360 градусов». Для этого и было подписано соглашение с консалтинговым агентством.
  2. Расходы на оценку направлены на получение большей прибыли в будущем. Компания смогла подтвердить конкретную цель проводимой оценки – выявление лучших руководителей, которым будут поручаться новые проекты, для выхода на более высокую прибыль предприятия в дальнейшем. Также судьи отметили – у контроллеров нет права оценки экономической рациональности в проводимых финансово-хозяйственных операциях предприятия.
  3. Все затраты подтверждены первичными документами.
  4. Компания не несет ответственность за налоговые нарушения, допущенные контрагентом.
  5. Расходы, связанные с подбором персонала, снижают налогооблагаемую прибыль. Также снижают налогооблагаемую прибыль затраты на консультации. Список расходов на консультационные услуги при этом является открытым, ограничен лишь общими критериями (пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *