Материальное стимулирование

Материальное вознаграждение труда работников

Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении персонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода развития предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, влияние окружающей среды, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т. п.

Традиционные отечественные формы оплаты труда — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты груда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 1999. С 355-356.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезак-лючение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий. По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму «ройялти», т. е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки. Премия, по сути, это — паушальный платеж, единовременно осуществляемый за получение фирмой экономического эффекта. К примеру, надбавки и премии работникам функциональных подразделений могут устанавливаться за снижение сверхнормативных запасов ресурсов, привлечение поставщиков и клиентов, расширение объемов продаж, экономию на сделках, договорах, заключение выгодных сделок и т. п. Отдельным служащим могут устанавливаться надбавки за выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы и технических средств, за добросовестное выполнение заданий повышенной сложности и т.п. Для творческих личностей тенденция в оплате труда — приближение к гонорарной форме.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада. руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

  • 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.
  • 2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.
  • 3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.

  • 4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
  • 5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

  • 6. Социальные выплаты — возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ.
  • 7. Дивиденды — доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.

Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости, включаются:

  • 1. Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты.
  • 2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.
  • 3. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.
  • 4. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска учащимся, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

В состав себестоимости включаются также вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т. п.

Из прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования, или резервный.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. А. А. Жданова называет в качестве основных следующие:

  • * система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;
  • * английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;
  • * система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;
  • * система участия в росте производительности труда — вышеупомянутая английская система и система Скэнлона;
  • * система участия работников в результатах снижения издержек производства — система Раккера;
  • * система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат — система Импрошейр.

По системе Скэнлона определяется в качестве базового коэффициента доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в объеме реализованной продукции. Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продукции с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверхнормативного ущерба. Премия делится между коллективом работников и администрацией обычно в соотношении 75:25, а ущерб покрывается из резервного фонда, также создаваемого из фонда оплаты труда. По системе Раккера рассчитывается доля зарплаты в чистой продукции (норма Раккера). Экономия расходов на оплату труда по сравнению с нормой Раккера выплачивается персоналу в соотношении 50% администрации, 50% — остальным работникам.

В системе Импрошейр для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базисный коэффициент производительности. По завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение которой над базовой в пределах до 30% премируется, а свыше 30% приводит к пересмотру норм, но при этом повышение норм «выкупается» фирмой, т. е. работникам выплачивается единовременная премия.

Иллюстрацией на тему «Современные системы компенсации» является коллективный договор совместного американо-японского предприятия «НУМ-МИ»

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия. и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т. е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента. Веснин В. Р. Основы менеджмента — М.: ГНОМ-пресс, 2000. С. 157 .

Варианты бестарифной системы оплаты труда включают или расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты. В американской компании ЗМ разработана и действует система стимулирования, основанная на описании трудовых функций (что надо делать на данном рабочем месте), установлении места работника в рамках организационной структуры предприятия и установлении уровня по оплате труда в зависимости от должностного уровня и индивидуальных достижений. Должностной уровень определяет размер базовой оплаты труда, а сам уровень зависит от агрегированного показателя, значение которого отражает некоторое количество существенных трудовых факторов. В основе набора факторов заложена Женевская схема оценки условий труда, которая в данном случае более детализирована. В процессе описания трудовых функций квалифицированные эксперты, в число которых входит и сам работниик, чье рабочее место описывается, и его руководитель, определяют значение элементов, составляющих агрегированный показатель. Данный показатель позволяет определить относительную весомость рабочего места в сравнении с другими и установить зависящую от этого базовую зарплату.

Приведем для примера названия 10 факторов, определяющих значимость рабочего места работника:

  • 1) знания,
  • 2) профессиональный опыт,
  • 3) рассудительность, необходимость принятия решений в нестандартной ситуации,
  • 4) доля ручного труда,
  • 5) ответственность за используемые комплектующие и материалы (значение фактора зависит от уровня потенциальных потерь, которые может понести предприятие в случае нерадивого отношения к предметам труда),
  • 6) ответственность эа инструменты и оборудование,
  • 7) уровень психологической нагрузки (концентрации внимания, умственного и зрительного напряжения),
  • 8) уровень и длительность приложения физических усилий, 9) санитарно-гигиенические условия труда
  • 10) вредность, риск травм и заболеваний. Каждый элемент оценивается тем или иным баллом из интервала, для него предусмотренного.

Так, уровень ответственности может оцениваться в 1,0, или 1,5, или в 2,0 балла, а профессиональный опыт — величиной в интервале от 0 до 6,0 баллов. Агрегированный показатель представляет собой сумму баллов по факторам и находится в пределах от 0 до 20,4 баллов.

Для служащих агрегированный показатель разрабатывается на основе балльной оценки таких субстанций, как знания и профессиональная подготовка, опыт работы, сложность обязанностей, включая необходимость творчества, ответственность за собственные ошибки, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управленцев к этим добавляются еще элементы, связанные с видом управленческой работы и с масштабом управления, т. е. числом подчиненных.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.

При применении КТУ учитываются следующие рекомендации:

  • * эта система индивидуальна для каждой категории работников и подразделений;
  • * КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией;
  • * положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем;
  • * для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;
  • * обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника;
  • * последнюю устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр еще анализируется и утверждается собранием коллектива.

Структура системы материального вознаграждения

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Система — это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного вознаграждения, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс вознаграждения позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации вознаграждения труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В материальной мотивации очень важно поддерживать баланс, и делать это руководителю достаточно сложно, особенно на начальном этапе развития бизнеса. Если работник трудится-трудится, создает немалую для предприятия прибыль, а ему платят символически или как всем, то у него, конечно, возникнет недовольство. С другой стороны, заплати много, и человек может оторваться от реальности, начать свысока посматривать на других, считая, что на самом деле он достоин еще большего.

Система материального вознаграждения включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального вознаграждения используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата — вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение — обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде.

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов:

— характера применяемого оборудования;

— особенностей технологического процесса;

— организации производства и труда;

— требования к качеству продукции;

— использованию трудовых и материальных ресурсов7.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего — повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т.д. Для рабочих-контролеров используются такие показатели премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Виды мотивации персонала

Сама мотивация персонала делится на материальную и нематериальную. К первой относят заработную плату и ее повышение. Нередко несвоевременная оплата негативно сказывается на работоспособности всех подчиненных. Премии и командировочные тоже можно назвать отличным стимулом качественно работать и выполнять план. Такие методы мотивации персонала как конкурсы, подарки, отпуска и доска почета – отличное стимулирование.

Нематериальная мотивация персонала

Заинтересовать людей выполнять свои обязанности профессионально и быстро можно не только с помощью денежных средств. Нематериальная мотивация персонала – это нематериальные способы привлечь членов коллектива работать на высоком уровне и справляться с поставленными задачами. В числе таких методов:

  1. Признание заслуг, похвала. Выделить человека, вручив ему грамоту и назвав одним из лучших можно как во время профессиональных праздников, так и на общих собраниях, планерках.
  2. Создание и поддержание благоприятной психологической обстановки. Данный момент является одним из ключевых, поскольку в доброжелательной атмосфере профессиональная деятельность будет действительно эффективной.
  3. Возможность получить или же повысить квалификацию. Это будет актуальным для молодых амбициозных специалистов, для которых важно достичь профессионализма в карьере.
  4. Возможность продвигаться по карьерной лестнице и развиваться. Если на предприятии есть руководящие должности и предусмотрено повышение категорий, это послужит превосходным стимулом для работы.
  5. Занятие любимым делом. Когда человек «горит» своей работой и выполняет ее с энтузиазмом, это действительно мотивирует каждое утро вставать и идти на работу с удовольствием.
  6. Введение бонусов. Среди таких приятных поощрений могут быть – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортзале, льготное обучение и многое другое, что может заинтересовать членов коллектива.
  7. Вознаграждения за выслугу лет, награды и почетные звания. Это является признанием высоких достижений в профессиональной деятельности человека и уважением к его труду.
  8. Общение руководства с подчиненными. На каждом предприятии должна существовать такая связь между руководителями и работниками.

Материальная мотивация персонала

Очень эффективным принято считать такой метод как материальная мотивация персонала организации. Самые популярные способы мотивации персонала:

  1. Ставка, заработная плата. Повышение зарплаты принято считать очень действенным методом.
  2. Выдача премий. Данный способ является одним из самых популярных видов поощрения эффективности работы человека.
  3. Процент от выручки. Такой метод поощрений можно назвать самым известным в торговле и сфере оказания услуг.
  4. Доплата за условия. Когда на предприятиях в связи с особенностями технологического процесса нет такой возможности сделать условия работы лучшими, руководители производят доплату. Это могут быть и разные компенсации в виде бесплатного питания, увеличения продолжительности отдыха, санаторно-курортного лечения.
  5. Вручение подарков. Даже недорогие подарки помогут стимулировать работника, ведь каждый человек любит их получать.
  6. Получение внутрифирменных льгот. Такие виды вознаграждения являются очень популярными. В их числе частичная или полная оплата медицинского страхования, а также страхования автомобилей, компенсация расходов на проезд в общественном транспорте.

Психологическая мотивация персонала

Каждый руководитель делает все для того, чтобы коллектив работал на полную отдачу и в итоге выполнял план. Для этого важно стимулировать людей, разработав эффективную систему награждений. Мотивация персонала – это один из способов повысить производительность труда. Существуют определенные правила, с помощью которых можно заинтересовать человека в качестве его труда:

  1. Поощрения должны быть неожиданными, непредсказуемыми и при этом нерегулярными. Такие вознаграждения мотивируют намного лучше, нежели те, что становятся частью заработной платы.
  2. Стимулирование становится результативным в тех случаях, когда подчиненные могут ощутить признание собственного вклада в деятельность предприятия и имеют заслуженные статусы.
  3. Вознаграждение должно быть незамедлительным, то есть реакция руководства на действия сотрудников в данном случае справедливая и быстрая.
  4. Важно стимулировать не по окончании всего рабочего процесса, а за промежуточные достижения.
  5. Важно, чтобы человек себя чувствовал уверенно, поскольку это необходимо каждому для самоутверждения.
  6. Без серьезных основания не стоит постоянно выделять кого-то одного из сотрудников, чтобы не вызвать зависть у остальных.

Социальная мотивация персонала

Вызвать заинтересованность в профессиональной работе можно и с помощью социального стимулирования, которое из себя представляет общественное одобрение или же порицание профессиональных действий. Современная литература по мотивации персонала выделяет такие меры общественного одобрения:

  • персональное устное одобрения действий сотрудника;
  • публичная похвала действий члена коллектива;
  • благодарственное письмо;
  • статья в корпоративном печатном издании с похвалой;
  • возможность выступить перед коллегами с целью передачи опыта;
  • торжественное вручение награды, диплома;
  • визуальное оформление рабочего места;
  • размещение фото на доске почета;
  • внесение в книгу почета предприятия.

Среди мер общественного порицания выделяют:

  • личное устное выражение порицания действий;
  • публичное порицание действий сотрудника;
  • критическое письмо;
  • статья в корпоративном печатном издании с выражением порицания.

Моральная мотивация персонала

Помимо прочих награждений и способов мотивации персонала к высокоэффективному труду, существует и моральная мотивация персонала организации:

  • общественное признание личных достижений;
  • общественное признание достижений группы;
  • индивидуальное признание деятельности сотрудника руководством.

Трудовая мотивация персонала

Благодаря трудовому стимулированию руководство сможет реализовать потенциальные возможности. Основной целью здесь есть возможность обучить специалистов владеть своими рабочими силами, а не исключительно являться обладателями производственных средств. Главная задача менеджера – определить потребности трудового поведения работников с целью выполнения поставленных задач. Это и есть эффективная мотивация персонала. Внутренними побуждающими силами здесь должны быть идеалы, мотивы, интересы, ценностные ориентации, потребности и стремления.

Коллективная мотивация персонала

Каждая компания нуждается в коллективном стимулировании. Такая мотивация персонала призвана заинтересовать в трудовом процессе не одного человека, а сразу нескольких. При том это могут быть люди на разных должностях. Подобные методики мотивации персонала очень эффективные в каждой сфере. Их результаты можно наблюдать спустя непродолжительное время.

Вовлеченность и мотивация персонала

Под вовлеченностью понимают повышенную эмоциональную связь с организацией, что заставляет специалистов по собственной воле прилагать усилия. Узнать о ее степени можно исходя из таких принципов:

  • положительные отзывы работников о компании;
  • желание быть частью организации;
  • усилия по собственному желанию.

Результаты деятельности человека могут показать, насколько он заинтересован в своей деятельности. Вовлеченность является очень ценной и потому ее важно развивать на каждом предприятии. При этом необходимо понимать, что она должна быть осознанным выбором человека. Потому важные цели мотивации персонала – создать условия, при которых специалист будет вовлечен процессом.

Материальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование персонала — одна из самых увлекательных областей в управлении человеческими ресурсами. В ней есть все черты хорошей азартной игры: понимание психологии людей, точный расчёт и, разумеется, деньги. Большие деньги, потому что от того, насколько удачно организовано материальное стимулирование работников, во многом зависит финансовый успех всей компании.

Ну, а если уж мы начали сравнивать материальное стимулирование с азартной игрой, то не лишним будет вспомнить, что успешные игроки никогда не полагаются только на удачу. У них всегда есть своя «система». В нашем случае её принято громко называть «системой материального стимулирования труда».

А постольку, поскольку наша консалтинговая компания играет в эти игры уже очень давно, такая система появилась и у нас. Мы назвали её «Мотивационный конструктор», потому что она состоит из сравнительно небольшого набора простых частей, с помощью которых легко и быстро можно построить всё, что угодно.

Сейчас я расскажу об этой системе, а так же о некоторых неочевидных тонкостях, без знания которых можно допустить серьёзные ошибки или даже снизить мотивацию персонала.

Формула расчета зарплаты

Зарплата (ЗП) может состоять из нескольких частей. Единого общепринятого стандарта на названия не существует, поэтому каждый именует их как вздумается, что порождает жуткую путаницу в работе над системами материального стимулирования.

Мы приняли для себя простую классификацию, которой всегда придерживаемся. В зарплату входят:

  • Оклад (О) — постоянная часть вознаграждения, которую выплачивают сотруднику вне зависимости от результатов его труда. Основная задача оклада — дать сотрудникам ощущение стабильности.
  • Комиссионные (К) — переменная часть вознаграждения, прямо привязанная к финансовым результатам деятельности сотрудника, подразделения или компании в целом. Чаще всего выражается процентом от чего-нибудь, выраженного в деньгах: прибыли, выручки, суммы возвращённой дебиторской задолженности и так далее.
  • Премия (П) — тоже переменная часть вознаграждения, но её размер может зависеть не от финансовых результатов, а от абсолютно произвольного набора показателей: удовлетворённости клиентов, оценки непосредственного руководителя, выполнения отдельных задач, ритмичности отгрузок и миллиона других индикаторов.
  • Бонус (Б) — выплата, связанная с достижением сотрудником важных, знаковых для компании и его самого показателей: получение первого места в подразделении, перевыполнение плана, трудовой подвиг и прочее. Кроме того, бонусы помогают в ситуациях, где обычные премии не справляются.
  • Штраф (Ш) — лишение сотрудника части выплат, связанное с серьезным проступком. Обратите внимание, что это не лишение поощрения или возмещение ущерба, нанесённого сотрудником компании, а именно наказание. Штраф не может вычитаться из оклада сотрудника — это не только свело бы на нет ощущение стабильности, но и напрямую запрещено законодательством.

Итак, вот она, базовая формула расчёта зарплаты:

ЗП = О + К + П + Б — Ш

О терминах мы договорились и теперь нам предстоит самое интересное — определить, какие части этой формулы мы будем использовать, с какой периодичностью, в каком объёме и по каким правилам будем их выплачивать.

Табель о рангах и оклад

Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:

Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.

Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!

Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены.

Важный момент: диапазоны окладов соседних рангов должны накладываться друг на друга, и это не случайно. Опытный специалист высокого класса может получать больший оклад, чем его руководитель-новичок.

Изменение оклада сотрудника в рамках одной должности определяет ещё один элемент системы стимулирования — матрица мастерства.

Матрица мастерства

Вы, конечно, обращали внимание, что сотрудники, работающие плечом к плечу в одних и тех же условиях, с одинаковыми инструментами и оборудованием, показывают разный результат. Причём этот результат отличается не только количественно, но и качественно.

А ещё бывает так, что кто-то держится особняком, не вникая в проблемы соседа, а кто-то может подсказать, где у того ошибка, или даже систематически помогает своим коллегам.

Надо ли всё это замечать и поощрять? Разумеется. И матрица мастерства помогает нам это организовать. Внутри одной должности мы определяем разные категории сотрудников и разрабатываем для каждой свои квалификационные и личностные критерии.

В итоге мы можем получить, например, следующую картину:

Категория Описание
Карандаш Категория устанавливается на испытательный срок. «Карандашом» считается и назначенный на новую должность сотрудник Компании с большим стажем работы на другой позиции.
Аутсайдер Сотрудник с низким (неудовлетворительным) рейтингом, позволяющем ставить вопрос о несоответствии должности. Данная категория может служить основанием для проведения внеплановой аттестации для получения окончательного заключения о квалификации и продуктивности работника в данной должности и принятия решения о принудительном увольнении, аутплэйсменте и др.
Пограничник Сотрудник с «пограничным», низким (вплотную приблизившемся к неудовлетворительному) рейтингом. Данная категория — предмет тревоги руководителей и специалистов отдела управления персоналом, это по сути, «кадровый балласт», производительность которого примерно равна расходам на его содержание.
Специалист Сотрудник со средним рейтингом. Стабильный квалифицированный работник — опора любой производственной деятельности.
Мастер Сотрудник с рейтингом выше среднего. Работник, достигший в своей профессии успеха. Это гарантированное качество и способность самостоятельно справиться с любой производственной ситуацией.
Джедай Выдающийся сотрудник, входящий в группу с максимально возможным рейтингом в Компании. Элита Компании, заработавшая свое положение успехом в работе, вкладом в развитие Компании, ответственностью и способностью решать самые сложные задачи.

Эта матрица позволяет нам не только назначать персоналу разные оклады внутри одной должности, но и точнее применять меры нематериального стимулирования, подбирать команды в новые проекты и назначать сотрудников на ответственные, развивающие или мотивирующие задачи.

Пропорции частей заработной платы

Одно их важнейших соотношений в системе материального стимулирования — это соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. В первую очередь оно определяется тем, на что ориентирована деятельность сотрудника — на «поддержание процесса» или на «достижение результата».

Например, вести документооборот и не делать ошибок — это процесс, а заключить контракт на миллион долларов — результат. В первом случае отношение оклада к премии может быть 85/15, во втором — 20/80.

Опираясь на наши нормативы для разных должностей, мы добавляем к табелю о рангах еще два столбца: размер переменной части заработка по отношению к окладу и сумму максимального заработка сотрудника (сумму максимального оклада и максимальной переменной части). В результате получаем следующую таблицу:

Теперь можно проверить, «попадают» ли полученные цифры в рынок труда и как они соотносятся с фактической зарплатой конкретного сотрудника в прошлые периоды.

На этом этапе часто выясняется, что некоторые из сотрудников получают в разы больше, чем им полагалось бы по разработанной матрице. Объясняется это либо тем, что они сидят на двух стульях сразу, совмещая обязанности нескольких специалистов, либо имеют дефицитную специальность, либо компания им просто переплачивает, выбрасывая деньги на ветер.

Периодичность выплат

Наиболее распространены три варианта выплат переменной части зарплаты: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда, и тем меньшее влияние они оказывают на его трудовое поведение.

Для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть так:

Кроме того, при назначении периодичности выплат приходится учитывать длину производственного или финансового цикла и сезонность. Например, бессмысленно премировать руководителей от чистой прибыли компании ежемесячно, так как в зимний сезон компания может генерировать сплошные убытки, в летний — сверхприбыли, в конце года — выплачивать огромные налоги, а в начале — получать лицензионные платежи. Хорошо компания сработала или плохо можно будет сказать только в целом за год, поэтому и премия должна быть годовой.

Есть и более тонкие моменты. Если сумма месячной премии невелика, лучше объединить три месячных премии в квартальную, чтобы повысить её психологическую значимость. А в компаниях с высокой текучкой и вовсе приходится расставлять премии как хлебные крошки, чтобы у сотрудника был стимул дотянуть сначала до квартальной премии, потом — до полугодовой, а там, глядишь, и до годовой.

Формулы премирования

Когда все вводные готовы, остается внести целевые показатели для каждого сотрудника или группы сотрудников в шаблоны таблиц периодических выплат, а затем подобрать для них оптимальные коэффициенты и подходящие формулы.

Формулы описывают зависимость премии от значения показателя и их существует великое множество: прямая зависимость, обратная, от экономии, от превышения плана, не ниже контрольного значения, прогрессивная шкала, регрессивная шкала и так далее.

Простейшие варианты:

  • Премия = KPI * K
  • Премия = 1 / KPI * K
  • Премия = (база — KPI) * К
  • Премия = (KPI/план) *
  • Премия = (KPI — план)/план * К

Выбрать подходящий вариант помогает накопленный опыт, интуиция, знание математики и понимание того, как достижение каждого из показателей влияет на экономику компании в целом. Эта тема настолько обширна, что требует как минимум отдельной статьи.

Коэффициенты определяют, насколько сильно каждый показатель будет влиять на заработную плату сотрудника. Всё, что меньше 10% от совокупного дохода, в большинстве случаев не оказывает на мотивацию сотрудников никакого влияния и может быть отброшено за ненадобностью.

Проверка на адекватность

Даже если получившаяся схема стимулирования соответствует формальным критериям — общая сумма дохода сотрудника при плановых ±30% показателях не выходит за разумные рыночные значения; значимые отклонения любого из плановых показателей изменяют доход сотрудника не менее чем на 10%; а количество составляющих ЗП не превышает 5, это ещё не всё.

Схему нужно проверить на возможность различных злоупотреблений и манипуляций, иначе может сложиться абсолютно недопустимая ситуация, в которой система сама будет подталкивать сотрудников к невыгодным или даже опасным для компании действиям — например, наращивать дебиторку сверх всякой меры или переносить заказы с конца месяца на начало следующего, чтобы максимизировать сумму премии.

Последний этап проверки — моделирование фондов заработной платы в целом по компании. Мы часто слышим: «да придумать разные хитрые схемы мы и сами можем, но кто гарантирует, что мы сможем свои обещания выполнить? Как проверить, что с такими зарплатами компания не вылетит в трубу?»

Да, действительно, мало учесть ограничения, накладываемые на отдельного сотрудника и его личный план. Остаётся ещё масса вопросов, требующих ответов: Как это встраивается в ограничения по компании в целом? А с учётом непроизводственных расходов и постоянных издержек, не зависящих от результатов работы компании — таких, как арендные платежи, бухгалтерское обслуживание или облачное хранилище данных?

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

Внедрение системы материального стимулирования

Мотивация — тонкая и очень хрупкая субстанция. Даже имея самые благие намерения, её легко ухудшить резкими или необдуманными действиями. Чтобы этого не произошло, нужно сделать несколько обязательных шагов:

  • с самого начала проинформировать персонал о начале работы над новой системой;
  • провести анкетирование и опросы на тему удовлетворенности работой и оплатой труда — это даст понять сотрудникам, что система будет учитывать их мнение и сформирует положительное к ней отношение;
  • презентовать готовую систему на общем собрании, рассказать о её особенностях и нововведениях;
  • с каждым, для кого разработаны индивидуальные схемы стимулирования, провести индивидуальную беседу и подписать ИТС;
  • после внедрения системы, как минимум, один квартал внимательно отслеживать её работу и вносить при необходимости корректировки.

Подписание ИТС — психологически важный момент, когда и сотрудники, и компания в лице руководителя берут на себя серьёзные обязательства, поэтому и проводить это мероприятие нужно максимально серьёзно и даже торжественно.

В случае сильного сопротивления персонала вводить новую систему стимулирования лучше в период сезонного спада, настроив её таким образом, чтобы по новой системе успешные сотрудники получили чуть больше, чем по старой.

Эксплуатация и пересмотр системы

Чтобы бухгалтерам/финансистам было удобнее работать с системой, экспортируя и импортируя данные из неё в 1С или другую информационную систему, все расчётные формы сотрудников можно уложить на один лист Excel.

Тем не менее, материальное стимулирование это дело не бухгалтера, а руководителя. Начисление премии или её отсутствие это повод для мотивационной беседы с подчинённым, во время которой можно указать ему на ошибки, что-то подсказать или посоветовать, чтобы и сотрудник, и компания, и руководитель смогли в следующем месяце или квартале заработать больше.

Очень важно выполнять достигнутые договоренности и НЕ менять что-либо задним числом, если сотрудники «внезапно» стали значительно больше зарабатывать.

Пересматривать систему можно и нужно только в заранее оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия (обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей значительное отклонение критически важных для компании показателей. Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже загодя указываются в ИТС.

Если всё так просто..

Не просто, иначе бы компании делали всё сами, а не звали для этого нас. Основная сложность состоит в том, что в среднестатистической компании разрабатывать систему стимулирования просто некому:

  • HR обычно хорош в психологии, но часто недостаточно разбирается в экономике и в силу своего гуманитарного образования не любит математику;
  • Финансисты хороши в экономике, но не имеют достаточных компетенций в психологии и редко знают бизнес-процессы компании во всех необходимых деталях;
  • Руководители прекрасно разбираются в бизнес-процессах, но на разработку системы стимулирования им не хватает времени, потому что они разрываются между зарабатыванием денег и тушением пожаров, да и мало кто видит по компании всю картину целиком, кроме генерального директора.

Собрать их всех вместе для эффективной работы над системой стимулирования часто бывает ещё сложнее из-за занятости, разных представлений о мотивации, личных амбиций и конфликтующих интересов их подразделений.

В результате дело ограничивается тем, что руководители отделов что-то придумывают для своих сотрудников сами и «пробивают» это у директора в инициативном порядке.

Иногда выходит неплохо, но чаще всего получившаяся система решает одни проблемы, одновременно порождая массу других, а вместе с ними — разочарование руководителей.

Поэтому вот вам классический совет: не занимайтесь самолечением, это самый быстрый, легкий и дешёвый путь к могиле. Пользуйтесь чужим опытом и делайте его своим.

В подавляющем большинстве случаев выгоды от хорошо работающей системы несопоставимы с затратами на её внедрение, а если у вас это почему-то окажется не так, я честно вам об этом скажу.

3.Материальное стимулирование.

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

Одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

  1. Это стимулирование высокой производительности работников.

  2. Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Материальное стимулирование имеет два основных вида.

  1. Материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.)

  2. Материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.)

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда.

Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции.

1) Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

2) Эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.

3) Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т.е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении.

Существуют различные формы материального стимулирования. Обычно они применяются комплексно, а не в первозданном виде.

Формы материального стимулирования выделяют по различным признакам таким как:

1) В зависимости от учёта результата деятельности при определении стимула выделяют коллек­тивную и индивидуальную.

Коллективная форма материального стимулирования способствует работе предприятия, так как интересы одного работника начинают совпадать с интересами коллектива.

Индивидуальная форма материального стимулирования – положительной стороной этой формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Минусом же являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы одного работника.

2) По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую (Объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Её достоинство в быстром стимулирующем эффекте.) и под­крепляющую формы стимулирования (При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Она не требует специальной нормативной базы для стимулирования.)

3) По результатам труда — позитивную (премируется высокие показатели труда — за превышение нормы) и негативную (за отклонение от нормы в меньшую сторону);

4) По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую, эталонную, состязательную (стимул вручается за занятое место).

5) По разнице во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую и перспективную.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива.

На сегодняшний момент материальное стимулирование труда это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной трудовой деятельности.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *