Метод 360 градусов

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
  • непосредственный начальник;
  • коллеги или другие руководители;
  • подчиненные (если есть);
  • в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

  • «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
  • «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
  • «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
  • «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

  • «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
  • «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
  • «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

  • «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
  • «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса

Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

  • А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  • В — высокой и низкой оценки;
  • Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.

Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

Вопрос Ответы*
1 2 3 4 5 6
1 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2 В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3 Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4 При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6 При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8 В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9 Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10 Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11 В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20 Признает свою ответственность за результат
21 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22 Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23 Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26 Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28 Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29 Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33 Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34 Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36 Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37 Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38 Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39 Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40 Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41 Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50 Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

  1. — не имею информации;
  2. — проявляется всегда;
  3. — проявляется в большинстве случаев;
  4. — проявляется примерно в половине случаев;
  5. — проявляется редко;
  6. — не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

  1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
  2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
  3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

  • Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
  1. Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
  2. Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
  3. Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Инициативность — 23, 46, 48.
  5. Адаптивность, открытость новому — 27.
  6. Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
  7. Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
  8. Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
  9. Стрессоустойчивость — 25.
  10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
  • Управленческие навыки (вопросы 26–42)
    1. Управление текущей работой — 30, 35, 41.
    2. Управление командой — 28, 33, 34.
    3. Планирование — 27, 29, 39.
    4. Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
    5. Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

    Светлана Иванова
    По материалам «Kadrovik.ru»

    Инструкция для участников опроса

    Уважаемый сотрудник!

    Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

    Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

    Вопрос Ответы*
    1 2 3 4 5 6
    1 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
    2 В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
    3 Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
    4 При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
    5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
    6 При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
    7 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
    8 В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
    9 Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
    10 Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
    11 В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
    12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
    13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
    14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
    15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях
    16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
    17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
    18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
    19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
    20 Признает свою ответственность за результат
    21 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
    22 Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
    23 Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
    24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
    25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
    26 Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
    27 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
    28 Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
    29 Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
    30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
    31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах
    32 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
    33 Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
    34 Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
    35 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
    36 Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
    37 Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
    38 Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
    39 Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
    40 Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
    41 Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
    42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
    43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
    44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов
    45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
    46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
    47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
    48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
    49 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
    50 Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

    * Ответы:

    1. — не имею информации;
    2. — проявляется всегда;
    3. — проявляется в большинстве случаев;
    4. — проявляется примерно в половине случаев;
    5. — проявляется редко;
    6. — не проявляется никогда.

    Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

    1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
    2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
    3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

    Распределение вопросов по группам компетенций

    • Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
      1. Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
      2. Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
      3. Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
      4. Инициативность — 23, 46, 48.
      5. Адаптивность, открытость новому — 27.
      6. Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
      7. Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
      8. Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
      9. Стрессоустойчивость — 25.
      10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
    • Управленческие навыки (вопросы 26–42)
      1. Управление текущей работой — 30, 35, 41.
      2. Управление командой — 28, 33, 34.
      3. Планирование — 27, 29, 39.
      4. Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
      5. Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

    В чем заключается метод 360 градусов

    Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.

    В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:

    1. непосредственного и линейного руководителя;
    2. коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
    3. заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.

    Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.

    Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек. Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.

    Когда применяют оценка персонала 360 градусов

    Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.

    Смотреть полную таблицу

    Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.

    Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы, как повысить релевантность и объективность оценок при использовании метода 360 градусов

    Два способа использования метода оценки 360 градусов

    Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:

    1. Как инструмент развития, помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
    2. Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов — не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.

    Обратите внимание! Если вы используете метод 360 градусов для оценки производительности персонала, включите его в общую систему методов оценки и повышения эффективности труда, наряду с теми инструментами, которые позволяют получить количественную оценку.

    Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:

    Целесообразно

    Не целесообразно

    Оценка поведения и компетенций

    Измерение показателей производительности

    Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители

    Определение соответствия профессиональной компетентности

    Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей

    Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности

    Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера

    Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д

    Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.

    На заметку. HR-специалистам нужно знать, как сотрудники, обиженные непосредственным руководителем, могут выразить свое недовольство. Какие сюрпризы в состоянии преподнести. Знать это нужно, чтобы заранее продумать, как не допустить подобных ситуаций. Эксперт журнала «Директор по персоналу» нашел несколько живых примеров из интернет-форумов

    Оценка 360 градусов: принципы и правила

    Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика — строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.

    Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.

    Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов

    Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов

    Этап 1. Объяснение и обучение

    Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.

    Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов

    Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.

    Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов

    После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.

    Этап 4. Обратная связь и план развития

    Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты

    Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты

    Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.

    Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость, напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости».

    Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.

    Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям

    Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника

    В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».

    Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах

    Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.

    Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок

    Оценка персонала методом
    360 градусов

    Slide 0

    Оценка персонала методом 360 градусов

    Slide 1

    Когда применяют оценку 360 градусов? Формирование кадрового резерва Повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала Разработка системы управления эффективностью работы сотрудников Повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании Создание и совершенствование системы мотивации сотрудников

    Slide 2

    Оценка 360 градусов — предполагает оценку компетенций сотрудника людьми, которые взаимодействуют с ним на разных уровнях (руководителем, подчиненными, коллегами, внешними и внутренними клиентами, поставщиками), а также самим работником.

    Slide 3

    Цели проекта: Получение достоверных сведений о потенциале сотрудников и уровне развития их компетенций Разработка рекомендаций по развитию компетенций сотрудников

    Slide 4

    Оценка методом 360 проходит в несколько этапов

    Slide 5

    Этап 1. Подготовка к оценке Выбор значимых компетенций для оценки Составление профиля компетенций Составление анкеты с критериями оценки в соответствии с профилем компетенций Определение участников процесса оценки Разработка опросника (анкеты) 360 градусов Проведение подготовительной работы с персоналом

    Slide 6

    Этап 2. Проведение оценки 360 градусов. Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Опрос участников оценки 360 градусов (проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях). Участники получают на руки чистый экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за определенное отведенное время должны его заполнить.

    Slide 7

    Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных. Обработка анкет 360 градусов. На этапе обработки ответы участников заносятся в общую базу, суммируются, и по каждой группе респондентов выводится средний результат. Подготовка сводных отчетов по каждому оцениваемому сотруднику с рекомендациями по дальнейшему развитию Составление индивидуального плана развития сотрудников (по желанию заказчиков)

    Slide 8

    По результатам оценки каждого сотрудника строится диаграмма, наглядно иллюстрирующая разницу между фактическим уровнем развития компетенций сотрудника и профилем должности, а также выдается заключение с рекомендациями включить в индивидуальный план развития сотрудника необходимое обучение.

    Slide 9

    Диаграмма профиля компетенции сотрудника

    Slide 10

    Заключение по результатам ассессмент — центра кандидата на должность начальника отдела Сидорова Ивана Ивановича По результатам тестирования и оценочных процедур Сидорова Ивана Ивановича рекомендуется включить в кадровый резерв на должность начальника отдела. Назначение на должность возможно при развитии таких компетенций как ориентация на результат, лидерство, аналитическое мышление, эффективное управление. Рекомендуется обучение по следующим модулям корпоративного МВА: Планирование и постановка целей Контур управление Мониторинг и оценка Ориентация на результат Лидерство Анализ и формулирование проблем УСЛОВНО РЕКОМЕНДОВАН

    Slide 11

    Этап 4.Передача результатов оценки Передача отчета по результатам оценки руководству Компании Предоставление обратной связи участникам по результатам оценки

    Slide 12

    Выстроенная таким образом система оценки персонала позволяет: Разработать профиль компетенций на любую должность Произвести оценку персонала компании по разработанному или уже существующему профилю компетенций Написать индивидуальный план развития Направить сотрудника на необходимое именно для него обучение

    Slide 13

    Преимущества метода: получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен); демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются); создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов); моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

    Slide 14

    В результате проведенной оценки 360 градусов, Вы получаете профессиональный и менеджерский «портрет» оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Вы также сможете увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять Вам взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

    Slide 15

    Если Вы хотите получить дополнительную информацию о методе 360 градусов или планируете провести оценку в своей компании, Вы можете связаться с нами и обсудить интересующие вопросы. __________________________________________________ г. Тольятти, НОУДО «Корпоративный университет ОАО «АВТОВАЗ» телефон (8482) 73-28-22; сайт: cu-avtovaz.ru Телефон / факс (8482) 73-64-21 Точилин Олег Игоревич начальник отдела инновационного развития персонала e-mail: Телефон (8482) 53-46-80 Понамарева Ольга ВалентиновнаРуководитель группы «Ассессмент –центр» e-mail:

    Оценка персонала методом 360 градусов. Когда применяют оценку 360 градусов? Формирование кадрового резерва Повышение эффективности инвестиций в обучение. — презентация

    1 Оценка персонала методом 360 градусов

    2 Когда применяют оценку 360 градусов? Формирование кадрового резерва Повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала Разработка системы управления эффективностью работы сотрудников Повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании Создание и совершенствование системы мотивации сотрудников

    3 Оценка 360 градусов — предполагает оценку компетенций сотрудника людьми, которые взаимодействуют с ним на разных уровнях (руководителем, подчиненными, коллегами, внешними и внутренними клиентами, поставщиками), а также самим работником.

    4 Цели проекта: Получение достоверных сведений о потенциале сотрудников и уровне развития их компетенций Разработка рекомендаций по развитию компетенций сотрудников

    5 Оценка методом 360 проходит в несколько этапов

    6 Этап 1. Подготовка к оценке Выбор значимых компетенций для оценки Составление профиля компетенций Составление анкеты с критериями оценки в соответствии с профилем компетенций Определение участников процесса оценки Разработка опросника (анкеты) 360 градусов Проведение подготовительной работы с персоналом

    7 Этап 2. Проведение оценки 360 градусов. Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Опрос участников оценки 360 градусов (проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях). Участники получают на руки чистый экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за определенное отведенное время должны его заполнить.

    8 Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных. Обработка анкет 360 градусов. На этапе обработки ответы участников заносятся в общую базу, суммируются, и по каждой группе респондентов выводится средний результат. Подготовка сводных отчетов по каждому оцениваемому сотруднику с рекомендациями по дальнейшему развитию Составление индивидуального плана развития сотрудников (по желанию заказчиков)

    9 По результатам оценки каждого сотрудника строится диаграмма, наглядно иллюстрирующая разницу между фактическим уровнем развития компетенций сотрудника и профилем должности, а также выдается заключение с рекомендациями включить в индивидуальный план развития сотрудника необходимое обучение.

    10 Диаграмма профиля компетенции сотрудника

    11 Заключение по результатам ассессмент — центра кандидата на должность начальника отдела Сидорова Ивана Ивановича По результатам тестирования и оценочных процедур Сидорова Ивана Ивановича рекомендуется включить в кадровый резерв на должность начальника отдела. Назначение на должность возможно при развитии таких компетенций как ориентация на результат, лидерство, аналитическое мышление, эффективное управление. Рекомендуется обучение по следующим модулям корпоративного МВА: Планирование и постановка целей Контур управление Мониторинг и оценка Ориентация на результат Лидерство Анализ и формулирование проблем УСЛОВНО РЕКОМЕНДОВАН

    12 Этап 4.Передача результатов оценки Передача отчета по результатам оценки руководству Компании Предоставление обратной связи участникам по результатам оценки

    13 Выстроенная таким образом система оценки персонала позволяет: Разработать профиль компетенций на любую должность Произвести оценку персонала компании по разработанному или уже существующему профилю компетенций Написать индивидуальный план развития Направить сотрудника на необходимое именно для него обучение

    14 Преимущества метода: получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен); демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются); создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов); моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

    15 В результате проведенной оценки 360 градусов, Вы получаете профессиональный и менеджерский «портрет» оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Вы также сможете увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять Вам взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

    16 Если Вы хотите получить дополнительную информацию о методе 360 градусов или планируете провести оценку в своей компании, Вы можете связаться с нами и обсудить интересующие вопросы. __________________________________________________ г. Тольятти, НОУДО «Корпоративный университет ОАО «АВТОВАЗ» телефон (8482) ; сайт: cu-avtovaz.ru Телефон / факс (8482) Точилин Олег Игоревич начальник отдела инновационного развития персонала Телефон (8482) Понамарева Ольга Валентиновна Руководитель группы «Ассессмент –центр»

    17 Благодарю за внимание!


    Наверняка все уже оценили видео 360° с поверхности Марса, которое опубликовал Цукерберг в своём Фейсбуке. Это крутейшая технология будущего, которая стала доступной уже сегодня. Говоря вкратце, смысл такой: если раньше мы смотрели видео из одной точки и были привязаны к ракурсу оператора, то сейчас зритель может выбрать сам — смотреть ли вправо, влево, под ноги или на небо. Технология уже моментально нашла применение в бизнесе: например, некоторые агентства элитной недвижимости предлагают клиентам видеоролики 360°, чтобы те оценили планировку апартаментов со всех сторон.
    Однако возможности этого новшества куда шире. На днях меня пригласили в Лондон на съемку исторического документального фильма, который полностью изготавливают в технологии 360°.
    К сожалению, пока что нет единого эффективного решения для съемки, поэтому многие используют кастомные камеры. Например, те, с которыми работали мы — это собранные канадские гоу-про пары с японскими линзами. Одна камера снимает на 250°, другая на 280°. На выходе получается 4K видео 360° без каких либо швов и склеек.
    Под катом подробный рассказ про видео, процесс и пара слов о фильме…
    Кино, на съемках которого мы присутствовали, было посвящено историческому судну HMS (Her Majesty’s Ship) Cavalier:
    2.
    Съемки организовали ребята из компании Wargaming. Компания занимается компьютерными играми: их самая известная World Of Tanks, а недавно появилась новая игрушка про корабли (World of Warships).
    По словам разработчиков, многие пользователи, втянувшись в игру, начинают интересоваться реальной историей кораблей и их сражений. Этот интерес всячески поддерживается со стороны компании. Вообще, на мой взгляд, это прекрасный пример, как видеоигры могут нести образовательный и просветительский эффект:
    3.
    Корабль-музей HMS Cavalier стоит под Лондоном:
    4.
    Корабль примечателен тем, что участвовал в конвоях Ленд-лиза. Это программа, по которой Соединённые Штаты Америки поставляли своим союзникам во Второй мировой войне боевые припасы, технику, продовольствие и стратегическое сырьё.
    Для того чтобы оперативно замечать самолеты противника, HMS Cavalier ходил с открытой рубкой по Русскому Северу. Представьте себе моряков в бушлатах при -40 градусах, которые стояли круглосуточно на морозе. Причем само управление происходило внизу, в маленьком «слепом» помещении без окон, которое сообщалось с рубкой воздуховодом. Штурманы просто кричали туда и указывали направление:
    5.
    Впрочем, пост не об этом. Давайте поговорим о видео.
    Если раньше ролики 360° снимали с шести направленых в разные стороны гоу-про, и на записи были заметны очевидные склейки, то сейчас, с появлением японской линзы, количество камер уменьшилось до двух, а качество сборки стало идеальным. Парная камера стоит порядка 1000 долларов. В принципе, не космические деньги:
    6.
    Как я уже говорил, одна камера «видит» на 250°, другая на 280°. Получается, они перекрывают друг друга, обеспечивая бесшовную склейку:
    7.
    Всё это хозяйство прикручивается к ригу и стедикаму:
    8.
    9.
    Из-за особенностей строения линз, крышки похожи на колпаки:
    10.
    Ещё есть фотокамера Ricoh Theta S, которая делает снимки на 360°. Её используют для предварительного позиционирования в помещении:
    11.
    Снимали внутри корабля в нескольких локациях. Вот, например, кают-компания, где жила команда:
    12.
    Снимали подвешивая камеру к потолку:
    13.
    Фотокамерой проверяли точку съемки. Панорамы 360° визировали на айфоне:
    14.
    Разные части крепления камеры:
    15.
    Пока операторы устанавливали камеру, актеры, проводящие виртуальную экскурсию, изучали сценарий. Один из них знаменитый ведущий с BBC:
    16.
    Рассказ о быте моряков проходил из матросского гамака:
    17.
    Снимали не только с потолка, были проходы по недрам корабля со стедикамом:
    18.
    В качестве бонуса для нас выстрелили из корабельной пушки (разумеется, холостым патроном):
    19.
    Посмотрите какой огромный снаряд. Раньше эту пушку обслуживали 12 человек из корабельной команды, и она производила 14 выстрелов в минуту. То есть между выстрелами была задержка в 4-5 секунд:
    20.
    Для огня надо опустить небольшой рычажок:
    21.
    После этого можно вытаскивать гильзу:
    22.
    Внешне выстрел не такой эффектный — просто вспышка и из пушки пошёл темный дымок:
    23.
    Зато хлопок был настолько громким, что женщина, которая пыталась снять выстрел на телефон, от неожиданности вылила на себя стакан кофе:
    24.
    Напоследок, чтобы оценить как круто всё это выглядит, посмотрите реконструкцию боя 1941 года в 360°:
    А я между тем приобрел себе камеру для фото и хочу поделиться несколькими кадрами. Правда в блог их вставить пока не удается, так что нужно будет пройти по ссылкам и покрутить фотографии мышкой в разных направлениях.
    Моя первая фотография 360! Прекрасный пример селфи для большой компании
    Фото в салоне самолета
    Сюрприз для Младшего на его ДР у нас на кухне
    А вообще, заходите ко мне в Фейсбук. Там даже есть номере:
    видео 360, которое я снял в своем гостиничном номере
    Пока что технология сырая и для того, чтобы повесить такое 360видео на Youtube его надо предварительно прогнать через какой-то скрипт. Я вчера потратил пару часов на то, чтобы с этим разобраться, но у меня так и не вышло.

    В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать. Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры. А что если работа специалиста не позволяет получить четкие цифровые метрики? Или — и это бывает еще чаще — формально специалист выполняет все нормы, а вот обедает все время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Тут уже надо оценивать не количество, а качество.

    Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.
    Если к этому списку добавить третью сторону, то есть клиентов или подрядчиков, то получится уже «оценка 540». По итогам можно сформировать картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

    Парадоксально, но, вопреки названию, оценка 360 градусов — это не оценка как таковая. По итогам не получится сказать «Иванов молодец, а вот Колесников совсем не справляется» — нет. 360 — это способ выявить сильные и слабые стороны сотрудников и наметить путь, как повысить эффективность их работы.

    Смотрите фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка 360.

    В каких случаях можно использовать этот метод

    1. Если нужно понять, кого из сотрудников можно продвигать по служебной лестнице. Это особенно актуально для больших компаний с разветвленной сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
    2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка 360 очень поможет.
    3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. Поскольку подчиненные участвуют в оценке, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, конечно, что соблюдается анонимность.
    4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель можно озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки — конечно, не называя имен.
    5. Если нужно оценить не количественные показатели, а так называемые soft skills. Этому термину нет адекватной замены в русском языке. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

    6 советов по составлению вопросов для анкеты

    Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

    Шкала оценки

    Что бы вы ни оценивали, не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Придумайте другие шкалы, скажем, от 0 до 6, а лучше постарайтесь вообще уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

    Вопросы-дубли

    Для оценки критично важных компетенций дублируйте вопросы. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

    Количество вопросов

    Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

    Простые формулировки

    Избегайте сложных и неоднозначных формулировок. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

    Стоп-слова

    Не используйте слова «всегда» и «никогда» — к примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «Никогда не проявляет отрицательных эмоций».

    Вариант «Я не знаю»

    Добавьте вариант «У меня нет такой информации» — скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами.

    Как проводить оценку 360

    Как и в любом другом способе, всегда есть два варианта — проводить анкетирование на бумаге или с помощью компьютера. Второй выглядит более привлекательным: не нужно распечатывать кучу опросников, достаточно просто дать сотрудникам ссылку на онлайн-опрос. Кроме того, онлайн гораздо легче позаботиться об анонимности опроса.

    Вот как, к примеру, может выглядеть онлайн-опросник для метода оценки 360. Он сделан с помощью инструмента iSpring Suite.

    Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность. Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития». Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.

    Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

    А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

    Зарегистрируйтесь прямо сейчас, и мы проведем для вас бесплатную демонстрацию возможностей системы и расскажем, как iSpring поможет решить ваши задачи по обучению, тестированию и оценке сотрудников.

    Записаться на вебинар →

    14-дневная пробная версия

    Add a Comment

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *