Метод мотивации персонала

Материальная мотивация

Материальные способы мотивации подчиненных подразделяют на прямые и непрямые. Все они имеют четкое выражение в денежном эквиваленте, но могут обладатьразличной эффективностью в зависимости от индивидуальных особенностей человека, стажа его работы, степени лояльности к предприятию, квалификации.

К типичной прямой материальной мотивации относят:

  • премирование работника;
  • штрафные санкции в виде урезания премии;
  • повышение оклада;
  • вручение ценных подарков.

Вышеперечисленные способы мотивации персонала превосходно воздействуют на молодых сотрудников, для которых успех полностью эквивалентен уровню заработка. Они также подходят для сотрудников, которые на первое место в шкале собственных ценностей ставят материальные блага.

Непрямые способы материальной мотивации персонала могут выражаться в обеспечении служебным жильем, предоставлении социального пакета, организации недорогой столовой на территории предприятия. Эти способы мотивации персоналауниверсальны иприменяются к сотрудникам для повышения общей лояльности.

Эффективные способы мотивации персонала, примеры

Эффективных способов мотивации персонала множество. Здесь нет готовых схем и решений. Все зависит от опыта менеджера, его способности применять инструменты управления персонала на практике, внутренней корпоративной культуры, принятой в коллективе, уровня квалификации каждого из сотрудников, их личностных особенностей.

В качестве примеров грамотного использования способов мотивации персонала можно привести следующие 4.
1. IT-компания поставила перед собой цель нанять и удержать лучших специалистов в регионе. Она предложила своим сотрудникам не только высокое материальное вознаграждение, но и удобный график без фиксации отработанного времени, постоянное участие в проектах с новыми технологиями, возможность обучения без отрыва от производства и организации своего рабочего пространства по своему усмотрению. Для амбициозных специалистов такая свобода действий — лучший мотиватор, помогающий генерировать творческие идеи и внедрять их в жизнь.
2. Маркетинговая компания предлагает своим сотрудникам, столкнувшимся с личными проблемами, взять отгул, чтобы развеяться и решить возникшие сложности. Такой подход, согласно данным контрольного анкетирования, существенно повысил уровень лояльности к компании среди сотрудников.
3. Косметическая компания, занимающаяся производством и продажей продукцией по уходу за кожей, поставила своей целью повысить собственные показатели. Для этого каждому сотруднику предприятия, в зависимости от его карьерной позиции, предложили процент от прибыли, который начислялся на отдельный «бонусный» счет и выплачивался в виде годовой премии.
4. Рекламная компания, набирающая на работу студентов, решила повысить заинтересованность и эффективность работы сотрудников, обеспечив стабильно высоким заработком и сохранив при этом удобный гибкий график работы. Это позволило избавиться от халатного отношения к работе и сделать работу в компании привлекательной.

При внедрении эффективных способов мотивации персонала стоит обязательно организовать «обратную связь». Анкетирование сотрудников и прямое общение с коллективом — единственный действенный способ узнать, что именно мотивирует каждого из работников. Исходя из этой информации, можно разработать как общие для компании принципы поощрения персонала, так и применить индивидуальные подходы к стимулированию сотрудников.

Основные принципы и методы мотивации персонала

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Современное производство все более требует от рабочих качеств, к числу которых относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки.

Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала // Управление компанией. — 2009. — с.15

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

— полимотивированность трудового поведения;

— иерархическая организация мотивов;

— принцип справедливости;

— принцип подкрепления

Полимотивированность трудового поведения.Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное подкрепление — это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Основные принципы создания эффективной системы мотивации.

Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

Можно выделить ряд основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации: четкое понимание целей, которых планируется достичь; создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд; анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг); обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства

ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Лосоликова А.Г. Управление организацией. / А.Г. Лосоликова. — М.: 2008.- с 34 Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Там же С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы мотивации, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и др.)» Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. — Новгород: НИМБ, 2008. — С. 57..

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В таблице приведены основные факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. — 2009. — №12. — с6.

Индивидуальные характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

* Пол

* Возраст

* Образование

* Квалификация

* Стаж работы в организации

* Трудовые ценности

* Установки

* Ведущие потребности

* Сложность и ответственность выполняемой работы

* Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель

* Степень ответственности за конечные результаты

* Наличие обратной связи относительно рабочих результатов

* Степень разнообразия выполняемых заданий

* Организационный контекст:

* система стимулирования

* система информирования

* оргкультура

* сложившаяся практика управления

* обучение и развитие персонала

* условия труда

* Непосредственное рабочее окружение

* коллеги (равные по положению)

* подчиненные

* руководство

Приведенная схема факторов мотивации является классической.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

* индивидуальные характеристики работников,

* особенности выполняемой работы,

* характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Для разных этапов разработки эффективной системы мотивации характерны свои ошибки. Первым этапом создания эффективной системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа — учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Одной из возможных ошибок на этапе проектирования — использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. Так в своей практике управление мотивацией российские компании используют системы вознаграждения известных западных компаний без должной адаптации использовали. При этом специалистами признается неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, — разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации — ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. — М., 2008. -с.98

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения разрабатываемой системы мотивации, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Таким образом, можно выделить три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» — еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В целом для повышения эффективности мотивации целесообразно не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.

В итоге стоит отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Основные принципы мотивации персонала

Соблюдая основные принципы мотивации персонала, работодатель может за сравнительно короткий срок существенно повысить продуктивность труда на предприятии. Статья содержит перечень основных принципов мотивации персонала, а также рекомендации, благодаря которым вы узнаете, как внедрить основные принципы мотивации персонала в 2016 году.

Из материала вы узнаете:

  • Каков перечень основных принципов мотивации персонала;
  • Как работают основные принципы мотивации персонала;
  • Как внедрить основные принципы мотивации персонала.

Современные работодатели обычно используют в работе с персоналом два подхода к мотивации сотрудников: положительное подкрепление желательного поведения и наказание за поведение, идущее вразрез с ценностями, правилами и целями компании. В первом случае используются различные методы материальной и нематериальной стимуляции добросовестно работающих сотрудников (премии, подарки, выдача грамот и объявление благодарности), во втором — выговоры, штрафы и другие меры, призванные на корню подавить у «проштрафившегося» работника желание поступать наперекор требованиям и просьбам руководства.

Между тем, ни вознаграждение, ни наказание не станет эффективной мерой воздействия на подчиненных, если работодатель игнорирует основные принципы мотивации персонала, актуальность и универсальность которых многократно доказана на примере крупных и малых предприятий.

Узнайте, как выстроить систему мотивации и повысить эффективность персонала вашей организации.

Перечень основных принципов мотивации персонала

Работая с персоналом, сложно не заметить, что использование одних и тех же методов стимуляции в разных организациях в итоге дает разный результат. Дело в том, что недостаточно просто время от времени выплачивать сотрудникам премии за перевыполнение производственного плана — система мотивации должна базироваться на комплексном подходе и разрабатываться с учетом десяти «золотых» принципов. По мнению ведущих специалистов в области управления человеческими ресурсами, перечень основных принципов мотивации персонала в 2016 году выглядит следующим образом:

  • Системность. Максимальной эффективности любой прием мотивации достигает при многократном повторении и постоянном (а не от случая к случаю) использовании.
  • Комплексный подход. Чем шире диапазон потребностей сотрудника, удовлетворяемых в процессе применения мотивационных мер, тем лучше результат.
  • Пропорциональность. Награда за достижение цели должна соответствовать объему усилий, затраченных работником на ее достижение.
  • Преобладание положительной мотивации. Общеизвестно, что поощрение гораздо более благотворно влияет на трудовую инициативу работника, чем наказание; важно, чтобы каждый работник понимал — добросовестный труд и безупречное выполнение служебных обязанностей непременно вознаграждаются.
  • Дифференциация. Система мотивации должна предусматривать разные виды вознаграждений для разных сотрудников, групп и подразделений (этот же принцип применяется и в отношении наказаний).
  • Временная близость. Вознаграждать работника за успешно выполненное задание лучше в максимально краткие сроки, если это возможно — тогда ассоциативная связь «достижение цели-вознаграждение» будет прочнее.
  • Понятные и четкие критерии. Сотрудники должны понимать, какая награда (или наказание) последует за тем или иным действием.
  • Принятие основных целей организации. Каждый работник компании должен знать, что хорошо для общего дела, а что — вредно. В этом случае цели и задачи компании воспринимаются сотрудниками как собственные, а связь между эффективностью труда отдельного специалиста и результатами деятельности организации становится более наглядной.
  • Соблюдение законодательных норм. Нельзя применять механизмы и правила вознаграждения, идущие вразрез с требованиями действующего законодательства.
  • Уважение к личности и достоинству сотрудников. Уважая работника как личность, работодатель тем самым мотивирует его, причем положительный результат такой мотивации зачастую заметнее, чем эффект от выдачи премий или ценных подарков.

Мнение эксперта: даже если просто замерять вовлеченность, это мотивирует и объединяет сотрудников.

Как работают основные принципы мотивации персонала

Чтобы понять, какие приемы стоит использовать на практике для повышения производительности труда, нужно разобраться, как работают основные принципы мотивации персонала в 2016 году. Все они направлены, по сути, на достижение одной цели — заинтересовать каждого работника в результатах труда, сделать так, чтобы он видел конечную цель, к которой следует стремиться.

Независимо от инструментов, выбранных работодателем — от материальных до «неосязаемых», таких, как проявление уважения к личному и профессиональному мнению сотрудника — применять их следует в соответствии с вышеизложенными базовыми принципами. Нарушение даже одного из них может поставить под угрозу эффективность, а то и существование системы мотивации, используемой работодателем.

Например, непрозрачные и запутанные правила начисления премий, когда работники не понимают, при каких условиях и за какие конкретно достижения выплачивается вознаграждение, не только снижают моральный дух коллектива и порождают сомнения в справедливости распределения стимулирующих выплат, но и разрушают ассоциативную связь «достижение цели — вознаграждение».

Не менее губительное воздействие на трудовую инициативу работников оказывает руководитель, сознательно или несознательно игнорирующий и другие важные мотивационные принципы, например, демонстрирующий явно неуважительное отношение к подчиненным или практикующий премиальную «уравниловку» (несмотря на разницу вкладов отдельных сотрудников в общий результат).

Полезная статья: как мотивировать сотрудников работать на общий результат и ради клиентов?

Как внедрить основные принципы мотивации персонала

Работодателю, осознавшему необходимость разработки жизнеспособной и действенной системы стимулирования работников, рано или поздно приходится искать ответ на вопрос «как внедрить основные принципы мотивации персонала?». Внедрение новшеств будет успешным, если удастся вовлечь в этот процесс как можно больше людей, причем на добровольной основе, а не административно-принудительными методами. Нововведения всегда лучше воспринимаются коллективом, если рядовым сотрудникам предоставляется возможность обсуждать, оценивать и корректировать их на всех этапах внедрения.

Наряду с популяризацией новой системы мотивации среди персонала закрепите на уровне локальной документации основные правила, по которым она будет функционировать. Иными словами, недостаточно объявить сотрудникам, что «со следующего месяца на предприятии вводится новая система расчета премий, удобная понятная всем»: нужно детально прописать кому, за что и в каком размере полагаются премии и доплаты, а затем ознакомить персонал с документами и убедиться, что каждому работнику понятны изложенные в них принципы.

Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. С. 66-69.

Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина

ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

В последние годы кадровые управленцы для эффективной работы персонала осваивают все новые способы стимулирования. В ход идут не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, нематериальные стимулы, экономическое стимулирование, эффективность персонала.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию же-

лательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы:

^ повышение в должности,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

^ расширение полномочий,

^ увеличение власти,

^ предоставление доли экономического эффекта,

^ признание,

^ лучшее место за столом на совещании,

^ устная благодарность руководителя в присутствии коллег,

^ возможность прямого общения с высшим руководителем,

^ материальная премия с указанием «за что»,

^ страхование жизни и здоровья,

^ оплата медицинских услуг,

^ внеочередной оплачиваемый отпуск,

^ гарантия сохранности рабочего места,

^ ссуды с пониженной ставкой на обучение,

^ приобретение жилья,

^ оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

У конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов. Стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Наиболее эффективные методы стимулирования персонала:

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам,

не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

6. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации, ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании; предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими; дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» -выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспе-

чение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например, государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения.

• Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищен-

ности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Список литературы

1. Власова, Е. Система мотивации : как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2010. N° 8. С. 19-25.

2. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. : ИНФРА-М, 2008. 463 с.

3. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие. СПб. : Питер, 2011. 508 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 2009. 446 с.

5. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева ; под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 2009. 528 с.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *