Методика оценки поставщиков

(опубликовано в журнале Методы менеджмента качества 08.2009)

Введение

ГОСТ Р ИСО 9001 – 2015.

П.8.4 Управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками

П. 8.4.1 Общие положения.

…..

Организация должна определить и применять критерии оценки, выбора, мониторинга результатов деятельности, а также повторной оценки внешних поставщиков, исходя из их способности выполнить процессы или поставлять продукцию и услуги в соответствие с требованиями. Организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию об этих действиях и о любых необходимых действиях, вытекающих из оценок.

Для достижения этих целей может применяться балльная оценка поставщиков.

В ходе такой оценки, сравниваются поставщики по заранее установленным критериям (цена, сроки, качества, наличие СМК и другие).

Поставщики получают баллы, кто набрал наибольший балл, тот и выиграл тендер (или получил больше квоты) на поставку продукции.

При внедрении балльной «оценки и выбора поставщиков» на практике можно столкнуться с проблемой подсчета баллов.

Например: Установили периодичность оценки 1раз в квартал – т.е. в конце квартала собирается информация за текущий период по всем поставщикам и конкретным поставкам и анализируется. Но, как часто бывает, сотрудники отдела снабжения работают в жестком авральном режиме, и оторвать их от текущих дел затруднительно.

Таким образом, сбор информации может превратиться в очень серьезную проблему, не говоря уже о сложных расчетах и анализе.

Из практики: собирали информацию 3 дня, так как потребовалось поднимать огромное количество различных документов: мониторинг рынка, приходные ордера, акты несоответствия и т.д. Наконец, собрав информацию и проанализировав ее, поняли, что за квартал мы не смогли оперативно отреагировать, и в некоторых случаях поменять поставщика.

Цели представленной ниже методики:

1) Максимально упростить сбор информации для оценки и выбора поставщиков (не тратить лишнее время на сбор данных).

2) Выбор поставщика на основе оперативной информации (не ждать окончания длительного периода).

Для достижения данных целей:

1) Определили 6 критериев оценки.

2) Определили Три этапа оценки и выбора поставщиков.

Рисунок 1 – Схема оценки и выбора поставщиков

3) Установили максимальное количество баллов, которое может получить поставщик — 100.

4) Установили: Категории поставщиков:

Категория

поставщика

К (балл)

А — отличные

81 ¸ 100

В — надежные

51 ¸ 80

С — ненадежные

0 ¸ 50

IЭТАП – Мониторинг рынка поставщиков

На данном этапе поставщики оцениваются по 3 критериям и по категории поставщика

Пояснения:

1) Если сроки поставки не устраивают, то критерий для поставщика равен нулю.

2) Уровень цены поставщика необходимо сравнивать с минимальной ценой, иначе при окончательном расчете на III этапе может оказаться, что критерий будет более чем 100 баллов (это не допустимо).

3) Если поставщик новый, то ему присваивается категория «В».

4) Важной частью на этом этапе являются также транспортные затраты (их можно включить в цену, или же сделать отдельным критерием).

Пример: Проведем мониторинг рынка по двум позициям металлопроката (Круг 130 У10А и круг 180 У10А) по трем поставщикам (Рисунок 2):

Рисунок 2 — «Мониторинг рынка поставщиков»

По кругу 130 У10А мы выбираем Поставщика ООО «Метметалл», поскольку у него- 32 балла, тогда как у остальных поставщиков баллов меньше.

IIЭТАП – Оценка поставки.

На данном этапе оценивается поставка по 2 критериям:

Пример: Продолжим оценку поставки по выбранному на I этапе поставщику ООО «Метметалл».

Сразу после принятия решения по выбору поставщика на I этапе, копируем информацию только этого поставщика из файла «Мониторинг рынка поставщиков» в файл «Оценка поставок» (Рисунок 3) и ждем поставки.

После поставки заполняем графы «Качество ТМЦ» и «Выполнение срока по договору», автоматически рассчитывается критерий поставки.

Дополнительными положительными моментами файла «Оценки поставок» является то, что он содержит все бывшие и будущие поставки, что помогает без труда контролировать их. Кроме того, используя фильтры можно, к примеру, выбрать все поставки по конкретному поставщику, или нужной дате и т.д.

Примечание:

Если же отсутствует необходимость или возможность проводить I этап «Мониторинг рынка поставщиков» перед каждой поставкой, то критерий «Мониторинга рынка поставщиков» не рассчитаешь. В этом случае нужно брать данный критерий из предыдущих «мониторингов рынка» данного поставщика (среднее или др.).

Рисунок 3 — «Оценка поставок»

IIIЭТАП – Периодическая оценка поставщиков

На данном этапе оценивается поставщик и добавляется один критерий:

В данной форме для каждого поставщика определяется категория поставщика (А, В, С) на основе рассчитанных на II этапе критериев поставок.

Пример: Продолжим оценку по выбранному поставщику ООО «Метметалл» (Рисунок 4).

Рисунок 4 – «Периодическая оценка поставщиков»

На III этапе определили категорию поставщика, которую можем использовать при следующем мониторинге рынка (I этап), т.е. замкнуть нашу циклическую процедуру «Оценка и выбор поставщиков».

Дополнительные рекомендации:

Вы можете добавлять любые критерии на различных этапах по вашему усмотрению.

В файл «Мониторинга рынка поставщиков» занесите только форму со всеми формулами и установите этот файл только для чтения. Тогда при каждом новом мониторинге рынка поставщиков данный файл будем открывать, заполнять, но сохранять под новым именем в отдельно отведенной папке.

Формы «Оценка поставок» и «Периодическая оценка поставщиков» расположите в одном файле на разных листах.

Чтобы не допускать ошибки при расчетах занесите ограниченным списком значения ячеек в графах:

Этап оценки

Ячейки в графах

Возможные варианты списка

«Мониторинг рынка поставщиков»

«Срок устраивает»

«Да»

«Нет»

«Условия оплаты»

«предоплата»

«ч/предоплата»

«по отгрузке»

«по приемке»

«Оценка поставок»

«Качество ТМЦ»

«Есть акт несоответствия»

«Нет акта несоответствия»

«Выполнение сроков по договору»

«Срок»

«Срыв»

«Периодическая оценка поставщиков»

«Наличие СМК»

«Да»

«Нет»

Добрый день! Согласно ст. 32 Закона о контрактной системе 44-ФЗ для оценки заявок, окончательных предложений участников закупки заказчик в документации о закупке устанавливает следующие критерии:

4) квалификация участников закупки, в том числе наличие у них финансовых ресурсов, на праве собственности или ином законном основании оборудования и других материальных ресурсов, опыта работы, связанного с предметом контракта, и деловой репутации, специалистов и иных работников определенного уровня квалификации.

Согласно п. 27 Постановления Правительства РФ от 28.11.2013 N 1085 «Об утверждении Правил оценки заявок, окончательных предложений участников закупки товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» показателями нестоимостного критерия оценки «квалификация участников закупки, в том числе наличие у них финансовых ресурсов, оборудования и других материальных ресурсов, принадлежащих им на праве собственности или на ином законном основании, опыта работы, связанного с предметом контракта, и деловой репутации, специалистов и иных работников определенного уровня квалификации» могут быть следующие показатели:

б) опыт участника по успешной поставке товара, выполнению работ, оказанию услуг сопоставимого характера и объема;

В Письме Минфина России от 17.04.2020 N 24-05-05/30961, Минфин так же указывает, что порядок оценки заявок, окончательных предложений участников закупки, в том числе предельные величины значимости каждого критерия, согласно ч.8 ст. 32 Закона о контрактной системеустанавливается заказчиком в конкурсной документации в соответствии с Правилами оценки заявок, окончательных предложений участников закупки товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 28.11.2013 N 1085.

Вместе с тем при осуществлении закупок иных товаров, работ, услуг в случае наличия в документации о закупке показателя «опыт участника по успешной поставке товара, выполнению работ, оказанию услуг сопоставимого характера и объема» критерия «квалификация участников закупки» заказчик самостоятельно устанавливает требования к порядку подтверждения наличия опыта у участника закупки, а также раскрывает содержание, определяющее сопоставимость имеющегося у участников закупки опыта по поставке товара, выполнению работ, оказанию услуг с предметом осуществляемой закупки.

В данной конкретной ситуации, заказчик установил, что

к оценке по данному критерию принимаются следующие Договоры/Контракты: «Под контрактами (договорами) сопоставимого характера понимаются контракты (договоры) на оказание услуг (выполнение работ) по одной или нескольким темам из данного перечня…

Таким образом, исходя из вышеизложенного, сопоставимыми контрактами (договорами) являются контакты именно с аналогичным предметом, значит в процессе оценки заявок одному из участников закупки был засчитан Контракт на оказание услуг по техническому обслуживанию вентиляции необоснованно…В данном случае для подтверждения опыта он должен был учитывать договоры по техническому обслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений — противодымную вентиляцию и системы дымоудаления…

Я СЕЙЧАС ВЫПОЛНЯЮ ФИНАНСОВУЮ ИЗ-ЗА КРЕДИТА, Я ПОЛУЧИЛ С ЛФДС. финансовое учреждение из-за моего кредитного рейтинга. Я не мог оплатить сборы моих детей. Я был позади на счетах, собирался быть выброшенным из дома из-за моей неспособности заплатить мою арендную плату. Это было в течение этого периода, мои дети были забраны у меня приёмной заботой. Затем я решил искать средства в Интернете, где я потерял 3670 долларов, которые я позаимствовал у друзей, которые были сорваны двумя онлайн-кредитными компаниями. Пока я не прочитал о: ссуде онлайн (lfdsloans@outlook.com) где-то в Интернете, я все еще не был убежден из-за того, через что мне пришлось пройти, пока мой родственник, священник, также не рассказал мне о действующей схеме ссуды в очень низкая процентная ставка в 1,9% и прекрасные условия погашения без штрафа за невыполнение платежа У меня нет выбора, кроме как связаться с ними, что я и сделал через текст + 1-989-394-3740, и мистер Бенджамин ответил мне. Этот день был для меня самым лучшим и самым великим днем ​​в моей жизни, который никогда не может быть забыт, когда я получить уведомление о кредите в размере 400 000,00 долларов США на сумму кредита, на которую я подал заявку. Я эффективно использовал кредит, чтобы погасить свои долги и начать бизнес, и сегодня я и мои дети так счастливы и полны удовлетворения. Вы также можете связаться с ними по электронной почте: (lfdsloans@outlook.com) WhatsApptext helpline: + 1-989-394-3740 Почему я это делаю? Я делаю это, чтобы спасти как можно больше людей, которые нуждаются в кредите, чтобы не стать жертвой мошенничества в Интернете. Спасибо и да благословит вас всех Бог, я Александр Артем из Горизонта Парка до н.э., Украина.

ОтветитьУдалить

Анализ поставщиков – оценка поставщиков по показателям качества, обслуживания и цены. Анализ поставщиков — оценка поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых товаров на степень надежности соблюдения условий контрактов. Анализируется финансовое положение поставщика, наличие рекламаций на качество продукции, уровень обслуживания. Наиболее важной частью анализа является анализ уровней цен различных поставщиков.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при анализе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Анализ действующих поставщиков проводится на основе изучения наиболее важных критериев качества поставок:

  • качества поставляемого товара;
  • количество номенклатурных единиц в закупаемой ассортиментной матрице поставщика.
  • качества поставок;
  • финансовых выгод;
  • качества коммуникации с поставщиком.

Качество поставляемого товара оценивается по показателю количества брака и иных недостатков товара на партию. Показатель рассчитывается, как процент отношения количества товара с недостатками в партии, к объему количеству товара в закупаемой партии.
Качество поставок оценивается по показателю величины издержек, вызываемых перебоями в поставках. Расчет ведется на основе учета суммы ущерба от простоев транспорта, изменения производственных планов из-за несвоевременных поставок, упущенной выгоды от перепродажи товара, а также стоимости командировочных и прочих расходов, понесенных покупателем с целью нормализации поставок.
Качество коммуникации оценивается по уровню оперативности поставщиков при ответах на запросы, обмене документами о поставке, быстроте реагирования на претензии.

Анализ финансовых выгод от сотрудничества с действующим поставщиком проводится по оценке критериев:

  • продажи в суммарном денежном выражении,
  • прибыльность в разбивке по месяцам при соответствующей наценке на товар.

Такой анализ актуален при наличии достаточной истории продаж и взаимодействий с ним.
Количество номенклатурных единиц, закупаемых у поставщика – важный параметр оценки поставщика. Чем больше номенклатурных единиц товара закупается у меньшего количества поставщиков – тем проще и выгоднее товарная, складская и финансовая логистика закупки.
Анализ нового поставщика предполагает изучение следующих параметров:

  • цена продукции и финансовые условия поставки;
  • соответствие условия поставок стратегии закупок;
  • дополнительные услуги, сопровождающий поставку товара;
  • готовность товара к поставке (его наличие или удовлетворяющие сроки производства и поставки);
  • опыт работы на рынке и оценка опыта аналогичных поставок;
  • качество обслуживания покупателей;
  • географическое расположение поставщика и, как следствие, качество логистики;
  • порядок удовлетворения рекламаций и наличие службы по работе с претензиями
  • наличие службы технической помощи
  • и др.

Для оценки поставщика применяется бальный метод оценки. Вес каждого параметра определяется в зависимости от экономических, логистических и маркетинговых задач, стоящих перед компанией.

24 092 просмотра

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора правильного поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в целом. С точки зрения логистики снабжения от того, насколько хорошо поставщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира по крайней мере 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

Прежде чем осуществить выбор источника снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках.

Источниками такой информации могут быть:

  • – каталоги и прайс-листы, торговые журналы;
  • – Интернет;
  • – рекламные материалы: фирменные каталоги, объявления в СМИ;
  • – местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители»;
  • – объявления о проведении торгов;
  • – банки и финансовые институты официальных органов;
  • – выставки и ярмарки («Экспоцентр», ВВЦ и др.);
  • – торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.);
  • – торговые представительства;
  • – собственное расследование;
  • – переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
  • – конкуренты потенциального поставщика;
  • – торговые ассоциации (Торгово-промышленная палата РФ и др.);
  • – информационные агентства (РИА «РосБизнесКонсалтинг» и др.);
  • – государственные источники: регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Большинство из названных источников информации не требует дополнительного разъяснения, но, например, такой источник, как «Собственное расследование», является достаточно емким и может включать в себя:

  • – неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
  • – неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками;
  • – общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Вообще собственное расследование включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

Основными источниками информации по поставщикам являются общедоступные и информативные справочники: каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету – огромному «информационному банку» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Приведем вариант использования новых технологий при выборе поставщиков.

Пример

Важность современных технологий поиска наилучшего поставщика возросла с началом в 1998 г. второй волны развития электронного рынка, которая характеризуется большей ориентацией на требования покупателя, чем продавца. Это принципиальный поворот. Создается основа для кардинального снижения транзакционных издержек, в частности затрат на поиск лучшего поставщика.

Например, компания «Microsoft» производит более 90% закупок в рамках своей корпоративной сети, к которой подключены крупнейшие поставщики и более 6 тыс. работников фирмы. Причем компания нс занимается поиском нужных товаров в каталогах других фирм. Наоборот, она предоставляет поставщикам место на своем сервере, что нс только обеспечивает единство форматов, но и способствует конкуренции между поставщиками. Данная система окупилась в течение года за счет сокращения 12 чел., занятых ранее обработкой информации, и совокупных скидок на сумму 7 млн долл., полученных от поставщиков в связи с оптовыми закупками.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется целой системой критериев, но как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегий конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, критерии, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета и др. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации) и может меняться даже в течение тактического планового периода.

  • 1. Надежность доставки.
  • 2. Гарантии качества.
  • 3. Производственные мощности.
  • 4. Цены.
  • 5. Местоположение.
  • 6. Технический потенциал.
  • 7. Финансовое положение.
  • 8. Возможность компромиссов.
  • 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.
  • 10. Послепродажный сервис.
  • 11. Репутация и роль в своей отрасли.
  • 12. Деловая инициативность.
  • 13. Управление и организация.
  • 14. Контроль деятельности.
  • 15. Отношение к покупателю.
  • 16. Имидж.
  • 17. Оформление товара (упаковка).
  • 18. Трудовые отношения.
  • 19. Деловой опыт и история взаимоотношений.
  • 20. Вспомогательная литература и инструкции.
  • 21. Взаимность выгод и интересов.

Данная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков МР.

Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Рассмотрим пример расчета рейтинга поставщика.

Пример

Предположим, предприятию необходимо закупить товар «А», дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 3.3.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Таблица 3.3

Расчет рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика

Удельный вес критерия

Оценка значимости критерия по 10-балльной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку

Надежность поставки

2,1

Цена

0,25

1,5

Качество товара

0,15

1,2

Условия платежа

0,15

0,6

Возможность внеплановых поставок

0,10

0,7

Финансовое состояние поставщика

0,05

0,2

Итого

1,00

6,3

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

  • – качество поставляемой продукции;
  • – своевременность доставки (авторы предлагают свою шкалу оценки рейтинга поставщиков на основе соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);
  • – цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной, полученной у других поставщиков);
  • – обслуживание (качество технической помощи, отношения поставщика и времени ответа на просьбы о помощи, квалификации обслуживающего персонала и т.д.);
  • – повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;
  • – техническая, инженерная и производственная мощность;
  • – оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);
  • – детальная оценка финансов и управления.

Некоторые специалисты при выборе поставщиков ставят во главу угла цепу продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена – это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна являться главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают очень высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у этих поставщиков можно приобрести самый качественный товар и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до- и послепродажный), доставку, гарантии, условия для дальнейшего сотрудничества и т.д. А цена поставщика, если она значительно ниже, чем средняя у конкурентов, часто может являться предупреждающим знаком для того, чтобы не выбирать предлагающего ее поставщика. К сожалению, как показывает опыт работы, в отношении отечественных компаний это не всегда верно. Из-за нехватки оборотных средств многие из них вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции, предлагаемой этим поставщиком. Цена для них является главным критерием. Остальные отходят на второй план.

При выборе новых потенциальных поставщиков зарубежные фирмы делают сильный акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в нашей, российской, действительности, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать фирмам-однодневкам и т.п.

Основными методами выбора поставщика являются:

  • – метод рейтинговых оценок;
  • – метод оценки затрат (метод миссий, затратно-коэффициентный метод);
  • – метод доминирующих характеристик;
  • – метод категорий предпочтения.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно указать метод рейтинговых оценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения (см. ниже). После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками службы снабжения закупок или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика (см. табл. 3.3). Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

Алгоритм выбора поставщика (продавца МР/ГП) на основе рейтинговой оценки можно укрупненно представить в виде блок-схемы (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Алгоритм выбора поставщика МР методом рейтинговой оценки

В случае с потенциальными поставщиками трудность состоит в том, что тяжело (иногда практически невозможно) получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательная оценка в соответствии с алгоритмом (см. рис. 3.6) дает фирме-покупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком (продавцом). Акцент может ставиться на любом из аспектов, наиболее интересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции.

Рассмотрим разновидность рейтинговой (балльной) системы оценки поставщика. Принцип расчета рейтинга поставщика аналогичен рассмотренному выше, за одним исключением. На начальной стадии выставления баллов каждый критерий рассматривается с нескольких позиций, причем у каждой позиции – своя балльная шкала с подробными пояснениями. В результате итоговая оценка получается более «объемной» и имеет несколько пояснений, касающихся каждого критерия. Такой метод рейтинговой оценки является трудоемким, однако при решении спорных вопросов он более эффективен.

Одной из разновидностей балльно-рейтинговых методов является метод анализа иерархий (МАИ), используемый в случае необходимости принятия решения, которое основано на оценке обширной и далеко не всегда однозначной информации. Анализ проблемы принятия решений в МАИ начинается с построения иерархической структуры, которая включает в себя цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на результат выбора поставщика. Такие иерархические структуры представляют собой инструмент для качественного моделирования сложных задач. Вершиной иерархии является главная цель, элементы нижнего уровня представляют множество вариантов достижения этой цели (альтернатив), а элементы промежуточных уровней соответствуют критериям или факторам, которые связывают цель с альтернативами.

Для формализации качественных оценок экспертов при ранжировании критериев используется достаточно подробная шкала оценок, называемая шкалой относительной важности (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Шкала относительной важности в методе анализа иерархий

Оценка

Определение

Описание

Факторы равнозначны

Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели

Незначительное предпочтение

Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим

Существенное предпочтение

Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим

Очевидное предпочтение

Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко

Абсолютное предпочтение

Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно

2, 4, 6, 8

Промежуточные значения между соседними значениями шкапы

Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Остальные этапы процедуры выбора поставщика схожи с рассмотренными для метода рейтинговых оценок.

Пример

Предприятие, оказывающее услуги по складской переработке и хранению крупногабаритных и тяжеловесных грузов, решает задачу выбора производителя кранового оборудования (рис. 3.7). В скобках указаны: для критериев – вес, для альтернатив – итоговый рейтинг производителей.

Рис. 3.7. Пример иерархической структуры факторов при выборе поставщика объекта основных фондов

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным, или методом миссий. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и тщательно рассчитываются все расходы и доходы для каждого из них. В результате получается исходный материал для сравнения и выбора или переделки вариантов решений (миссий). При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каждого из них все возможные издержки на снабжение и доходы (выигрыши) (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик – потребитель». Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу, это разновидность метода ранжирования важности критериев по стоимости. Метод содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.

Метод доминирующих характеристик требует сосредоточения на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – критериям отбора.

Примером использования данного метода могут служить закупки для государственных и муниципальных нужд в форме аукциона, в котором в качестве доминирующей характеристики используется цена товаров (работ, услуг).

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *