Модель компетенций

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции — это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

  • наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
  • проведение опросов сотрудников и руководителей;
  • интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
  • мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
  • рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
  • метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
  • метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
  • метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

  • Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
  • Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
  • Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
  • Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

  • объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
  • периодическое обновление компетенций;
  • привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
  • внутренний PR проекта;
  • информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
  • интеграция компетенций во все HR-практики.

На практике

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

Корпоративные компетенции:

  • личная эффективность;
  • лояльность и деловая этика;
  • профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

  • управление командой;
  • управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

  • профессионализм и бизнес-видение;
  • эффективная коммуникация;
  • нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Наталья Володина Kadrovik.ru

операций (некоммутативность умножения матриц). Обнаруженные факты наталкивают на мысль о том, что множество матриц имеет иную структуру, чем привычное множество действительных чисел.

Конечным результатом деятельности по конструированию новых знаний должен быть выход на темы «Алгебраические структуры», «Изоморфизм алгебраических структур». Предложенный материал не является обязательным для студентов факультета механизации сельского хозяйства, но обладает большим развивающим потенциалом и входит во французские школьные и вузовские программы по математике. Говорить об обучении математике на французском языке и при этом отвергать знакомство с особенностями содержания математических курсов во Франции было бы нелогично.

Таким образом, условием интеграции языковых и предметных знаний в условиях билингваль-ного обучения математике в вузе по модели обогащения является изучение учащимися систематического курса высшей математики на иностранном языке в отличие от случайного набора математических текстов или от фрагментарного изучения, когда из полного курса выбираются те или иные темы для изучения на иностранном языке, а остальное изучается на родном языке.

Билингвизм выражается в сравнительносопоставительном анализе текстов одного содержания на французском и русском языке, что обеспечивает одновременное отражение математического знания в двух языковых кодах.

Механизмом интеграции языковых и предметных знаний является процесс кодирования и раско-

дирования текстов и создания прочных ассоциативных связей между двумя кодами.

Процесс раскодирования математических текстов на французском языке происходит не только в случае сопоставления текстов одного и того же содержания, но и в процессе интеграции нового математического знания в уже известное. В этом случае создается внутренняя мотивация к одновременному расширению языкового знания и закреплению этого приращения в новом математическом контексте.

Список литературы

УДК 377.5

П.В. Желтое, аспирант

ГОУ ВПО «Пензенская государственная технологическая академия»

СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ПОНЯТИЯ «БАЗОВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СПЕЦИАЛИСТА»

Формирование базовых профессиональных компетенций студентов занимает важное место в процессе становления конкурентоспособной личности и относится к числу основных задач, стоящих перед учреждениями среднего профессионального образования технического профиля.

Данное обстоятельство актуализируется тем, что в настоящее время интерес для общества и работодателя на рынке труда представляет специалист, подготовленный к решению профессиональных задач в различных условиях, умеющий организовывать собственную деятельность, принимать опти-

мальные решения, вести поиск путей и способов осуществления нестандартных задач, т. е. владеющий на высоком уровне базовыми компетенциями (Э.Ф. Зеер, И.А. Зимняя, М.В. Рыжаков, С.Е. Ши-шов). Происходящие изменения в жизни общества и в системе профессионального образования обозначили проблему поиска путей и условий повышения эффективности профессионального становления студентов учреждений среднего профессионального образования посредством ориентации образовательного процесса на развитие общих и профессиональных компетенций будущего специалиста .

В образовательном сообществе идет процесс активного осмысления того, что есть компетентность и компетенции, какие из них являются ключевыми (универсальными, базовыми), каковы способы их формирования и оценки. Поэтому вполне закономерно, что они имеют множество определений и трактовок. Сопоставительный анализ толкований рассматриваемых терминов показывает, что в традиционном понимании (причем независимо от конкретного значения) понятие «компетенция» характеризует явления, внешние по отношению к субъекту и выступающие для него объектом овладения (будь то знания, круг вопросов, полномочия, права и др.), тогда как компетентность — это характеристика, внутреннее качество субъекта, сформировавшееся у него в результате овладения компетенцией.

Собственно компетентность как характеристика специалиста, его способность к эффективной профессиональной деятельности и стала основой компетентностного подхода в образовании. С позиций социально-образовательной концепции Болонского процесса понятие «компетентность» получило развитие как в нормативно-правовых документах, так и в многочисленных исследованиях в сфере профессионального образования.

Осознание многообразия сфер компетенции, которыми важно овладеть человеку для того, чтобы его профессиональная деятельность была эффективной, поставило проблему определения круга этих компетенций, а также выделения среди них ключевых, базовых компетенций, наиболее универсальных по своему характеру.

Компетентностно-ориентированное профессиональное образование -объективное явление в образовании, вызванное к жизни социальноэкономическими, политико-образовательными и педагогическими предпосылками. Автор статьи согласен с Г.И. Ибрагимовым в том, что «это реакция профессионального образования на изменившиеся социально-экономические условия, на процессы, появившиеся вместе с рыночной экономикой. Рынок предъявляет к современному специалисту целый пласт новых требований, которые недостаточно учтены или совсем не учтены в программах подготовки специалистов» . Эти новые требования, как оказывается, не связаны жестко с той или иной дисциплиной, они носят надпредметный характер, отличаются универсальностью. Их формирование требует не столько нового содержания (предметного), сколько иных педагогических технологий. Подобные требования одни авторы называют базовыми навыками (В.И. Байденко), другие — над-профессиональными, базисными квалификациями (А.М. Новиков), третьи — ключевыми компетенциями (И.А. Зимняя, А.Ю. Петров).

Данные понятия характеризуют человека в контексте его профессиональной деятельности, фор-

мирование ключевых компетенций нужно начинать уже в рамках общего школьного образования. Кроме того, есть компетенции, которые важны для человека и за пределами профессиональной сферы — в его социальном функционировании вообще. Этот аспект актуализируется именно в современном, чрезвычайно сложно устроенном постиндустриальном обществе.

Понятие «компетенция» чаще всего используется в контексте проблемы определения ключевых компетенций. Анализ показывает неоднозначность решения исследователями задачи определения как содержания этого понятия, так и оснований разграничения ключевых компетенций и объема входящих в них компонентов.

Теоретической основой выделения трех групп ключевых компетенций послужили сформулированные в отечественной психологии положения относительно того, что человек есть субъект общения, познания, труда (Б.Г. Ананьев), что человек проявляется в системе отношений к обществу, другим людям, к себе, к труду (В.Н. Мясищев); что компетентность человека имеет вектор акмеологического развития (Н.В. Кузьмина, А.А. Деркач); что профессионализм включает компетентность (А.К. Маркова). С этих позиций И.А. Зимняя разграничила три основные группы компетенций:

• компетенции, относящиеся к самому себе как личности, как субъекту жизнедеятельности;

• компетенции, относящиеся к взаимодействию человека с другими людьми;

• компетенции, относящиеся к деятельности человека, проявляющиеся во всех ее типах и формах .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Другие российские ученые предлагают различные классификации ключевых компетенций. Так, в Стратегии модернизации содержания общего образования подчеркивается, что в структуре ключевых компетенций должны быть представлены:

• компетенция в сфере самостоятельной познавательной деятельности, основанная на усвоении способов приобретения знаний из различных источников информации;

• компетенция в сфере гражданско-общественной деятельности (выполнение ролей гражданина, избирателя, потребителя);

• компетенция в сфере социально-трудовой деятельности (в том числе умение анализировать ситуацию на рынке труда, оценивать собственные профессиональные возможности, ориентироваться в нормах и этике трудовых взаимоотношений, навыки самоорганизации);

• компетенция в бытовой сфере (включая аспекты собственного здоровья, семейного бытия и т. п.);

• компетенция в сфере культурно-досуговой деятельности (включая выбор путей и способов

использования свободного времени, культурно и духовно обогащающих личность).

Данный подход к определению ключевых компетенций, как отмечают авторы документа, соответствует опыту тех стран, в которых в последние десятилетия произошла переориентация содержания образования на освоение ключевых компетенций (практически все развитые страны). Указанный подход соответствует и традиционным ценностям российского образования (ориентация на понимание научной картины мира, на духовность, социальную активность).

Классификация, которая сложилась в процессе научно-практической деятельности отечественных педагогов и, на взгляд многих ученых (И.Б. Бу-дик, М.В. Рыжаков, Л.Л. Иванова, Л.Н. Королева, А.Ю. Петров и др.), является наиболее приемлемой для российской системы образования, в том числе профессионального, включает следующие ключевые компетенции:

• социально-политическая компетенция, которая предполагает социальную активность субъекта, его участие в деятельности и улучшении демократических институтов, политической жизни, способность к урегулированию конфликтов ненасильственным путем, готовность и потребность в постоянном самосовершенствовании как в профессиональном плане, так и в личной жизни;

• поликультурная (открытость к восприятию иноязычных культур, препятствие возникновению расизма и ксенофобии, уважение и понимание других религий, терпимость к инакомыслию);

• языковая (овладение несколькими языками, коммуникативность, способность к установлению «диалога культур»);

• информационная (готовность к работе в единой информационной среде, умение работать с различными источниками информации, понимание значения использования информационных технологий и владение ими, способность критически относиться к распространяемой в СМИ, глобальной сети Интернет информации и рекламе);

• предметно-деятельностная (наличие широкого кругозора в сочетании с глубокими познаниями в области профессиональной деятельности, практичность, способность быстро и гибко применять свои знания и опыт в решении практических задач, профессионально-нравственные качества).

Несмотря на различие классификаций, ключевые компетенции имеют следующие характерные признаки :

• многофункциональность. Компетенции относятся к ключевым, если овладение ими позволя-

ет решать различные проблемы в повседневной, профессиональной и социальной жизни, достигать различных важных целей и решать различные сложные задачи в различных ситуациях;

• надпредметность и междисциплинарность, поскольку они применимы в различных ситуациях в профессиональной, социальной и бытовой сферах;

• требование значительного интеллектуального развития: абстрактного мышления, самореф-лексии, определения своей собственной позиции, самооценки, критического мышления и т. п.;

• многомерность, т. е. они включают различные умственные процессы и интеллектуальные умения (аналитические, критические, коммуникативные и др.), «ноу-хау», а также здравый смысл.

Но в то же время анализ работ по данной проблематике показывает, что единого подхода к пониманию педагогической сущности понятий «компетентность» и «компетенция» до сих пор еще не выработано. Совместный исследовательский поиск позволяет сегодня уже увидеть многие грани рассматриваемого феномена.

Соглашаясь с научной позицией Э.Ф. Зеера и уточняя сущность понятия «базовые профессиональные компетенции», автор статьи предлагает рассматривать их как единство ключевых и общепрофессиональных компетенций (общих для группы профессий), тем самым подчеркивая, с одной стороны, их многофункциональный, надпред-метный и междисциплинарный характер, а с другой — их обусловленность спецификой того или иного профессионального поля. Они многомерны, так как включают познавательные, операциональнотехнологические, эмоционально-волевые и мотивационные компоненты. Базовые профессиональные компетенции являются первичными по отношению к специальным компетенциям и служат основой их формирования в образовательном процессе профессионального учебного заведения.

Структурно-базовые профессиональные компетенции делятся на две подгруппы: ключевые и общепрофессиональные. При этом под ключевыми компетенциями автор понимает совокупность знаний, способов деятельности, моделей поведения, отношений человека, касающихся различных актуально и перспективно значимых сфер жизнедеятельности человека в обществе, овладение которыми обеспечит, с одной стороны, его успешное личностное и социальное функционирование, а с другой — удовлетворение общественных потребностей в человеческих ресурсах определенного качества.

Общепрофессиональные компетенции характеризуют общую направленность различных видов

профессиональной деятельности техника (производственно-технологической, организационно-управленческой, проектно-конструкторской, опытно-экспериментальной).

Автор вводит следующее рабочее определение: базовые профессиональные компетенции специали-

стов среднего звена — это комплекс универсальных и общепрофессиональных знаний, умений, элементов практического опыта, поведенческих проявлений, обеспечивающих способность и готовность человека к решению задач профессиональной и иных видов социально и личностно значимой деятельности.

Структурно-компонентная характеристика

Базовые профессиональные компетенции Компоненты базовых профессиональных компетенций

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Когнитивный Мотивационно-ценностный Деятельностно-практический

Социально- коммуника- тивные Научное представление об обществе и социальных явлениях; владение современными средствами коммуникации; знание норм и правил социального и профессионального поведения и взаимодействия Осознание себя как человека (в мире, социуме, группе), индивида, личности; готовность следовать правилам и нормам социальной жизнедеятельности; готовность к диалогу, сотрудничеству при выполнении своих социальных и профессиональных функций; корпоративность (приверженность к корпоративным ценностям) Умение реализовать индивидом различные социальные и профессиональные позиции; умение соблюдать социальные нормы; успешное, толерантное взаимодействие с другими членами общества; умение продуктивно взаимодействовать с членами группы (команды), решающей общую задачу

Информаци- онные Интерпретация, систематизация, критическая оценка, анализ полученной информации с позиции решаемой профессиональной задачи Готовность систематически приобретать новую информацию и использовать ее для решения профессиональных задач Умение использовать и обрабатывать полученную информацию при планировании и реализации своей профессиональной деятельности в той или иной ситуации

Экономиче- ские Знание и адекватная оценка ситуации на рынке труда и в конкретной профессиональной сфере Готовность к эффективному поведению на рынке труда Умение осваивать основные экономические роли; умение анализировать рыночные возможности отрасли, предприятия

Персональ- ные Знание особенностей собственной личности и своих потенциальных возможностей; адекватная самооценка Готовность к повышению образовательного уровня; готовность к управлению собственным поведением, саморефлексии, самоорганизации Умение планировать деятельность; умение выбирать оптимальные методы решения личностных и профессиональных проблем; умение осуществлять самоконтроль, самокоррекцию

Общепро- фессиональ- ные Наличие широких общепрофессиональных знаний об основах современного высокотехнологичного производства; знания о научно-технических основах конкретной профессиональной деятельности; наличие знаний о правилах разработки, оформления и чтения конструкторской и технологической документации; знание характеристик технологических методов изготовления заготовок и деталей машин при разработке технологических процессов; знание состава, функций и возможностей использования информационных и телекоммуникационных технологий в профессиональной деятельности Наличие профессиональной направленности личности и самостоятельности в труде и освоении профессии; готовность к профессиональной деятельности в условиях наукоемкого производства; готовность нести ответственность за результаты своей профессиональной деятельности; профессиональная мобильность Умение рационализировать отдельные производственные процессы; умение самостоятельно решать профессиональные задачи; умение гибко перестраиваться в новых производственных ситуациях; умение обеспечивать качество выполняемой работы; умение разрабатывать и внедрять управляющие программы для обработки типовых деталей на металлообрабатывающем оборудовании; умение оформлять проектноконструкторскую, технологическую и другую техническую документацию; умение применять требования нормативных документов к основным видам продукции и процессов; умение использовать пакеты прикладных программ для проектирования технологических процессов

В числе базовых профессиональных компетенций специалистов-техников автор статьи рассматривает следующие:

• социально-коммуникативные;

• информационные;

• персональные;

• экономические;

• общепрофессиональные.

Структурно-компонентная характеристика базовых профессиональных компетенций специалистов технического профиля представлена в таблице.

Таким образом, проведенный анализ позволяет рассматривать формирование базовых профессиональных компетенций специалиста как адекватный ответ системы образования на новый социальный заказ, запросы работодателей и рынка труда, как важный фактор профессионального становления конкурентоспособной личности выпуск-

ника учреждения среднего профессионального образования.

Список литературы

3. Петров, А.Ю. Компетентностный подход в непрерывной профессиональной подготовке инженернопедагогических кадров: монография / А.Ю. Петров. — Нижний Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2005. — 408 с.

Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

Содержание

Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Кандидат/Сотрудник

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина развития.

Знания – совокупный объем информации, необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы или какие успехи за предыдущие года.

Навыки – демонстрируемая модель поведения, точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма. К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

Перечень компетенций

1. Коммуникативность (сложно развиваемая)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

2. Управление ресурсами

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

4. Аналитическое мышление

Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

5. Принятие ответственности (врожденная)

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Вопросы для выявления:

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

6. Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь

7. Стремление к обучению

Стремление к постоянному обучению иразвитию.

8. Лидерство (сложно развиваемая)

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести кдостижению результата.

9. Работа в команде (врожденная)

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели ивидя свою роль в их достижении.

10. Управление изменениями

Принятие изменений и эффективноеуправление ими.

11. Исполнительность

Способность точно выполнять поставленные задачи.

Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.

Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Примеры индикаторов

Компетенция 1: Коммуникативность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Ясно, четко и открыто выражает свои мысли Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Компетенция 2: Управление ресурсами

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Компетенция 3: Стратегическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Компетенция 4: Аналитическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Компетенция 5: Принятие ответственности

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Берет всю ответственность за принятие решений на себя Откладывает принятие решений

Компетенция 6: Достижение результата

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей Не может решать сложные проблемы

Компетенция 7: Стремлениек обучению

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня Упускает возможности научиться чему-то новому

Компетенция 8: Лидерство

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Компетенция 9: Работа в команде

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных Предпочитает работать один

Компетенция 10: Управление изменениями

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям Использует неизменный однообразный подход

Компетенция 11: Исполнительность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Четко и прилежно выполняет поставленные задачи Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

5 уровней развития компетенции

Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.

Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профилькомпетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций исоответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций длядолжностей разных уровней.

Правила создания профиля компетенций

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

  1. Ключевые
  2. Базовые
  3. Второстепенные
  4. Нецелевые

Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности.
Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.

Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.

Второстепенные компетенции – это компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.

Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

Компетенции Топ менеджеры Средний менеджмент Линейные специалисты
Ключевые + + +/-
Базовые + + +
Второстепенные + +
Нецелевые +/-

Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

Примерматрицы компетенций

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.

Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)

Интеллектуальные

1. Сбор информации

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

2. Анализ проблемы

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

3. Числовая интерпретация

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

4. Суждение

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

5. Критический анализ

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

6. Творчество

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

7. Планирование

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

8. Перспектива

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

9. Знание организации

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

10. Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

11. Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

12. Техническая экспертиза

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

13. Адаптивность

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

14. Независимость

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

15. Порядочность

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

16. Стрессоустойчивость

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

17. Невозмутимость

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

18. Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

20. Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

21. Чтение

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

22. Письменная коммуникация

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

23. Слушание

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

24. Устная речь

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

25. Устная презентация

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

26. Влияние

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

27. Умение убеждать

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

28. Чуткость

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

29. Гибкость

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

30. Властность

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

31. Ведение переговоров

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

32. Организация

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

33. Наделение полномочиями

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

34. Оценка

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

35. Мотивирование других

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

36. Развитие других

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37. Руководство

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

38. Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

39. Решительность

Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.

40. Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

41. Энергия

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

42. Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

43. Упорство

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

44. Инициатива

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

45. Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Дополнительные компетенции (из других источников и списков)

46. Принятие решений

Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

47. Стратегическое мышление

48. Командная ориентация

49. Приверженность курсу

50. Смешанная референция

Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения

Дополнительная информация

Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *