Модели управления

При проведении исследования любой систе­мы важно определиться с ее структурой, понимаемой как состав элементов (подсистем) а также относительно устойчивых связей и отноше­ний между ними, соответствующим образом упорядоченных и ор­ганизованных для функционирования системы.

Структура формируется применительно к условиям функциони­рования системы, при необходимости проводя ее изменение во времени и пространстве. Следовательно, ее можно признать одно­временно стабильной (топологически устойчивой) и переменной. Это выражает единство устойчивости и изменчивости структуры.

Структура— это внутреннее построение системы.

Организационная структура управления – это построение звеньев и органов управления, их связей и взаимоотношений в системе управления.

Поскольку управление — специфическая функция, то она реализуется определенными элементами системы. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Действительно, если мы полагаем, что в системах не может быть бесцельныхпроцессов, то очевидно, что если есть цель деятельности, должно быть управление достижением этой цели и сама деятельность по ее достижению

Таким образом, налицо разделение функций управляющей и управляемой подсистем. Подобное разделение объективно необходимо; оно вызвано усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязи различных процессов. Появляется необходимость согласования целей и усилий индивидуумов, коллективов предприятий, отраслей и т.д., управления их совместной деятельностью.

На рис. 2.4. представлена структура системы управления.

Система, формирующая управляющее воздействие, называется управляющей подсистемой.

Система, «испытывающая» на себе внешние воздействия, называется управляемой подсистемой(объектом управления). Обе эти системы в совокупности, с учетом их взаимодействия, образуют уже новую систему — систему управления как совокупность двух подсистем (управляющей и управляемой).

Связь управляющей подсистемы с управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления (иначе не будет возможности управлять), противоположная по направлению действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется обратной связью.

Управляющая подсистема,или субъект управления, представ­ляет собой систему органов управления (дирекцию, начальников цехов, мастеров) и органов функциональных служб (планирования, матери­ально-технического снабжения, сбыта, технических и технологических служб).

Управляемая подсистема,или объект управления, если ее рассматривать с организационной стороны, представляет собой ряд взаи­мозависимых комплексов производства: основных и вспомогательных цехов, а также всякого рода служб (транспорта, ремонта). Но это чисто организационное, структурное выражение управляемой системы. Если предприятие — это система, то объект и субъект выступают как под­системы. Изучая отдельно объект или субъект, их воспринимают как системы, т.е. их можно называть системами.

В экономическом плане объектом управления на предприятии является процесс непрерывного движения денежной, производитель­ной и товарной формы производственных фондов. Движение этих фондов представляет собой сложное сочетание, требующее постоян­ной координации в процессе производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия.

Денежные фонды включают как средства, необ­ходимые для оплаты поставок оборудования, сырья и инструментов, так и фонд заработной платы. Кроме того, фонды включают необходи­мые по количеству и качеству действующие средства производства, производственные запасы, незавершенное производство, обеспечива­ющее непрерывность производственного процесса. Товарные фонды включают готовую продукцию на складах.

Таким образом, объект управления, или управляемая подсис­тема на предприятии представляет собой производственные фонды в их постоянном движении, непрерывность и ритмичность которых определяются объективными условиями: с одной стороны, особенностями технологического процесса, с другой — организацией управле­ния этими процессами. Движение фондов происходит благодаря деятельности людей, и поэтому управление движением производственных фондов требует управления деятельностью людей, осуществляющих ни процессы.

Объект управленияв системе — это производственно-хозяйственные процессы, которые формируются на основе разделения и ко­операции труда различного вида и масштаба.

Субъекты управления— органы управления, осуществляющие целенаправленное руководство объектом управления.

Содержание объекта управления, происходящие в нем изменения, определяют его содержание и движение, получающее свое выражение в совершенствовании форм и методов управления. Это не означа­ет, что субъект выполняет пассивную роль в системе. Наоборот, управляющая подсистема осуществляет процесс управления, приводит в движение производительные силы общества, соединяет средства про­изводства с рабочей силой, без чего не может быть и самого производ­ства, его развития.

Обеспечение соответствия управляющей системы современно­му уровню производства (управляемой подсистемы), его требовани­ям являются стержневой проблемой совершенствования системы управления, а это требует детального исследования системы управления.

В процессе управления возникают определенные отношения, которые могут быть охарактеризованы как отношения управления производством. Формой проявления отношений управления являет­ся совокупность связей и взаимодействий, возникающих между субъектом и объектом управления, а так же внутри их (между работниками аппарата управления).

Управляющая и управляемая подсистемы имеют свои цели, а также особенности их адаптации к внешней среде. Но только их со­вместное функционирование способно представить предприятие как систему в ее законченном виде.

Говоря о предприятии и совокупности его элементов, следует обратить внимание на то, что в предприятии ясно просматриваются однородные группы элементов, подэлементов и микроэлементов, образующих как бы своеобразные подсистемы: техническую, технологическую, систему организации производства, систему совместного труда.

Для условий рынка в составе как управляемой, так и управ­ляющей подсистем следует (помимо целей и страте­гии, ресурсов на входе системы, внешних условий и факторов, влияю­щих на систему) выделять результирующие, ресурсные и функцио­нально-организационные группы элементов (рис. 2.5).

При структурировании производственной подсистемы на элементы на первом этапе можно использовать принцип «черного ящика». Очевид­но, что у «черного ящика», если представить его непосредственно в качестве производства, имеется вход и выход.

На входе находятся ма­териальные и трудовые ресурсы, а на выходе — результаты производ­ства, т.е. продукция, услуги (товар) предприятия, отрасли, региона, на­родного хозяйства в целом в натуральном или денежном выражении.

Материальные и трудовые ресурсы, т.е. ресурсные элементы, включают:

• предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, нормативно-техническая информация и т.п.),

• средства труда (машины, оборудование, станки и т.п.),

• производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие).
На втором этапе структурирования, раскрывая «черный ящик» — производство продукции и услуг, — можно выделить следующие производственные функционально-организационные элементы:

• производственные функции, устанавливающие количественную связь между результатом процесса производства и условиями его получения (функции кадров производства, машин, оборудования, станков и т.п.),

• технология производства (совокупность взаимосвязанных про­цессов по изготовлению продукции, услуг),

• методы организации производства (совокупность способов органи­зации основного, вспомогательного и обслуживающего производств).

На основе указанных выше элементов (производственных функ­ций, используемой технологии, методов организации производства, изготавливаемой продукции и услуг), формируется производственная структура (состав производственных подразделений и взаимосвязи между ними в процессе производства показаны на рис. 2.5.). Рис. 2.5.

В управляющей подсистеме (системе управления) состав эле­ментов имеет свои особенности и зависит от системообразующих факторов внешней и внутренней среды, включая конкретное со­держание системы организации. Вместе с тем наиболее универсаль­ным представляется подход к определению состава элементов СУ в зависимости от состава элементов, характера и особенностей про­изводственной системы (управляемой подсистемы). При этом целе­сообразно принимать число элементов субъекта равным числу эле­ментов объекта при их относительно возможном соответствии друг другу.

В совокупности системообразующие факторы и основные правила формирования СУ определяют не только состав элементов, но и их характеристики (соотношение и трудоемкость функций, особенности циклов управления, структуру, объемы и периодич­ность информации и т.п.), что отражается на особенностях органи­зационной структуры, кадрового обеспечения и других элементах управляющей подсистемы.

Очевидно, что важнейшим элементом в системе организации в целом и СУ в частности являются персонал и каждый человек в от­дельности. Именно человек в конечном итоге обеспечивает достиже­ние целей системы и ее развитие, но из-за многообразия взаимоот­ношений людей и противоречивости человека исследование соци­ально-экономических систем весьма сложная и трудоемкая задача.

Как видно на представленной схеме (рис. 2.5.) важнейшими элементами управляющей системы являются:

Функционально-организационные (функции управления, организационная структура управления, методы управления, технология управления)

Ресурсные (персонал управления — работники всех уровней и всех категорий управления, технические средства управления и оргтехника, информация, финансы), а также

Результирующие (управленческие решения).

Для систем управления характерны три классических вида структурных связей:

— линейная (непосредствен­ное административное подчинение);

— функциональная (методи­ческое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

— линейно-функциональная (привлечение более компетентных ру­ководителей, персональная ответственность исполнителей).

Соответствие системы управления системе производства характеризуется степенью соответствия

1) состояния всех элементов СУ целям и направлениям развития объекта управления;

2) состояния всех элементов СУ требуемым состояниям элементов объекта управления;

3) надежности и точности работы существующего аппарата управления сложности производственных процессов;

4) оперативности работы аппарата управления циклам ритма материального процесса производства;

5) номенклатуры принимаемых решений требованиям процесса производства управляемого объекта;

6) иерархического построения СУ составу и иерархии производственных звеньев;

7) состава и уровня квалификации линейных руководителей требованиям управляемого объекта.

От выбора для исследования состава элементов СУ, их параметров и показателей во многом зависят конечные результаты этого исследования.

Понятие процесса моделирования

Моделирование — это создание модели, т. е. образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью.

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом.

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой; структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях. Таким образом, моделирование представляет собой инструмент анализа сложных систем и объектов.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, т. е. как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она должна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект, т. е. получить некоторые утверждения относительно его свойств, принципов работы, поведения в заданных условиях.

Существует большое разнообразие видов моделей:

ь модели словесного описания (дескриптивные). Эти модели могут использоваться как на первом этапе моделирования, так и самаостоятельно. Моделями словесного описания можно считать, например, должностные инструкции, штатное расписание, деловые письма (модель некоторой ситуации), а также так называемые модели систем управления: бюрократическую модель Макса Вебера, неоклассическую модель, профессиональную модель и модель принятия решений Герберта Саймона;

ь модели графического описания используются для изучения организационной структуры управления, отображения взаимосвязей работ подразделений, распределения обязанностей и полномочий. Эти модели классифицируются следующим образом:

  • v выражающие структурные отношения и связи — модели без указания количественных характеристик (оргограммы);
  • v пространственные — показывающие моделируемый объект во времени и пространстве (хронограммы, топограммы);
  • v количественные — выражающие количественные отношения (диаграммы, номограммы);
  • v процессные модели, показывающие последовательность выполнения различных процессов либо работ;
  • v математические (цифровые) модели. Математические выражения зависимостей выходов от входов и параметров состояния принято называть математической моделью системы, если описание достаточно правильно (адекватно) отображает фактическое поведение системы, его особенности, важные для исследования или управления.

По характеру учёта математические модели подразделяются на:

  • v статические — модели системы, описывающие процессы её функционирования в установившемся режиме. Типичными примерами для конкретного производства могут служить зависимости объёма выпуска продукции, себестоимости и других важных показателей от расхода основного сырья на входе в систему;
  • v динамические — описывающие изменения входов и параметров состояния системы в неустановившихся режимах.

По видам математического описания:

  • v детерминированные — модели, построенные на основе изученных закономерностей процессов функцион6ирования систем;
  • v стохастические модели, описывающие так называемые случайные, или стохастические, процессы, результаты которых не всегда предсказуемы с достаточной точностью.

Одна самых элементарных и логичных форм, придуманных человеком для управления организацией – это, несомненно, линейная организационная структура. Максимально просто ее можно описать, представив в виде иерархической пирамиды: во главе (на вершине) находится обладающий всей полнотой власти верховный менеджер, ему подчиняются руководители более низкого уровня, им – свои собственные подчиненные, и так до самого «основания», фундамента «пирамиды». Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Тем не менее, знать принципы ее организации может быть полезно для понимания более сложных управленческих структур.

Понятие линейной организационной структуры и ее схема

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это начальник (директор) и несколько подчиненных ему одному работников.

Конечно, чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те – начальникам отделов и цехов, и так далее.

Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.

Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная. В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «line organizational structure».

Схема линейной организационной структуры показана ниже:


Пример линейной организационной структуры с несколькими уровнями

Как видно из схемы, в линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.

В теории графов такая структура называется «дерево» (tree).

Обратите внимание, что функциональные подразделения отсутствуют. Данная структура формируется без выделения отдельных ключевых функций (например, таких как производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансовое планирование, транспортировка, и пр.).

Особенности и принципы линейной организационной структуры предприятия

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего).

В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т.д.).

Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Основные принципы линейной организационной структуры:

  1. централизация власти;
  2. единоначалие.

Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).


Поток команд в линейной организационной структуре — стрелками показано его движение сверху вниз, от звена к звену

Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.

Чтобы лучше запомнить и понять это, вспомните известную формулу из уроков истории, посвященных феодализму западноевропейских государств: «вассал моего вассала – не мой вассал». Она довольно точно описывает линейную организационную структуру управлению.

Область применения линейного типа организационной структуры

Линейная структура управления – одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

  • особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем предметной и технологической специализации (предоставление однородных услуг населению, сборка узлов и т.д.);
  • местное промышленное предприятие, производящее товары широкого потребления для местного населения и/или изготавливающее продукцию из какого-либо местного сырья;
  • численность персонала не более 300-500 человек;
  • стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Примером предприятия с линейной организационной структурой может послужить небольшой розничный магазин или маленький завод по производству варенья из ягод закупаемых у местного населения.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже. Она может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией.

Гораздо большее и широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура.

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

  • простота реализации на практике;
  • четкие и логичные управленческие связи;
  • ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
  • оперативность и экономичность принятия решений;
  • простота контроля выполнения распоряжений;
  • быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
  • согласованность действий работников;
  • персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

  • авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);
  • большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
  • сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);
  • высокие требования к уровню квалификации менеджеров;
  • но при этом низкий уровень специализации руководителей;
  • большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);
  • наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);
  • смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;
  • жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура – одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

Галяутдинов Р.Р.

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 20

На каждое предприятие как открытую систему внутренней и внешней среде осуществляет различное влияние. Для того, чтобы удержать целостность и способность функционировать, система управления предприятия отвечает на него определенным противодействием в определенное время. Содержание процесса управления характеризуют следующей направленности управленческого влияния: определение норм и критериев эффективности и ограничений. Основные элементы управления предприятием: стратегия; структура; системы; состав персонала; стиль; сумма навыков; общие ценности .Элементы управления разделяют на: жесткие (стратегии; структура; системы) и мягкие (состав персонала; стиль; сумма навыков; совместные ценности). Существуют результативный и действенный подход к управлению предприятием. Исследование процессов управления производством состоит из этапов: постановка задачи и определение целей исследования; обследование форм и методов управления производством с оценкой и сравнительным анализом; определение «узких» мест в управленческом процессе, определение положительных и отрицательных факторов влияния на управление в организации; поиск критериев оценки эффективности управления, разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности; экспериментальная проверка .

Современные принципы управления подразделяют: на общие (принцип сочетания демократизма и целесообразного экономического централизма; достижение высокой эффективности в любой деятельности; принцип стимулирования; единоначалия; принцип научности; принцип правильной расстановки кадров и подготовки; интегрированности ; принцип соответствия и др.). И специальные (важнейшим из них является принцип обеспечения прибыльности бизнеса в сочетании с максимальным благосостоянием работников предприятия; принцип приоритета потребителя, высокое качество и доступные цены и т. др.).

Первый элемент организационной деятельности — специализация работ. Во избежание проблем, связанных со специализацией, существуют альтернативные подходы: ротация работ; укрупнение технологических операций; разнообразия процесса работы; изменение характеристики работы и методов рабочих групп.

Второй элемент организационной деятельности — структуризация, т.е. группировка работ по определенной логике (функциональное разделение и разделение по продукции, за потребителями, за размещением).

Третий элемент организационной деятельности — отчетность (для отображения субординации и управленческой нормы, вертикальной и горизонтальной организации).

Четвертый элемент организационной деятельности — полномочия (делегирования, децентрализация и централизация).

Пятый элемент организационной деятельности — координация .

Центральный элемент организационного механизма — структура управления, которая сочетает техническую, экономическую, производственную и социальную сторону деятельности предприятия, регламентирует внутренние производственные связи и с помощью которой достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурами и работниками аппарата управления. Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, определяющий разделение труда и служебных обязанностей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Структуру управления разделяют: по горизонтали — на отдельные звенья; по вертикали — на ступени управления. Отсюда структура управления — это количество и состав звеньев и ступеней управления. Основой вертикальных управленческих отношений являются отношения субординации; основой горизонтальных есть профессиональные отношения, когда каждое структурное подразделение (работник) имеет профессиональные связи с другими подразделениями, но получает распоряжение только сверху.

В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами субординации на предприятии формируют соответствующие виды организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, дивизиональная и другие.

Реорганизация предполагает определенный алгоритм действий:

— подготовка (создание реорганизационной группы и разработка плана действий);

— сбор информации и определение проблем;

— выработка и доведение до исполнителей решаемых проблем;

— организационно-техническое проектирование.

— социальное проектирование;

— преобразования.

Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнеса. Выступает как один из главных инструментов антикризисного управления. В реинжиниринге выделяют: реинжиниринг развития и кризисный.

Выделяют различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов: усовершенствование (последовательное улучшение деятельности фирмы); перестройка (избавляются эффективных процессов с заменой на нововведение, которое вписывается в существующую организацию и технологию); именно реинжиниринг (радикальные преобразования в существующих технологии и организации с переходом на качественно новый уровень бизнеса).

Реинжиниринг подразумевает определенный алгоритм действий:

— постановка целей и задач;

— создание модели существующей фирмы и бизнес-процессов;

— перепроектирование бизнес-проектов;

— разработка системы организационного взаимодействия персонала;

— подготовка поддерживающей информационной системы;

— внедрение обновленных процессов.

Реинжиниринг требует выделения специального бюджета для его проведения.

Управленческие модели

Научное абстрагирование наиболее характерных черт экономических явлений или процессов (возможно через составление моделей), то есть через экономический подход. Эконометрическую модель выражают в математической форме (получила распространение именно в США Я. Тинберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер — «модели создания»; В. Леонтьев — анализ «затраты — выпуск» для изучения межотраслевых балансовых связей, объединенная модель «модель воспроизводства» и «модель затраты-выпуск»; концепция «дерева целей» и «дерево решений»; модели «эффективности»; А. Этциони — модели «сравнительного анализа»;Дж. Форрестер — модели «производственной динамики», когда поведенческая модель в основном определяется ее структурой; последователи Дж. Форрестера — Е. Роберти, Харфорд, Фоссетт — развивали его модели в прикладных направлениях: научных исследованиях энергетики военной промышленности) . Эти работы продолжают в области машинного имитирование с достроенными моделями, когда можно определить как взаимодействуют элементы системы и как система эволюционирует .

По мнению многих ученых всякую целенаправленную организационную систему можно представить как типичную модель цилеориентованои организационной системы. Любое предприятие является социотехнических системой, и в этом качестве оно выступает как центр «интересов», с которым работники связывают свои планы и надежды. Предприятие также выступает как «центр договоров», «центр действия». То есть предприятие как совокупность центров в его организационном пространстве формируется как «целеориентированная структура потенциала и процессов». Элементами системы потенциала является персонал, средства производства, производственные мощности и запасы. Она характеризуется концептуальными предположениями: в системе организации выделяют две подсистемы — подсистему потенциала (персонал и ресурсы) и подсистему операционных процессов; как источника действия выступают люди, а процесс действия проявляется в направленном движении информации, материальных и номинальных благ; принятые персоналом решения абсолютно рациональны, согласованы, без сбоев оборудования, при абсолютном качестве комплектующих и материалов, идеально обученным персоналом .

Как и в модели целенаправленной системы, модель организации как системы действия тоже можно выделить две подсистемы: систему потенциала и систему действия. В ней выделяют три уровня процессов и три уровня результатов: первый — образуют так называемые рабочие процессы, второй — последствия, третий — отражение в социальном и бизнес-пространстве, которое окружает предприятие. Контролируя их, мы получим систему действий. Итого получилось четыре элемента, с помощью которых можно управлять организацией в целом .

Пример социально-ориентированной системы — модель организации Питерса, Уотермана, Паскаля и Атоса «7-S» (рис. 3.3).

Рис. 3.3 — Модель организации «7- S «

В модели организации «7-S» основу процессов функционирования в социально-ориентированной организации составляют соединительные процессе: коммуникации; принятие решений; равновесие (механизм адаптации и стабилизации организационного целого к изменяющимся) .

Также используют модели: управление по целям (результатам) ; управления по бюджету; менеджмент-аудит.

Рассмотрим модели организации как объектов управления. Решение проблем в процессах управления, требующие системного и комплексного подходов немыслимо без применения моделей: теории игр; теории очередей; управление запасами; имитационных; линейного программирования и т. другое.

В теории организации выделяют четыре типа моделей:

а) механистической конструкции организации (предприятии — это механизм, представляющий собой комбинацию средств производства, рабочей силы, сырья и материалов);

б) организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда;

в) организации как составной иерархической системы с взаимодействием с окружением (ее основа — общая теория систем);

г) предприятия как общественной организации, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри так и за ее пределами (основа — теоретическая концепция заинтересованных групп и стратегия ограниченной ответственности).

В реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Зачастую в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим. Каждая модель, каждый элемент из перечисленных моделей, используется в деятельности многих предприятий в той мере, насколько это диктуется ситуацией .

К поведенческим и административных моделей организаций относятся: модель управления трудом рабочих Ф. Тейлора; административная модель организации А. Файоля; модель управления организацией на основе теории статистического управления процессами (имеет три революционных по сути нововведения: расширение «угла аналитического обзора»; отказ от » менеджмента принуждения «в пользу» менеджмента сотрудничества «; введение в практику управления понятие» организационного процесса «за особой формы организации служебных задач); модель организации» Алмаз «Г. Ливитт.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему идея является отправной точкой, с которой начинают собственное дело?

2. Обоснуйте выбор видов деятельности, заложенных в устав.

3. Назовите идею, которая (по Вашему мнению) является перспективной, если бы Вы открывали собственный бизнес.

4. Какими путями можно начать собственное дело?

5. Какие документы необходимо подготовить к регистрации?

6. Какова процедура государственной регистрации?

7. Что такое устав предприятия?

8. Что такое учредительный договор?

9. Как создается уставный фонд предприятия?

10. Как формируется имущество предприятия?

11. Как меняется размер уставного фонда различных предприятий?

12. Как прекращается деятельность предприятия?

13. Каков порядок действия ликвидационной комиссии?

14. Какие ситуационные факторы влияют на проектирование организации?

15. Какие факторы влияют на построение организационной структуры?

16. Дайте характеристику основных организационных структур.

17. Какие элементы проектирования организации?

18. Охарактеризуйте бюрократическую модель организации.

19. Сравните преимущества и недостатки иерархических и адаптивных структур управления.

20. Сравните преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления.

21. Охарактеризуйте проектную структуру управления.

22. Охарактеризуйте новые формы организационных структур.

23. Раскройте сущность процесса управления и его составляющих.

24. Особенности процесса управления.

25. Раскройте систему принципов в управлении: общих и специальных.

26. Охарактеризуйте основные элементы организационной структуры.

27. Раскройте преимущества и недостатки специализации.

28. По которым подходами осуществляется структуризация?

29. Охарактеризуйте составные части отчетности как элемента организационной деятельности.

30. Раскройте специфические вопросы полномочий.

31. Обоснуйте необходимость координации в организации.

32. Раскройте суть структуры управления.

33. Охарактеризуйте взаимосвязи элементов управления.

34. Реорганизация: этапы и методы.

35. Раскройте суть реинжиниринга.

36. Определите критерий структуризации ресторана для ВИП-персон.

37. Раскройте суть эконометрических подхода к построению моделей.

38. Раскройте стороны и этапы построения эконометрического подхода.

39. Раскройте суть теории моделей американских теоретиков.

40. Целевые управленческие модели. Охарактеризуйте их.

41. Раскройте суть моделей организации как объектов управления.

42. Охарактеризуйте поведенческие модели организации.

43. Охарактеризуйте административные модели организации.

44. Модель организации «алмаз» Г. Ливитт.

Рекомендуемая литература

1. Барсук С.С. Підприємництво як основна організаційно-господарська ланка. — К.: КДТЕУ, 1991.

2. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. Під ред. О.Д.Василика. — К.: «ВАЗАКО», 1997. — 998 с.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації. Навч. посібник. — К.: «Кондор», 2002. — 654 с.

4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М.: Изд-во МГТУ им.Н. Э. Баумана. 1998. — 332 с.

5. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла / Пер. с англ. — М.: Автор, 1993. — 340 с.

6. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. — М.: МНИИПУ, 1998. — 96 с.

7. Гуляр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 376 с.

8. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф.Покропівного. — Вид.2-ге. — К.: КНЕУ, 2001. — 528 с.

10. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса управления. — СПб. — 1993.

11. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. — М.: МГАИ. (Технический университет), 1998. — 42с.

12. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 — М.: Прогресс, 1981. — 495 с.

13. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій. Наказ Агенства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій №73 від 2 червня 1997р.

14. Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФА — М., 1998. — 336 с.

16. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства» ч. 1. — К.: КДТЕУ, 1998. — 88 с.

17. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. — К.: Кондор, 2007. — 676 с.

18. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. — К.: Кондор, 2003. — 556 с.

19. Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2002. — 496 с.

20. Про власність: Закон України // Голос України. — 1991, 21 жовтня.

21. Про господарські товариства: Закон України. № 1576 — XII від 19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).

22. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ Президента України // Бізнес. — 1995, 25 лип.

23. Про підприємництво: Закон України. — К.: Україна, 1991.

24. Теория организаций: Учебн. для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В.Райченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

25. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации. — М.: Экономика, 1990.

26. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учеб. пособие. — М.: РДЛ, 1999. — 240 с.

27. Управление по результатам / Пер. с финск./ Общ. ред. Я. А. Леймана. — М.: Изд. «Прогресс», 1993. — 320 с.

28. Урванова Т.А. Исследование факторов конкурентоспособности продукции. // Маркетинг и реклама. — 1999, №7-8. — с.48-49.

29. Федоров В., Опарін В., Льовочкін С. Фінансова реструктуризація в Україні: проблеми і напрями: Монографія. — К.: КНЕУ, 2002. — 387 с.

В этом параграфе мы рассмотрим особенности использования структурных моделей при описании процессов организации.

Под структурной будем понимать модель, включающую в себя упорядоченный по определенному принципу набор процессов (групп процессов) с указанием основных связей между ними.

Основное назначение структурной модели – показать, как устроен бизнес организации, раскрыть информацию об основных группах процессов и их взаимосвязях. Структурная модель не показывает последовательность выполнения процессов во времени.

Структурные модели можно использовать локально (не в системе процессов организации) для схематичного описания состава процессов, декомпозированных на следующий уровень. Например, такая структурная схема может быть представлена в регламенте двухуровневого процесса.

Для формирования структурных моделей используются соответствующие нотации: IDEF0, ARIS Value Added Chain, Value Stream Map (информационные потоки) компании Toyota, модель цепочек создания ценности и др. Информация о них содержится во многих публикациях, поэтому в своей книге я не стану касаться этого вопроса.

Структурные модели процессов, как правило, применяются для:

• описания, анализа бизнес-модели организации и определения возможных направлений ее реорганизации;

• разработки системы бизнес-процессов организации по принципу «сверху вниз»;

• системного описания процессов, которые необходимо автоматизировать (например, в ERP-системе);

• описания состава процессов, декомпозированных на следующий уровень (несистемное, фрагментарное использование).

Рассмотрим деятельность торговой компании (розничная торговля продуктами питания). На рис. 4.5.1 показан пример структурной модели процессов, выполненной без использования специализированной нотации на основе анализа цепочек создания ценности, осуществляемых компанией.

Рис. 4.5.1. Пример структурной модели торговой компании

На рис. 4.5.1 видно, что в модели выделено семь групп процессов. Цель ее построения – демонстрация возможного варианта определения и группировки процессов торговой компании. Такая модель может быть представлена руководителям верхнего уровня для согласования. В дальнейшем модель используется при построении системы процессов организации.

На рис. 4.5.2 та же модель, что и на рис. 4.5.1, только выполненная в стандарте IDEF0.

Анализируя рис. 4.5.2, отмечу, что многочисленные стрелки, которые обычно представлены на схемах IDEF0, не так уж важны руководителям бизнеса для понимания и использования модели. Менеджеры крупной торговой компании, проработавшие в бизнесе много лет, хорошо представляют себе основные результаты работы каждого структурного подразделения (ассортиментная матрица, план продаж и закупок и т. п.). Поэтому загромождение структурной схемы стрелками скорее развлечение, а не деятельность бизнес-аналитика, полезная для управления. Нужно стремиться минимизировать количество стрелок, сохраняя при этом информативность схемы.

Рис. 4.5.2. Пример структурной модели процессов торговой компании. Стандарт IDEF0

Однако в случае проектирования компании с нуля проработка основных связей на структурной схеме очень полезна. Но такие случаи на практике встречаются редко.

Вопрос пользы структурных моделей для решения задач бизнес-моделирования спорный. С моей точки зрения, построение сложной, многоуровневой системы процессов организации в одной модели IDEF0 (или в другой нотации) излишне. Если соблюдать все формальные правила, то в такой модели может получиться семь-восемь уровней декомпозиции. Реальную же ценность для последующего описания и регламентации имеют один-два нижних уровня, где выполняются конкретные операции и осуществляется реальный документооборот. Именно на этих уровнях процессы можно описать в формате Work Flow и при помощи этих описаний сформировать регламенты работы сотрудников («регламент процесса», «инструкция по выполнению процесса» и т. п.). Вопрос в том, как разработать адекватный реальному бизнесу иерархический справочник процессов. Если можно обойтись без сложной (понятной только бизнес-аналитику) структурной модели процессов, то и не нужно ее создавать.

Примечание. В крупной, давно работающей компании построение сложной структурной модели может не принести ожидаемого результата. Дело в том, что топ-менеджмент вряд ли решится перекраивать весь бизнес по модели в IDEF0. А с точки зрения регламентации на операционном уровне все верхние уровни (3–5-й) в модели IDEF0 бесполезны.

Другое дело, если нужно спроектировать новый бизнес. Эта работа выполняется по принципу «сверху вниз», так как действующих процессов и самой компании пока нет. Анализ структуры и связей процессов на верхнем и среднем уровнях полезен для принятия решений о структуре будущей организации и закреплении групп процессов за подразделениями.

Итак, структурная модель процессов нужна:

• бизнес-аналитикам для понимания деятельности организации и создания адекватной системы процессов (в первую очередь для корректного перехода к процессам уровня Work Flow – регламентируемым или автоматически исполняемым в BPMS процессам);

• руководителям организации для:

– уточнения зон ответственности, целей и задач их деятельности;

– анализа и совершенствования архитектуры бизнеса;

• руководителям и бизнес-аналитикам при проектировании нового бизнеса.

Замечу, что среди руководителей компаний желающие работать со структурной графической моделью процессов верхнего уровня встречаются редко. Поэтому многоуровневая структурная модель (например, в IDEF0) – удел узкого круга бизнес-аналитиков. В лучшем случае руководители используют диаграмму первого уровня, которую размещают на стенде с нормативно-методической документацией.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *