Мотивация для сотрудников магазина

Лояльность в помощь мотивации. Какие инструменты нематериальной мотивации продавцов помогут увеличить продажи

Мотивация персонала — вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И в игры играют, и конкурсы на самого лучшего продавца делают, и систему оплаты меняют с командной на личную, и все равно вопрос мотивации остается таким же вечным и актуальным, как некогда заданные Николаем Чернышевским «Кто виноват?» и «Что делать?». На эти вопросы дает практические ответы эксперт SR, бизнес-тренер Кристина Войцеховская.

Кристина Морозова (Войцеховская) — сертифицированный бизнес-тренер, эксперт Fashion retail, генеральный менеджер KEDDO в Америке (New York, USA).

Для начала давайте проясним одну немаловажную деталь. На консультациях руководителей по вопросам разработки и внедрения HR-стратегий, часто приходится слышать пожелание с помощью новой программы мотивации сделать так, чтобы сотрудники стали делать больше, чем написано в их инструкциях, стали внимательнее к клиентам и коллегам, проявляли инициативу и брали ответственность на себя за свои результаты. Это прекрасное желание, только этого не добиться системой мотивации. Это в чистом виде лояльность сотрудников. Давайте разберемся на берегу в тонкостях понятий.

Мотивация — это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижение целей организации. Мотивация персонала не гарантирует вам его отдачи процессу на все сто, не гарантирует пробуждения высокоморальных (да что уж там, просто моральных) принципов. Это та самая морковка, которую хочется получить и, желательно получить ее первым из команды и, конечно, самую большую.

Мотивировать персонал на достижения достаточно просто. Сегодня расскажем о простых и работающих способах нематериальной мотивации персонала. Проблема состоит в том, что одной мотивации, зачастую, недостаточно, и руководители начинают искать что-то большее, чем просто «наперегонки бегущих рабочих лошадок» — самоотдачи, энергии, заинтересованности в работе, взаимовыручки, идей, желания расти и развиваться и еще многих качеств, которые не стимулируются ни системой оплаты с проданного товара, ни короткими внутренними акциями на звание «Лучший продавец месяца». К сожалению. В большинстве случаев речь идет о лояльности сотрудников.

Лояльность персонала – достаточно емкое понятие, обозначающее объединение компании и сотрудника, в котором последний – часть целой системы. Лояльность представляет собой принятие, позитивное отношение человека к конкретному объекту или субъекту. Лояльные сотрудники выполняют свои обязанности + делают немного больше, чем они должны, и делают это по собственной инициативе.

Такие работники подходят к решению проблем организации творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий для достижения целей компании, в целом, позитивно относятся к организации, руководству и коллегам. В основе этого лежит преданность, стремление быть полезным, избегание того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к руководителю означает проявление уважения к начальству, признание высокого уровня его компетентности и авторитета. Возможно сочетание вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием.

Существует два основных параметра лояльности сотрудника организации: соблюдение неофициальных правил, отражающих интересы и цели компании, и соблюдение их без давления на сотрудника со стороны.

Так вот прежде чем браться за изменения или оптимизацию стратегии работы персонала, ответьте себе на главный вопрос: «Вам нужна мотивация сотрудников или их лояльность? Или вы хотите внедрить и то, и другое?» Это очень важно понять и составить план действий, исходя из конкретных целей. Только так можно получить нужные и долгосрочные результаты, а не просто временное решение одной задачи — увеличения продаж.

Прикладные инструменты нематериальной мотивации

Прежде чем рассказывать о прикладных инструментах нематериальной мотивации сотрудников, скажем, что ни один бизнес-инструмент не является универсальным. Компания – это, прежде всего, люди, которые в ней работают, а значит, что это -живой организм, к которому нужен свой подход. Как с лечением человека: можно глотать но-шпу, не разбираясь в диагнозе, а можно показаться врачу, пройти обследование, получить план лечения и справиться со своей конкретной проблемой именно вам необходимыми лекарствами.

С компанией та же история: хотите здоровую компанию — не занимайтесь самолечением, а обратитесь к профессионалам. Тем более что в нашем случае, первичная консультация и обратная связь всегда бесплатная.

Какие инструменты нематериальной мотивации мы используем в работе с персоналом в ретейле?

1. Соревнования, конкурсы, марафоны

Любые задачи, которые нужно решить на скорость или на качество, хорошо стимулируют сотрудников. У всех у нас есть кнопки «азарт» и «я вас всех сделаю», и уже много лет руководители, разрабатывая системы мотивации, успешно на них жмут. И сотрудники довольны (конкурсы действительно делают работу интереснее), и собственники получают необходимые результаты.

Какие могут быть конкурсы? Берем за основу 4 основных показателя в рознице: сумма продаж за период (день, неделя, месяц, квартал), глубина чека (количество позиций в чеке), сумма среднего чека за выбранный период и прирост вышеперечисленных показателей на человека, на смену или на магазин (в зависимости от индивидуальных особенностей и потребностей).

Не рекомендую устаивать соревнования по конверсии, так как сотрудники, зачастую, начинают резко реагировать на клиентов, которые гуляют по магазинам и «портят» показатели, на детей, которые выбегают и забегают по несколько раз, пока родители выбирают обувь и, конечно на тех, кто стоит в дверях или заглядывает и тут же выходит. Возможно, у вас будет другая картина, но на моем опыте соревнование по конверсии, если и приносит приросты по продажам, не всегда именно мотивирует — поднимает боевой дух команды.

Какой бы показатель вы ни выбрали, очень важно, чтобы правила конкурса были продуманы, прописаны и донесены до сотрудников в максимально подробной форме. Это избавит вас от недопонимания и, как следствие, не достаточно хороших результатов.

Очень важная деталь любого мотивационного конкурса — ограниченность по времени. Хорошо работают «забеги на короткие дистанции» — конкурсы, которые длятся 3-5 дней, не больше. Если вы затеяли длительное соревнование, скажем, на месяц или три, или даже больше, продумайте, на какие короткие задания вы сможете разделить конкурс, чтобы ваши сотрудники были в тонусе постоянно, а не включались за неделю до окончания соревнования.

Приведу пример. Один из наших новых, но уже хорошо зарекомендовавших себя проектов — тренинг-марафон для продавцов розничных магазинов «Продажи на максимальных скоростях» наглядно показывает, как работает эффект соревнования в вопросе мотивации. Уникальность проекта в том, что это не скучное обучение шести этапам продаж в аудитории, а это — настоящее соревнование «в полях». Как и в любом соревновании, участники получают разные задания 2 раза в неделю, ориентированные на отработку разных этапов продаж, новых фраз для эффективного установления контакта, выявления потребностей, грамотной и продающей презентации, эффективного метода работы с возражениями и завершения сделки. По итогам каждого задания команды получают баллы и разные ценные подарки (сертификаты в салоны красоты и SPA, пицца и торты в магазин, подарочные карты косметических магазинов, деньги на телефон), что, бесспорно, стимулирует участников к достижению все больших и больших результатов. Добавьте к этому обучающие вебинары с командами по техникам продаж, рабочие, нешаблонные фразы для общения с клиентом, кубок за первое место и солидный денежный приз команде- победителю — и мотивация сотрудников растет, как и продажи магазина.

В основе этого — те же показатели, перечисленные выше: прирост показателей, сумма и глубина чека, объем продаж, самая быстрая продажа определенной позиции и т.д. Азарт подогревается еще и тем, что в конкурсе участвуют совершенно разные магазины из разных городов и даже стран, и только один, сильнейший, забирает Кубок чемпиона. Конечно, участники выкладываются на все 100, чтобы быть лучшими из лучших.

2. Внутренние баллы за достижения успехов в продажах

Интересный метод нематериальной мотивации персонала — начисление баллов сотрудникам магазина за выполнение задач средней и высокой степени сложности. Как это работает? Выбираем показатели, которые в магазине «проседают» — например, товары категории С (то, что продается в магазине плохо, что уходит в остатки) или та же глубина чека, даже чистоту в магазине и количество положительных отзывов можно пустить в ход, и расписываем систему начисления дополнительных баллов за выполнение более сложных задач. Например, продажа товара из категории А (хит или распродажа с очень большой скидкой) приносит продавцу 1 балл, товар из категории В (средний уровень продаж по этой позиции) — 3 балла, а за категорию С — 6 баллов. Аналогичная система баллов может распространяться на продажу комплектов, сопутки, ухода, даже менее ходовые цвета или стили могут учитываться и приносить разное количество баллов.

Важно: правила должны быть понятными, четкими и донесены до сотрудников в письменной и устной форме. Система набора баллов, в отличие от конкурсов, может иметь большие временные рамки или даже может быть введена на постоянной основе, но при этом все равно необходимо регулярное (раз в 2 недели, месяц, квартал, полугодие, год) подводить промежуточные итоги и доносить информацию об успехах коллег.

Конечно, если баллы можно набрать, баллы можно и потерять. За что? За опоздания, плохие результаты визита тайного покупателя, беспорядок в зале, снижение показателей, негативные отзывы. Система начисления и снятия баллов должны быть заранее продуманы и четко прописаны, желательно, чтобы они находились на видном для сотрудников месте в магазине.

Еще одна хитрость, которая сослужит добрую службу в вопросах построения системы мотивации, и в частности, результатоориенторованной команды в целом: хвалим при всех, ругаем — один на один. Рассказывайте об успехах сотрудников всем, хвалите, поощряйте, награждайте, жмите руки и крепите звездочки «лучшего» на бэджики, аплодируйте всей командой. А вот ругать при всех — дело опасное. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах окружающих, а, значит, по окончании вашей пламенной речи в адрес бедолаги, он направит всю энергию и силы не на изменение ситуации в лучшую сторону, а на то, чтобы доказать всем (за вашей спиной, разумеется), что он тут ни при чем, а по «воле злого рока» его незаслуженно оклеветали. В этом случае есть своя методика, направленная на вынесение уроков и планирование коррекционных действий.

На что можно менять накопленные баллы? Дополнительный выходной, возможность прийти на работу на 1-2 часа позже или уйти раньше, билеты в кино, подарочные сертификаты, сладости, большая скидка на обувь и многое другое. Естественно, по результатам длительного периода времени и/или тройке лучших по сети подарки должны быть более солидными.

Что касается затрат на нематериальную мотивация, кроме тех примеров, на которые не нужно тратить деньги (возможность прийти на работу позже или, скажем, неделю не убираться в магазине), хорошей практикой является выделение небольшого бюджета на ежемесячную стимуляцию работы сотрудников. 1 500-3 000 рублей вполне достаточно для любого города и для команды до 10 человек. Согласитесь, не такие огромные деньги, но, вложив их с умом, вы получите намного больше.

3. Визуализация результатов

Подумайте, как вы можете визуализировать цели, которые вы ставите коллегам. Можно распечатать графики и закрашивать каждый день одно-два деления, размещать фото лучших работников в магазине и на сайте компании, в социальных сетях на страничке вашего магазина, фото продавцов, где они красивые и счастливые — на видном для сотрудников месте, турнирные таблицы и переходящие отличительные знаки на бэджиках. Подумайте, как вы можете визуализировать достижения, уверена, вы найдете то, что подойдет именно вам и вашей команде.

Мотивация работает дольше и результативнее, когда параллельно с ней вы разрабатываете и внедряете программу лояльности сотрудников. Именно то уникальное, что будет отличать вас, как работодателя, от десятков и сотен аналогичных компаний с аналогичными вакансиями, условиями работы и даже с теми же самыми клиентами. Аутентичный именно вашему магазину характер, за которым сотрудники хотят идти, привносить и делать хоть немного, но все-таки больше, чем написано в должностях инструкциях.

Эта статья была опубликована в номере 147 печатной версии журнала.

Особенности мотивации продавцов

Мотивация продавцов не только позволяет избежать оттока кадров, но и помогает увеличить доход компании за счет роста продаж.

Основными видами стимулирования являются:

  1. Материальная мотивация – достойная заработная плата, премиальные выплаты, бонусы, дополнительные начисления, оплата медицинской страховки, абонементы в спортзал или бассейн, оплата отпуска, оплата туристических путевок, подарки на день рождения и Новый год и т. д.
  2. Нематериальная – лояльность к организации, бренду, руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Оптимальным вариантом является сочетание обоих методов. Многочисленные исследования и опыт крупных организаций подтверждают тот факт, что нематериальная мотивация продавцов играет не менее важную роль.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  • Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход
  • Механизм управления персоналом
  • Как развить уверенность в общении с клиентом

Вы должны научиться угадывать желания и стремления менеджеров, из-за которых они ежедневно встают, идут на работу, исполняют свои обязанности и учатся чему-то новому. Наиболее распространенными мотивами сотрудников являются:

  • интерес;
  • карьерный рост;
  • общение с коллективом;
  • получение опыта;
  • заработок.

Теперь предлагаем подробнее поговорить о системах материальной и нематериальной мотивации продавцов.

Проблемы мотивации продавцов

Даже при работе с менеджерами, которые имеют высокие показатели, могут возникать определенные сложности.
Проблема № 1. Сначала будут реализовываться те товары, которые легче всего продать. При этом несвоевременные поставки ходового товара будут вызывать массу недовольства. А вот не очень популярные продукты совсем не будут пользоваться спросом.
Проблема № 2. Продажи в большинстве магазинов имеют свои сезонные циклы. То есть если в качестве материальной мотивации розничных продавцов установлен процент от продаж, ежемесячные суммы выплат будут ощутимо различаться. Получая маленькую зарплату, люди редко успокаивают себя тем, что пару месяцев назад начисления были на порядок больше. Значительные колебания в уровне заработной платы допустимы при доходах существенно выше прожиточного минимума, но не приемлемы при относительно низких суммах, которые очень часто встречаются в розничной торговле.
Проблема № 3. Не во всех магазинах представлена возможность фиксации индивидуальных результатов каждого сотрудника, в связи с этим определить индивидуальный процент просто невозможно.
Проблема № 4. Каждый продавец имеет личные установки относительно объема реализуемых товаров, за пределы которых он выходить не готов. Конечно, если сделка с покупателем сама идет в руки, никто не откажется, но вот прилагать дополнительные усилия, чтобы превысить границы своих возможностей, менеджер не будет. И обратите внимание, что не всегда этот максимальный уровень сотрудника соответствует плану магазина по сбыту.
Проблема № 5. По статистике прирожденный талант продавца наблюдается лишь у нескольких сотрудников коллектива. Для всех остальных потребуется:

  • внедрение системы обучения;
  • подготовка стандартов внешнего вида и правил работы с товаром и покупателем;
  • создание регламента поведения в нетипичных ситуациях;
  • внедрение системы мотивации, благодаря которой продавцы будут стараться следовать всем нормам и стандартам (к сожалению, начинающие менеджеры часто не видят связи между установленными принципами работы в магазине и конечным результатом).

Читайте также: Способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность

Материальная мотивация продавцов

Приведем основные элементы системы материальной мотивации продавцов в магазине, наличие которых поможет увеличить доходы вашей компании:

Оклад

Это обязательная фиксированная выплата. Каждый сотрудник должен знать, что, посещая рабочее место на протяжении всего месяца, он получит хотя бы минимальный доход. Кроме того, с этой суммы вы, как руководитель, сможете взыскать штраф за опоздание или за уход раньше положенного времени. То есть оклад – это выплата продавцу за выполнение им его минимальных обязанностей.

План продаж

Это самый главный параметр, определяющий прибыль магазина. Не нужно говорить менеджерам: «Продавайте столько товаров, сколько сможете!».
Сотрудники будут работать гораздо эффективнее, если вы установите четкий план по реализации, который они должны будут выполнять.

План продаж может быть:

  • на год для всех работников;
  • на месяц для всех сотрудников;
  • на месяц для продавца или смены;
  • на день для менеджера или смены.

Бонусы или проценты

Существуют два варианта введения данного элемента системы мотивации продавцов.
Прогрессирующий процент. Продавцы могут много зарабатывать, но только в тех случаях, когда они реализуют действительно значительный объем товаров. Именно для таких условий и актуальны прогрессирующие проценты. Обратите внимание на нижеприведенный пример. Данная система бонусов особенно эффективна для небольшого магазина, где работает одна или две смены продавцов.

Фиксированные бонусы. Этот вариант подходит для следующих случаев:

  • вы хотите, чтобы ежемесячная средняя зарплата ваших продавцов была примерно одинаковой (без огромных скачков: 25 000–65 000–38 000 рублей);
  • если вы владеете сетью магазинов и хотите, чтобы менеджеры во всех точках получали примерно похожую сумму с учетом разных планов продаж в филиалах.

Актуален один из вышеперечисленных пунктов? Можете смело использовать такую схему для начисления заработной платы.

При этом разрешается устанавливать любой план сбыта, главное, чтобы сотрудник знал: чем больше он продаст, тем больше получит. А вы в свою очередь будете иметь представление о примерных суммах ежемесячных выплат менеджерам и сможете рассчитывать фонд оплаты труда на ближайший месяц или даже год.

Читайте также: Типы продавцов: как подобрать идеального

Нематериальная мотивация продавцов

Нередко возникают ситуации, когда нужно поднять продажи, но средств на материальную мотивацию персонала на данный момент нет, а традиционные методы стимулирования уже не срабатывают. Предлагаем рассмотреть несколько примеров, которые помогут повысить эффективность работы сотрудников и увеличить прибыль организации.

  • Состязание с начальником.

Руководитель отдела продаж должен не просто контролировать деятельность своих подчиненных, но и показывать личный пример. Можно сделать из этого интересное соревнование для всего коллектива. Победителем будет считаться тот, кто продаст больше всего продукции.
Всем известно, что самой лучшей мотивацией являются деньги, поэтому нужно скинуться на создание призового фонда (допустим, по 500 рублей). Представьте, если в вашем коллективе около 20 сотрудников, то самый эффективный менеджер заберет выигрыш в 10 000 рублей. Это очень приятный бонус для каждого. А тот факт, что в соревновании участвовал начальник, делает победу еще слаще.

  • Поменяться местами с руководителем.

Неплохой мотивацией для сотрудников может стать привилегия, принадлежащая начальнику (кресло, телефон, корпоративный автомобиль с водителем и т. д.). В коллективе всегда есть работники, для которых очень важны статус и его атрибуты. И для них это может стать неплохим толчком для стремительного увеличения продаж. Так предоставьте же менеджерам такую возможность!

  • Обмен результатов на выходные.

Еще один пример эффективной мотивации продавцов-консультантов или любых других менеджеров – внеочередной отгул, возможность прийти на работу позже других или уйти пораньше. Плюс данного варианта в том, что его можно использовать довольно часто, и он будет давать результат. В этом случае заинтересованность сотрудников очевидна.

  • Особые условия продаж.

Многие организации имеют возможность предоставления скидок своим клиентам. Если у продавца хорошие рабочие результаты, стоит разрешить ему реализовывать товары с дисконтом. То есть выполнение определенной нормы дает возможность продавать продукцию на специальных условиях. Скорее всего, такие бонусы помогут сотруднику увеличить свои показатели, а значит, он будет бороться за возможность их применения.

  • Сделать врага.

Состязание с внешним соперником позволяет сплотить коллектив и заставляет менеджеров работать над одной общей целью – увеличением продаж. И противнику даже необязательно знать, что с ним соревнуются. В его качестве может выступать соседний отдел или сотрудники филиала в другом городе. Самое главное – объяснить продавцам причины этой конкурентной борьбы и замотивировать на победу.

  • Ответственность всего коллектива.

Вы можете поставить следующие условия: в случае невыполнения плана продаж весь отдел работает на выходных или трудится ежедневно на час-два больше установленного времени. Нужно замотивировать сотрудников на достижение не только индивидуальных показателей сбыта, но и общих.

  • Если план не выполнен – ранний приход на работу.

Никто не хочет рано приходить на работу. Но в случае невыполнения плана продаж все средства хороши. Такая мотивация продавцов считается довольно эффективной и дает результат моментально, поскольку никто не захочет приходить раньше положенного времени еще раз. Только ставьте перед менеджерами реальные задачи, иначе персонал может перегореть.

  • Благодарность с занесением.

В современных компаниях такой метод мотивации продавцов встречается довольно редко. Это, скорее всего, не самый эффективный способ стимулирования в наши дни, но почему бы не попробовать?

  • Спор.

Мелкие споры с продавцами тоже могут поспособствовать увеличению объемов реализации вашей организации. Вы можете договориться с менеджером о том, что если он выполнит свой месячный план, то получит бутылку виски (и, наоборот, при низких показателях бутылку виски должен будет купить сотрудник). Можно спорить на что угодно, главное, чтобы это смотивировало работника.

  • Пение и план.

Разумеется, пение песен, чтение стихов и другие публичные выступления уместны не в любом коллективе. Но в определенных условиях это может быть весело, поэтому такая мотивация запоминается продавцам надолго. Но учтите, что данный вариант подходит не каждому сотруднику. Для некоторых это может стать стимулом к увольнению.

  • Пицца за провал.

Очень приятная мотивация, которая особенно актуальна для небольших компаний. Кто же откажется от бесплатной пиццы, которой угощает аутсайдер? Такая мотивация продавцов позволяет не только стимулировать сотрудников на выполнение плана, но и сплотить рабочий коллектив.

Читайте также: Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

Мотивация продавцов по Шейну

Очень интересную систему мотивации продавцов разработал американский профессор Эдгар Шейн. Это довольно известный психолог, специалист по организационной культуре компаний и автор популярной книги «Организационная культура и лидерство». Эдгар Шейн консультировал сотрудников всемирно известных корпораций, таких как Procter&Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorolla.

В основу его теории положено деление основных ценностей персонала на восемь карьерных якорей, при этом для каждого существует своя мотивация:

  1. Технико-функциональный – работники с таким якорем стремятся стать лучшими в своем деле, интересуются новыми техниками продаж, любят профессиональное общение. Самой действенной мотивацией для них будет возможность продвижения по карьерной лестнице в целях совершенствования своих профессиональных навыков (старший менеджер и т. д.). Задачи таким продавцам следует постоянно усложнять и поручать им общение с наиболее трудными покупателями.
  2. Общее руководство – эти менеджеры любят контролировать деятельность других, могут организовать рабочий процесс, имеют повышенное чувство ответственности. Наиболее эффективный способ мотивации – поручить управлять группой продавцов или проектом (реализацией товаров нового бренда). Только не забывайте при этом отмечать их заслуги перед остальным коллективом.
  3. Независимость и самостоятельность – в эту группу входят менеджеры, которые действуют в своем индивидуальном стиле и руководствуются преимущественно собственной оценкой работы. Их будут мотивировать индивидуальные задания (например, обслуживание клиентов, к которым нужно найти особый подход), а также интересные небольшие проекты, требующие минимального контроля со стороны начальства.
  4. Стабильность и ощущение безопасности – таким продавцам важно чувствовать уверенность в завтрашнем дне и получать стабильную заработную плату. Лучший вариант мотивации для них – осуществление самых традиционных сделок, регулярные напоминания о надежности компании и известности вашего бренда, а также занятость в долгосрочных проектах (допустим, подготовка ассортимента товаров к наступающему сезону и т. д.).
  5. Предпринимательская жилка – эти работники постоянно генерируют свежие идеи по поводу продажи продукции, имеют творческий подход к обычным делам и не любят однообразную деятельность. Оптимальная мотивация для таких продавцов – участие в новых проектах, поручение разработок (скорее всего, они с удовольствием подготовят стратегию продаж на предстоящие праздничные дни), создание сезонных блюд или товаров.
  6. Преданность и стремление быть полезным – эта категория менеджеров предпочитает оказывать помощь другим, любит консультировать покупателей. Предлагайте им ту работу, для выполнения которой необходимо много общаться с клиентами. Попросите достичь соглашения с проблемным потребителем или поручите помогать другим продавцам.
  7. Испытание сил в чистом виде – эти сотрудники предпочитают сложные задачи обычным делам. Они раз за разом доказывают себе, что любое испытание им под силу. Таких менеджеров лучше ставить на разные участки продаж, время от времени меняя вид деятельности. Видите, что сотрудник заскучал? Поинтересуйтесь, какие обязанности на данном этапе будут ему действительно интересны.
  8. Стиль жизни – для данной категории продавцов очень важен баланс между работой и личной жизнью. Они предпочитают наличие гибкого графика, который позволит им уделять время своим делам. Не стоит оценивать деятельность таких сотрудников по количеству часов, проведенных на рабочем месте. Лучше обращайте внимание на конечный результат. Они будут ценить свое место еще больше, если вы дадите им возможность работать неполный день.

Проанализировав поведение и характер каждого из своих менеджеров, вы сможете определить карьерные якоря и применять индивидуальную мотивацию. Персонализированный подход в совокупности с материальной мотивацией помогут заинтересовать сотрудников, увеличить продажи и избавить организацию от текучки кадров.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

  • E-mail: client@pg-consult.ru
  • Телефон: +7 (495) 792-99-62
  • Форма обратной связи

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!

Мотивация продавца магазина: 6 обязательных пунктов

ПОЛИТИКА В ОТНОШЕНИИ ОБРАБОТКИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ В ИП Жестков Н. В.

1. Общие положения

1.1. Политика в отношении обработки персональных данных (далее — Политика) направлена на защиту прав и свобод физических лиц, персональные данные которых обрабатывает ИП Жестков Н. В. (далее — Оператор).
1.2. Политика разработана в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 18.1 Федерального закона от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (далее — ФЗ О персональных данных»).
1.3. Политика содержит сведения, подлежащие раскрытию в соответствии с ч. 1 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных», и является общедоступным документом.

2. Сведения об операторе

2.1. Оператор ведет свою деятельность по адресу 664009, г. Иркутск, ул. Ядринцева, 1/9, 70.
2.2. Руководитель Жестков Никита Владимирович (телефон +7 (964) 111-8758) назначен ответственным за организацию обработки персональных данных.
2.3. База данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находится по адресу: mailigen.ru, in-scale.bitrix24.ru, mail.yandex.ru, in-scale.ru, vk.com, facebook.com, manychat.com.

3. Сведения об обработке персональных данных

3.1. Оператор обрабатывает персональные данные на законной и справедливой основе для выполнения возложенных законодательством функций, полномочий и обязанностей, осуществления прав и законных интересов Оператора, работников Оператора и третьих лиц.
3.2. Оператор получает персональные данные непосредственно у субъектов персональных данных.
3.3. Оператор обрабатывает персональные данные автоматизированным и не автоматизированным способами, с использованием средств вычислительной техники и без использования таких средств.
3.4. Действия по обработке персональных данных включают сбор, запись, систематизацию,накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование,передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование,удаление и уничтожение.
3.5. Базы данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находятся на территории Российской Федерации.

4. Обработка персональных данных клиентов

4.1. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в рамках правоотношений сОператором, урегулированных частью второй Гражданского Кодекса Российской Федерацииот 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, (далее — клиентов).
4.2. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в целях соблюдения норм законодательства РФ, а также с целью:
— заключать и выполнять обязательства по договорам с клиентами;
— осуществлять виды деятельности, предусмотренные учредительными документами ИПЖестков Н. В.;
— информировать о новых продуктах, специальных акциях и предложениях;
— информировать о новых статьях, видео и мероприятиях;
— выявлять потребность в продуктах;
— определять уровень удовлетворённости работы.
4.3. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов с их согласия,предоставляемого на срок действия заключенных с ними договоров. В случаях,предусмотренных ФЗ «О персональных данных», согласие предоставляется в письменном виде. В иных случаях согласие считается полученным при заключении договора или при совершении конклюдентных действий.
4.4. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в течение сроков действия заключенных с ними договоров. Оператор может обрабатывать персональные данные клиентов после окончания сроков действия заключенных с ними договоров в течение срока,установленного п. 5 ч. 3 ст. 24 части первой НК РФ, ч. 1 ст. 29 ФЗ «О бухгалтерском учёте» и иными нормативными правовыми актами.
4.5. Оператор обрабатывает следующие персональные данные клиентов:
— Фамилия, имя, отчество;
— Тип, серия и номер документа, удостоверяющего личность;
— Дата выдачи документа, удостоверяющего личность, и информация о выдавшем его органе;
— Год рождения;
— Месяц рождения;
— Дата рождения;
— Место рождения;
— Адрес;
— Номер контактного телефона;
— Адрес электронной почты;
— Идентификационный номер налогоплательщика;
— Номер страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
— Должность;
— Фотография.
4.6. Для достижения целей обработки персональных данных и с согласия клиентов Оператор предоставляет персональные данные или поручает их обработку следующим лицам:
— менеджер по продажам
— руководитель проекта
— менеджер проекта
— маркетолог

5. Сведения об обеспечении безопасности персональных данных

5.1. Оператор назначает ответственного за организацию обработки персональных данных для выполнения обязанностей, предусмотренных ФЗ «О персональных данных» и принятыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами.
5.2. Оператор применяет комплекс правовых, организационных и технических мер по обеспечению безопасности персональных данных для обеспечения конфиденциальности персональных данных и их защиты от неправомерных действий:
— обеспечивает неограниченный доступ к Политике, копия которой размещена по адресу нахождения Оператора, а также может быть размещена на сайте Оператора (при его наличии);
— во исполнение Политики утверждает и приводит в действие документ «Положение об обработке персональных данных» (далее — Положение) и иные локальные акты;
— производит ознакомление работников с положениями законодательства о персональных данных, а также с Политикой и Положением;
— осуществляет допуск работников к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также к их материальным носителям только для выполнения трудовых обязанностей;
— устанавливает правила доступа к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также обеспечивает регистрацию и учёт всех действий с ними;
— производит оценку вреда, который может быть причинен субъектам персональных данных в случае нарушения ФЗ «О персональных данных»;
— производит определение угроз безопасности персональных данных при их обработке в информационной системе Оператора;
— применяет организационные и технические меры и использует средства защиты информации, необходимые для достижения установленного уровня защищенностиперсональных данных;
— осуществляет обнаружение фактов несанкционированного доступа к персональным данным и принимает меры по реагированию, включая восстановление персональныхданных, модифицированных или уничтоженных вследствие несанкционированного доступак ним;
— производит оценку эффективности принимаемых мер по обеспечению безопасностиперсональных данных до ввода в эксплуатацию информационной системы Оператора;
— осуществляет внутренний контроль соответствия обработки персональных данных ФЗ «Оперсональных данных», принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам,требованиям к защите персональных данных, Политике, Положению и иным локальнымактам, включающий контроль за принимаемыми мерами по обеспечению безопасностиперсональных данных и их уровня защищенности при обработке в информационнойсистеме Оператора.

6. Права субъектов персональных данных

6.1. Субъект персональных данных имеет право:
— на получение персональных данных, относящихся к данному субъекту, и информации,касающейся их обработки;
— на уточнение, блокирование или уничтожение его персональных данных в случае, еслиони являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или неявляются необходимыми для заявленной цели обработки;
— на отзыв данного им согласия на обработку персональных данных;
— на защиту своих прав и законных интересов, в том числе на возмещение убытков икомпенсацию морального вреда в судебном порядке;
— на обжалование действий или бездействия Оператора в уполномоченный орган позащите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
6.2. Для реализации своих прав и законных интересов субъекты персональных данныхимеют право обратиться к Оператору либо направить запрос лично или с помощьюпредставителя. Запрос должен содержать сведения, указанные в ч. 3 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных».

УТВЕРЖДАЮ
Н. В. Жестков
29.06.2017

Мотивация персонала в условиях розничных магазинов

Узнайте, как мотивировать продавцов для увеличения прибыли магазина!

Навигация по статье

  • Виды мотивации персонала
  • Материальная мотивация персонала
  • Индивидуальные награды и мотиваторы
  • Практические примеры мотивации сотрудников магазина
  • 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Эффективное управление магазином розничной торговли и подготовка программы по мотивации персонала – являются ключевыми элементами повышения рентабельности бизнеса. Задача предпринимателей – побуждать сотрудников работать на конечный результат, действовать в интересах клиента и поддерживать ассортимент продукции. Методика реализации указанных задач – система мотиваций.

Ключевая мотивация персонала магазина – это получение надбавки к заработной плате, но выделяются и нематериальные мотивы в следующем порядке:

  • интерес к работе;
  • карьерный рост;
  • развитие как личности;
  • общение и новые знакомства;
  • получение нового опыта;
  • престижность работы.

Традиционное средство мотивирования работников – добавки к заработной плате, которые рассчитываются в зависимости от выручки. Эта система работает только при соблюдении определенных условий со стороны сотрудников:

  • досконально знают ассортимент;
  • понимают потребности посетителей и способны дать рекомендации клиентам по выбору и покупке;
  • умеют работать с потребителями на психологическом уровне;
  • быстро нивелируют конфликтные ситуации.

Наличие перечисленных выше навыков у всех сотрудников магазина – это гарантия эффективности бизнеса, что позволит дополнительно мотивировать работников деньгами.

Материальная мотивация персонала

В основе материальной мотивации лежит разработка фонда оплаты труда. Все затраты необходимо контролировать и нормировать, учитывая законодательство и трудовой договор. Принято использовать следующие системы мотивации в условиях материальной ответственности:

  1. Фиксированный оклад. Сомнительная система, которая создает текучесть кадров и вынуждает принимать на работу «проходящих» людей. Многие работники через несколько месяцев увольняются.
  2. Оклад с добавлением процентов с продаж. Идеальная система, когда роль продавцов минимальная, а определить сумму реализации одним сотрудником слишком сложно. Если коллектив хороший, а отношения лояльные, такая система имеет право на внедрение.
  3. Оклад и добавление процентов с личных продаж. Эффективная методика, когда продавец может использовать свои знания, умения, навыки и опыт, чтобы заставить покупателей приобрести продукцию. Возможен индивидуальный расчет для каждого продавца.

Есть простые примеры мотивации продавцов розничной сети с использованием второй и третьей системы. Нижний показатель фиксированного оклада не должен быть меньше минимального объема оплаты труда. От полученной заработной платы доля оклада должна быть от 25% до 50%, иначе теряется весь смысл мотивации. Когда используются премии, они должны быть не меньше, чем 20% от оклада.

Владельцам торговых точек рекомендуется рассчитывать тарифную ставку продавцов на уровне безубыточности, когда текущий месячный доход может покрыть все расходы, включая заработную плату. Превышение показателей точки безубыточности приводит к появлению премиального фонда.

Практические примеры мотивации сотрудников магазина

Основной способ мотивирования – выплата достойной заработной платы. Тут важна объективность руководства. Если зарплата аналогичных работников на другом предприятии выше, это приведет к недовольствам и скорым увольнениям. В понятие заработной платы следует включить:

  • чистую ставку (оклад);
  • надбавки или дополнительные выплаты;
  • проценты с личных продаж.

Дополнительные выплаты обеспечивают идеальное стимулирование продавцов в розничной торговле, понимая, что уровень заработка – это не только ставка, но и усилия, которые нужно приложить для общего блага.

Руководство может применять несколько вариаций начислений, в зависимости от месячной выручки сети магазинов или отдельной торговой точки:

  • 5 млн. рублей – 5% к заработной плате;
  • 10 млн. рублей – дополнительно 10%;
  • 15 млн. рублей – дополнительно 15%.

Суть процентного начисления простая – увеличение продаж ведет к росту зарплаты.

Использование бонусов – давно известная система, которая направлена на поощрение активных работников. Они выплачиваются за перевыполнение плана, при реализации нестандартных решений – продажа неликвидной продукций, предложения по развитию бизнеса, выполнение второстепенных задач и т.д.

Разными методами можно мотивировать продавцов розничного магазина в условиях бонусной системы – предоставлять выходные, добавить несколько дней к отпуску, предоставлять отгулы или подарки и т.д.

Гибкий график работы – еще один метод мотивации, но в условиях России используется редко и не всегда эффективно. Это оправданно, если выполнение обязанностей сотрудником возможно в удаленном режиме – программист, бухгалтер, финансист, директор и т.д. Для отдельных работников гибкий график может быть лучшим мотиватором по сравнению с бонусами и дополнительными прибавками к окладу.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Определение основных ошибок исключит в дальнейшем использование неэффективных методик, которые увеличат расходы и негативно отразятся на моральном состоянии работников.

  1. Выплата одного оклада. Ни один из работников не будет продавать больше, если знает, что от этого уровень его заработной платы не меняется. Все активные кадры с желанием развиваться и продавать больше уйдут туда, где платят бонусы. Единственное возможное воздействие на работников в условиях единого оклада – это угроза увольнения.
  2. Отсутствие адекватной задачи. Отдельные руководители и владельцы бизнеса платят за одни задачи, но требуют выполнять совершенно другую работу. Ошибка заключается в оплате за объемы продаж, в то время, когда руководство желает увеличить валовый доход. В подобной ситуации проценты и бонусы должны начисляться за рост выручки.
  3. Нет возможности объяснить суть доплат. Сотрудники не всегда могут разобраться в текущей мотивации. Сложные расчеты мешают адекватно понять, кто и сколько будет получать. Руководство должно предоставить элементарные брошюры с объяснениями или провести небольшой семинар.
  4. Контроль бонусных начислений. Стандартный процент начислений при достижении плана заставит средних менеджеров и продавцов выйти на определенный уровень и там удерживаться. Нет дополнительных стимулов для дальнейшего развития. В этом случае необходимо привязывать процент начислений к общему плану. Если он выполнен до 80% – начисление нулевое, на 100% – надбавка 0,8%, при 120% – доплата 1% и т.д.
  5. Неконтролируемые цели. Руководство ставит задачи и цели, которые не находятся в компетенции продавцов. Невозможно увеличить валовый доход, если продавец не может влиять на цены товаров или услуг.
  6. Действия не дают результатов. Если нужно увеличить количество постоянных клиентов, необходимо предоставить инструменты для этого – звонки, встречи, индивидуальные скидки и бонусы для покупателей. Продавцы совершают только действия, которые приводят к результату – бонусам к заработной плате.

Не нужно бояться экспериментов. Это только закаляет и позволяет понять, как мотивация персонала в розничной торговле будет влиять на общее состояние бизнеса и его развитие. Своевременное изменение системы исключает неблагоприятные исходы.

Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *