Мотивация торгового персонала

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

  • работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

  • система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

  • система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

  • вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

  1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

  2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

  3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

  4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

  5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

  6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
    К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
    Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

  7. Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Определение

Мотивация торговых представителей – это создание со стороны компании работодателя их заинтересованности в более продуктивном и качественном выполнении своих обязанностей за соответствующее денежное вознаграждение. Вместе с этим появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал на качественный и эффективный труд, а также привлечения и удержания высококвалифицированного персонала в компании. Так что многие компании сегодня, помимо заработной платы, вводят комплекс поощрений.

Способ мотивации

Действенным способом мотивации персонала компании является выбор эффективного метода оплаты труда. Заработная плата может состоять из трех составляющих:

  1. Оклад;
  2. Фактический бонус по планам продаж;
  3. Премии.

Такой подход позволит наиболее справедливо оплачивать работу сотрудников, качественно относящихся к своим обязанностям и заинтересованным в увеличении прибыли фирмы и лично своей, так как, в этом случае, интересы совпадают.

Цели для сотрудников

В качестве целей могут быть:

  • объемы продаж: как общие, так и по отдельным группам товаров, маркам товаров или товарам. План на объем продаж может быть в единицах измерения или в денежном выражении;
  • объем просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ);
  • план по ПДЗ/ДЗ;
  • план по представленности POS-материалов;
  • план по расширению активной клиентской базы;
  • план по структуре: выполнение ассортиментной структуры продаж;
  • любые индивидуальные задачи с произвольным содержимым.

Утвержденный лист ЦиЗ

Автоматический расчет заработной платы

Расчет заработной платы сотрудников зачастую занимает много времени и ресурсов, особенно, если зарплата сотрудника зависит от выполнения поставленных целей и задач. В нашей системе предусмотрен автоматизированный расчет заработной платы торговых команд, благодаря этому появляется возможность освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы.

Развивайте новые направления, или сконцентрируйте усилия на существующих, требующих повышенного внимания, а расчетом зарплаты займется «Флюгер-Продажи».

Мотивация в режиме on-line

Начальникам

В любой момент времени начальникам доступен просмотр данных о выполнении целей и задач своих подчиненных. Это позволяет всегда быть в курсе событий и своевременно применять управляющие воздействия.

Сотрудникам

В режиме on-line на смартфоне или планшете торгового представителя всегда доступна информация о текущем выполнении поставленных ему целей и задач, ожидаемый и текущий уровень премирования.

Цели и задачи торгового представителя

Реализация

Система «Флюгер-Продажи» содержит мощный блок «Цели и задачи», который позволяет ставить цели и задачи для торговых команд. Указанный выше способ мотивации может быть реализован в полной мере. Благодаря этому, вами может быть произведена мотивация торговых представителей, супервайзеров, директоров филиалов для достижения наилучшего результата.

Возможно, вам будут интересны разделы:

  • Контроль торговых представителей — контроль передвижений, места и времени подачи заказа, фотоотчёты, сценарии работы и другие инструменты контроля.
  • Сбор заказов в системе «Флюгер-Продажи» — инструменты для сбора заказов, информация о дебиторской задолженности.
  • Обзор возможностей мобильной торговли «Флюгер-Продажи» на Android.

Торговый персонал напрямую влияет на развитие предприятия, его успешность и прибыль. Опытный и умный руководитель знает о том, что для хорошего результата необходим качественный труд его работников, а это во многом зависит от их удовлетворенности своим трудом и результатом от него. Cпециалисты MA CLEVER marketing знают, что удовлетворенность возникает при правильной мотивации торгового персонала, причем не однократной, а периодической.

Мотивация торгового персонала: психологическая основа для отдельного сотрудника

Мотивация торговых работников – это их желание и готовность использовать свои знания, умения и навыки для достижения поставленных перед ними целей. Она зависит от нескольких важных моментов:

  1. Уверенность в своих силах: сможет ли человек достичь своими усилиями поставленную перед ним цель? Если уверенность есть в полной мере, можно сказать, что в этом аспекте сотрудник мотивирован.
  2. Наличие вознаграждения и его ценность. За хорошо проделанную работу ожидается достойное вознаграждение. Если нет уверенности в этом, человек не будет стремиться к лучшему результату, на который способен, выполнит работу посредственно. Важно также не только само вознаграждение, но и его ценность. Руководитель обязательно должен считаться с опытом сотрудника, чтобы справедливо назначить ему достойную оплату.
  3. При назначении вознаграждения нужно адекватно расценить связь между работой и оплатой. Полезно поставить себя на место другого человека: если труд требует много усилий, а вознаграждение несоразмерно меньше, были бы вы сами мотивированны? Чтобы мотивировать персонал, назначайте адекватную цену. Рассмотрим денежный пример. Допустим, вы хотите дать человеку 1000 рублей за подработку. Если в целом сотрудник получает приличную зарплату, а задание требует много усилий, внимания и времени, то навряд ли он будет хорошо мотивирован на ее выполнение. Если же предлагаемая подработка будет легкой, соответствующей компетенции и не требующей много дополнительных усилий, то такая сумма может стать вполне привлекательной, и он будет хорошо мотивирован.
  4. Разным сотрудникам требуются разные стимулы. Одним важно только материальное вознаграждение, другие нуждаются в поощрении и признании своей значимости, третьим важен карьерный рост, четвертым – социальные гарантии. Руководителю необходимо научиться понимать, какая комбинация стимулов будет мотивировать того или иного человека.

Общая система мотивации персонала

Система имеет несколько уровней: начинается с мотивированности отдельного работника, далее следует коллектив и мотивирование на уровне отношений с конкурентами. В зависимости от того, какого уровня хочет достичь руководитель, нужно создавать и реализовывать специальные программы для конкретного случая. В качестве помощи можно воспользоваться примерами коллег со схожей ситуацией. MA CLEVER marketing уверяет: в любом случае нужна прочная основа для нормальной работы, чтобы можно было думать о дальнейшем стимулировании работников, и вот как это реализуется:

  1. Уровень отдельного сотрудника: создание качественных условий труда, наличие хорошего рабочего места, адекватной зарплаты, графика работы и отпусков и т. д. После этого в процессе работы можно выявлять комбинацию мотивационных стимулов для конкретного человека.
  2. Уровень коллектива: включает полностью все условия для отдельного человека, но уже в более масштабном виде. Насколько гармоничны отношения в коллективе, правильно ли распределены обязанности между людьми в соответствии с их компетенцией, опытом и возможностями, работает ли коллектив, как слаженный механизм? Когда все хорошо, можно правильно распределить его на рабочие группы и затем мотивировать каждую из них.
  3. Уровень отношений с конкурентами: проистекает из правильно организованной деятельности и мотивированности на уровне коллектива. Когда люди сплочены, умеют гармонично работать вместе, хорошо мотивированны по отдельности и увлечены общей целью, для них не составит труда выйти на конкурентный уровень.

Система мотивации KPI

Для персонала в розничной торговле мотивирование чаще происходит на основании системы KPI (англ. KeyPerformanceIndicator – «ключевые показатели деятельности сотрудника»). Чаще их используют для отдельных магазинов, но их также можно применять для целой торговой сети.

Параметры у системы следующие:

  • Продажа товара. Здесь важны количественные показатели, размер которых определяет производитель. Показатели могут быть относительными или абсолютными, также в качестве мотивирования могут использоваться соревнования между продавцами и магазинами.
  • Качество выполненной работы в соответствии с требованиями производителя. Например, производитель разрабатывает определенную планограмму, в соответствии с которой человек должен выставлять товар, следить за его реализацией и т. д. Также сюда относятся акции, различные мероприятия и т. д. По итогам определенного периода выявляются лучшие сотрудники и магазины.
  • Объем закупки товара. Этот параметр чаще используется для соревнований между магазинами, в качестве вознаграждения дают премию работникам того магазина, в котором был выполнен наибольший заказ в течение определенного периода.

Мотивация торгового персонала: виды и способы

Управление мотивацией персонала торговой организации можно представить в разных классификациях. Рассмотрим несколько разновидностей и перечислим их основные способы:

  • Материальная и нематериальная. К материальным относятся все денежные способы: прибавка к зарплате, карьерный рост с повышением заработной платы, премии. К нематериальным – множество различных поощрений: социальные гарантии, отдельное рабочее место, благодарственное письмо, свобода в выборе трудовых задач, доска почета лучших работников, участие в конкурсах, скидки на товары и услуги компании, поощрительные корпоративы.
  • Краткосрочная и долгосрочная. Краткосрочная: выполнение определенного объема работ в определенный период. Долгосрочная: страховка, прибавка к зарплате, улучшение рабочих условий.
  • Самостоятельное мотивирование и мотивирование производителем. Для самостоятельного можно использовать комбинацию стимулов для отдельного работника, корпоративную культуру, соревнования. Во втором случае производитель сам выбирает способы для продвижения определенного продукта, что может быть эффективно в высоких конкурентных условиях.

Чтобы правильно мотивировать торговый персонал, нужно учитывать психологию, изучить примеры мотивирования в похожих ситуациях, но при этом учесть свою конкретную, разработать и использовать подходящую систему. Эта работа требует грамотного подхода, знания дела и умения учитывать все нюансы для идеального результата – именно такую работу вам обещает MA CLEVER marketing. Доверьте свои идеи и пожелания профессионалам!

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *