Обратная связь от руководителя

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 65.01

С.А. Смольников

студент, магистрант, ГБОУ ВО «Башкирская академия государственной службы и управления при Главе Республики Башкортостан»

г. Уфа, РФ E-mail: smolnikov.sa@ozna.ru

ОСНОВЫ, МЕТОДЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В РАБОЧЕМ КОЛЛЕКТИВЕ

Аннотация

В статье рассмотрены основные определения обратной связи в коллективе, как инструмента в борьбе с потерями, возникающими из-за недостатка взаимопонимания между сотрудниками, ее виды, правила предоставления и получения, а также преимущества.

Ключевые слова: Потеря, руководитель, подчиненный, управление, обратная связь.

MANAGEMENT PRACTICE IN FIGHTING WITH VARIOUS KINDS OF LOSSES

Loss, enterprise, manager, employee, management.

В широком смысле под обратной связью принято считать отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.

Что же представляет собой обратная связь на предприятии? Это инструмент коммуникации между сотрудниками, позволяющий поощрить правильное или эффективное поведение, и сообщить о том, где и почему необходимо предпринять корректирующие действия для повышения результатов.

Обратная связь (ОС) используется в ежедневной практике в ситуациях, когда необходимо скорректировать поведение сотрудника, либо поощрить сотрудника за эффективное выполнение работы.

Поэтому выделяют два вида обратной связи:

1) корректирующая обратная связь — когда поведение сотрудника отклоняется от целевого состояния, т.е. необходима корректировка поведения;

2) поддерживающая обратная связь — сотрудник стабильно демонстрирует целевое поведение, в данном случае необходима благодарность.

У каждого из видов ОС различные результаты применения.

Корректирующая:

— сотрудник знает о необходимости изменения поведения;

— сотрудник видит, какие шаги необходимо предпринять для изменения поведения;

— сотрудник мотивирован к изменению поведения.

Поддерживающая:

— сотрудник понял, что действует правильно;

— сотрудник мотивирован в дальнейшем действовать подобным образом.

Но не следует забывать, что обратная связь предоставляется не только руководителем своим подчиненным.

Высший уровень коммуникации сотрудников определяется предоставлением обратной корректирующей связи подчинённым руководителю.

Таким образом, можно выделить еще четыре вида обратной связи:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1) Подчиненный — Руководителю,

2) Руководитель — Руководителю,

3) Руководитель — Подчиненному,

4) Сотрудник — Сотруднику.

Инициатором предоставления обратной связи может быть любая из сторон.

При проведении обратной связи необходимо руководствоваться определенными принципами.

Запрещены следующие действия:

— публично корректировать поведение сотрудника, за исключением нарушения правил безопасности и при выявлении того факта, что сотрудник говорит неправду;

— обсуждать личные качества сотрудника, влияющие на манеру плохого поведения. При проведении обратной связи необходимо:

— описывать манеру поведения, а не личные качества;

— объяснять, почему вы советуете изменить манеру поведения;

— давать направление для изменений и развития;

— предоставлять регулярно, без отлагательств;

— ОС должна носить откровенный характер;

— корректирующая ОС предоставляется индивидуально, за исключением случаев нарушения безопасности;

— ОС старайтесь начинать или завершать благодарностью.

Помимо соблюдения перечисленных принципов проведения обратной связи, необходимо помнить о правилах предоставления или получения ОС.

К правилам предоставление обратной связи относят:

— необходимо описывать конкретную ситуацию, по которой хотите дать ОС;

— необходимо запросить самооценку сотрудника, задать уточняющие вопросы с целью прояснения ситуации, выслушать собеседника;

— необходимо объяснить, почему это важно для вас, возможно для подразделения или Компании;

— необходимо высказать конкретные предложения или одобрение по этой ситуации. При получении обратной связи необходимо:

— выслушать, не перебивая;

— попробовать понять, чего от вас хочет собеседник, ответить подробно на его вопросы;

— не спорить и не защищать себя;

— поблагодарить собеседника, осознать существование точки зрения другого человека.

Чтобы инструмент обратной связи работал, необходимо не только учиться давать обратную связь, но и принимать ее.

Если вы молчите, это не значит, что вы согласны с этим мнением (если у вас другое мнение на этот счет). Вы показываете, что уважаете собеседника. Попробуйте понять позицию собеседника. Возможно, завтра вы измените свое мнение.

Методика предоставления видов обратной связи одинакова.

Все этапы важны, нельзя что-то опускать, например:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— в корректирующей ОС необходимо описать влияние действия на человека или ситуацию, т.к. работники не всегда осознают влияние своих действий на других;

— в поощрительной ОС необходимо описывать ситуацию: за что конкретно вы хвалите, что человек сделал хорошо, а не просто благодарить.

Рекомендуется положительную обратную связь предоставлять в присутствии всего коллектива. Отрицательную необходимо предоставлять один на один.

Поощрительную обратную связь необходимо предоставлять в количестве не меньшем, чем корректирующую. Положительная обратная связь — мощный инструмент мотивации.

При предоставлении обратной связи, необходимо опираться на структуру управленческого цикла. Выглядит это следующим образом:

ПЛАНИРОВАНИЕ

шаг I: сформулируйте для себя цель ОС

шаг 2: спросите, есть ли у сотрудника время для разговора

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ

шаг 3: опишите конкретную ситуацию, по шторой хотите дать обратную связь шаг 4: запросите самооценку сотрудника; задайте уточняющие вопросы с целью прояснить ситуацию; выслушайте объяснение собеседника, объясните, почему это важно для вас (для подразделения или Компании) шаг 5: выскажите конкретные предложения или одобрение по этой ситуации

КОНТРОЛЬ

шаг 6: в конце ОС проверьте понимание сотрудника

г 1 • шаг 7: по окончании беседы

подумайте:

— Что Вы сделали хорошо?

АНАЛИЗ — Что можно было бы сделать по-

другому?

Проследите за изменением

поведения сотрудника, которое вы

1 А обсуждали

Очень часто возникают ситуации, при которых обратная связь предоставляется или принимается неправильно. Рассмотрим основные распространенные примеры ошибочных действий, а также, какие действия необходимо предпринять, чтобы обратная связь считалась правильной и успешной.

Ошибочные действия

Диалог не получается, так как сотрудник волнуется и чувствует себе неуверенно

Руководитель рассказывает, что нужно делать сотруднику, а

сотрудник молча соглашается

Руководитель обсуждает личность сотрудника

Негатив преобладает над позитивом

Руководитель высказывает обвинения в адрес сотрудника

Сотрудник пообещал исправиться н руководитель этим

удовлетворился

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Правильные действия

Скажите, что ваша цель — совместно с сотрудником разобраться в причинах и исправить ситуацию Вовлекайте сотрудника в решение проблемы, обязательно спрашивайте его мнение и идеи

ОС проводится только на основании фактов поведения, а не особенностей личности сотрудника

При подготовке к ОС подумайте, что хорошего Вы можете сказать о деятельности сотрудника

Помните, что цель ОС — изменить поведение сотрудника, а не «сброснть пар», найти виновного и наказать Четкий план действий и «мужской договор» повысят вероятность того, что сотрудник изменит поведение

¡кКТИИД! 1И

/VI ПС

Всегда необходимо помнить, что обратная связь является мощным инструментом нематериальной мотивации. Правильно предоставленная обратная связь обеспечивает:

— искреннюю готовность сотрудника к изменению поведения;

— понимание, что руководитель видит успехи и неудачи подчиненного и готов конструктивно их обсуждать;

— вдохновение сотрудника на развитие и решение более сложных задач.

Регулярно предоставляйте правильно обратную связь своим подчиненным и Вы увидите, как изменится их отношение к работе.

О необходимости обеспечения обратной связи при управлении персоналом

Руководителям любой компании необходимо получать объективную информацию о том, как работники компании относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Все это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию возможно только при наличии результативного применения методов обратной связи с персоналом.

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся:

– анкетирование – т. е. опрос работников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении работников по той или иной проблеме. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория работников). Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, работники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования работников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п. Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). На практике менеджеры по работе с персоналом часто избегают именного анкетирования персонала, хотя при его проведении работники дают более продуманные, взвешенные ответы. Анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда работники высказывают мнение относительно эффективности инноваций. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование – например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя. Наиболее эффективный объем анкеты – до 12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей. Анкета должна содержать обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, – благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите ответить на вопросы сразу и соберите анкеты через 15–30 минут. Если вы раздадите анкеты сотрудникам на дом, то имейте ввиду: назад вы получите только 15–20 процентов анкет. Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам;

– интервью с работником – т. е. беседа менеджера по персоналу с ключевым работником или несколькими работниками по поводу какой-либо проблемы. Преимущества интервью заключаются в том, что с его помощью можно получить достаточно точную и глубокую информацию. К недостаткам можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Если, например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год, то чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений поскольку непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных и беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем со всем персоналом компании. После анализа результатов интервью можно выбрать оптимальные формы поощрения. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации, тогда как неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Интервью может быть как индивидуальным, так и групповым. Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников, однако после посещения учебного тренинга целесообразно узнать мнение группы. В начале интервью менеджер по персоналу должен объяснить цель беседы. Содержание беседы основано на тех вопросах, которые менеджер по персоналу заранее подготовил. Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором представлены выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку;

– общение «через голову» – суть метода в том, что руководитель компании непосредственно общается с работниками подразделений, минуя их непосредственных начальников, что позволяет ему быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации. Метод привлекателен тем, что он является эффективным, малобюджетным и простым в реализации. Среди его недостатков следует отметить опасность возникновения недовольства линейных менеджеров и конфликтов в коллективе на этой почве. Для преодоления подобных трудностей советуем руководителю объяснить менеджерам среднего звена, что это обычный метод обратной связи с персоналом, который не является высказыванием недоверия к работе линейных руководителей. Возможны несколько форм реализации метода общения «через голову»:

– посещение отделов, офисов компании для беседы с работниками;

– организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками (эти встречи могут проходить как в кабинете начальника, так и в неформальной обстановке – в кафе, в клубе, на природе);

– приглашение одного или нескольких сотрудников в кабинет руководителя для неформальной беседы (участников встречи не должно быть слишком много, иначе будет трудно добиться откровенности разговора. Оптимальное число сотрудников – около 10 человек);

– совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач.

Чтобы достичь хороших результатов беседы «через голову», руководителю компании надо держаться с работником открыто и демократично, выслушать его мнению и подчеркнуть факт своей совместной работы с ним в одной компании, что в значительной мере помогает работнику преодолеть некоторую неизбежную скованность и робость и проникнуться к симпатией к руководителю;

– ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который работникам предлагается опускать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами о насущных проблемах. Эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае нельзя вывешивать его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видео наблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Достоинство метода является возможность длительного его применения;

– «горячая линия» – т. е. предоставление работникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной. Телефонную линию организовать легко – в отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем работникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них. Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом. Метод удобен обеспечением возможности получения наиболее свежей информации по конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно. Недостатком является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т. п.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

О важности обратной связи говорят уже давно. Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации. Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений. Коучинговая компания «Next Level»предлагает более детально рассмотреть этот вопрос в статье «Конструктивная обратная связь как эффективный инструмент управления».

Конструктивная обратная связь – форма анализа поведения, при которой сначала анализируются конкретные эффективные действия с точки зрения достижения желаемой цели, что было удачно в действиях человека. После чего предполагается, что можно было сделать еще или по-другому. Не должно быть обобщенных комментариев, таких как «все было хорошо». Такая форма анализа поведения является мотивирующей для взрослых людей, позволяя не только прибрести новые навыки, но и проанализировать имеющийся опыт и продолжать развивать свои сильные стороны.

Читайте статью: Коучинг в организации. Как задавать открытые вопросы

Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Читайте статью: Как развивать бизнес с помощью коучинга

Чтобы руководитель давал обратную связь сотрудникам, доверие должно стать частью корпоративной культуры, в компании должны ценить и отмечать руководителей, которые находят время на общение с сотрудниками, живут их интересами.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы.

Это инструмент, который позволяет:

  • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
  • Повысить продуктивность и результативность работы;
  • Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;
  • Понять причины нежелательного поведения сотрудника;
  • Развить взаимопонимание и взаимное доверие;
  • Поддерживать положительную атмосферу в организации;
  • Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;
  • Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат.

Читайте статью: Как руководитель слышит сотрудника

Правила обратной связи

  • Доброжелательная обстановка, отсутствие прерывания разговора телефонными звонками.
  • Конструктивность. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.
  • Своевременность, основанность на фактах. Не стоит проводить «разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного.
  • Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику.Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.
  • Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения.
  • Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.
  • Поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.
  • Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Читайте статью: 50 вопросов для повышения самооценки

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми, создается атмосфера взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Бизнес-тренер Яна Шунаева,
журнал «Управление персоналом»

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).
Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь — не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:
Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?
Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?
По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?
Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?
Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.
Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.
Содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятностью отражается
на скорости и качестве работы;
на самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);
на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.
Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.
Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.
Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.
Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.
Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.
Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:
«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;
«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;
«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».
Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.
Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.
В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?
Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).
Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.
И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.
Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *