Оптимизация структуры организации

6.1. Изменение организационной структуры.

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.

Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.

На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.

Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.

Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.

Цели:

1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;

2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;

3) повышение конкурентоспособности предприятия;

4) соответствие обстановке в современной экономике;

5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

Задачи:

1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;

2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;

3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;

4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;

5) создание прочной антикризисной системы.

Оценка организационной структуры.

В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию. План реструктуризации должен быть четким, иметь определенные сроки и методы осуществления. При его разработке нужно учитывать, что изменение организационной структуры – довольно продолжительный процесс, поэтому необходимо располагать определенными средствами и ресурсами. Очень важным является преодоление кризисных ситуаций без потери внимания к другим направлениям в рамках изменения организационной структуры.

Кажется, что в бизнесе всегда есть, что улучшить чтобы: производить дешевле, продавать выгоднее, привлекать больше клиентов. Но стремление к изменениям может оказаться губительным для компании. Сегодня расскажем: когда действительно надо оптимизировать бизнес-процессы, как это сделать грамотно и не «наломать дров».

Что такое бизнес-процессы

Бизнес-процессы — это фиксированный порядок действий, направленных на решение конкретной задачи, достижение четкой цели. Чтобы было понятнее, рассмотрим простой пример.

Клиент хочет заказать пиццу с доставкой на дом. Он зашел на сайт, собрал заказ, заполнил все поля, нажал последнее «ОК». Что происходит дальше?

Заказ попадает в обработку. Менеджер «забирает» заявку с сайта, отправляет на кухню, где пиццу готовят, собирают полностью заказ и передают в службу доставки. Там заказы распределяют по адресам, строят маршруты, быстро довозят, чтобы каждый клиент получил горячую пиццу в оговоренное время.

Здесь мы видим сразу три бизнес-процесса:

  1. Менеджер обрабатывает заявку (перезванивает клиенту, уточняет детали, подтверждает заказ), проверяет наличие продуктов на складе и передает информацию на кухню.
  2. Кухня готовит, комплектует и передает пакет в службу доставки.
  3. Заказ доставляется клиенту.

Все они взаимосвязаны и нацелены на один результат — максимально быстро обработать заявку. Каждое звено выполняет свою часть общей задачи.

Когда стоит проводить улучшение бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — это некие изменения в привычной последовательности действий, которые должны привести к их ускорению и большей эффективности.

Бывает и так, что затраты на оптимизацию превышают результат от них. Не всякий бизнес «потянет» дополнительные расходы, особенно если потребуются инвестиции с длинной окупаемостью.

Пример непродуманной оптимизации. Владелец нашей пиццерии вложился по максимуму: нагрузил аналитический отдел (или отдал задачу на аутсорс), чтобы выявить слабые места и продумать оптимизацию, заказал разработчикам программу по автоматизации учета, комплектации и сборки заказов, бота программисты написали.

Вроде заявки стали обрабатываться быстрее и прибыль должна вскоре покрыть все расходы, но…

Количество заказов не увеличилось — не учли сезонный спад. Плюс «вылезла» необходимость дополнительных вложений в рекламу, чтобы удержать спрос в «несезон». Итог: вложения не окупаются, падает прибыльность бизнеса в целом.

Чтобы понять, нужны ли изменения, и четко сформулировать ожидаемые результаты, оцените:

  1. Насколько быстро принимаются и реализуются управленческие решения.
  2. Страдает ли качество продукта/услуги.
  3. Насколько четко разграничена ответственность сотрудников.
  4. Хорошо ли скоординированы действия разных подразделений, насколько хорошо выстроена коммуникация.
  5. Оправдана ли численность сотрудников при настоящей производительности.

Если по какому-то пункту есть явное неудовлетворение и оно обосновано фактами — пора подумать об оптимизации бизнес-процессов в организации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Последовательность действий при оптимизации такая:

  1. Составить схемы бизнес-процессов.
  2. Оценить необходимость в изменениях.
  3. Понять проблемы и выбрать методы их решения.
  4. Решить, как именно нужно изменить процессы.
  5. Внедрить изменения.

Разберем каждый шаг подробнее.

Описание (схема) бизнес-процесса

Прежде чем что-то улучшать, надо понять, как это вообще работает. Чтобы было наглядно и понятно, механику бизнес-процесса обычно представляют в виде схемы. Нарисовать ее можно в графическом редакторе, майнд-карте, системе BPMN, а можно и рукой на бумаге набросать.

Как это сделать:

  1. Обозначьте начало и конец процесса. Если взять наш пример, то обработка заказа начинается в момент регистрации заявки на сайте и заканчивается передачей заказа на кухню.
  2. Постройте цепочку из ключевых действий. «Снятие» заявки -> Обратный звонок клиенту -> Проверка наличия продуктов на складе -> Передача заказа на кухню.
  3. Добавьте переменные действия (которых выполняются не всегда). Если на складе нет какого-то из пунктов заказа (например, закончился напиток), менеджер снова звонит клиенту, чтобы изменить позицию в заказе или отменить заявку полностью.
  4. Прописать роли всех участников. Именно роли, а не должности. Например, если менеджер консультирует клиента, то его роль — консультант.
  5. Прописать всю необходимую документацию. То есть вообще все: приказы, инструкции, техническую документацию, схемы сборки и т.д.
  6. Вписать в схему используемые ресурсы. Это ПО, инструменты, сырье и т.д.
  7. Дополнить цифрами эффективности, производительности.
  8. Обозначить связь с другими бизнес-процессами.

Оценка необходимости изменений

Глядя на описание процесса, можно понять:

  • страдает ли качество продукта;
  • устраивают ли промежуточные результаты;
  • какие действия сотрудников неэффективны или излишни;
  • не слишком растянуты или запутаны отдельные элементы схемы;
  • кто за что должен отвечать.

Наверняка захочется перекроить бизнес, чтобы одним махом решить все проблемы. Но тут нужно понимать, что:

  1. Оптимизация — не панацея. Все процессы взаимосвязаны: улучшение одного может повлечь серьезное «проседание» в другом или даже нескольких. Здесь важно оценить результаты и соотношение польза-вред.
  2. Нельзя оптимизировать «наобум». Всегда есть созависимые процессы. Изменение одного обязательно вызовет последствия в других. Нужно тщательно прописать все детали процессов и их связи между собой. Если процессы нестабильны и прописать их как типовые не получится — не стоит и начинать оптимизацию. Сначала нужно выстроить стабильные процессы.
  3. Идем от частного к общему. То есть начинаем всегда с изучения мелких элементов, их влияния на следующие узлы, потом переходим к более глобальным.
  4. Реформы всегда встречают сопротивление. Так устроены люди, это нормально. Кто-то боится, что его сократят, кто-то — что нагрузка станет больше, а кому-то просто некомфортно менять привычный распорядок.

Методы улучшения БП

Прежде чем выбирать, как именно будете улучшать бизнес-процессы, оцените проблемы, которые надо решить:

  • много ли действий ндо совершить сотруднику, насколько они сложные, удобно ли отделам взаимодействовать между собой;
  • сколько времени тратится на решение задачи и можно ли его сократить;
  • насколько удобно размещены рабочие места, оргтехника;
  • какова минимальная стоимость производства, как быстро она «отбивается», легко ли регулировать объемы производства;
  • действительно ли компании нужно такое количество сотрудников и можно ли сделать их труд более эффективным.

И уже отталкиваясь от обнаруженных проблем, выбирайте комплекс методов оптимизации:

  1. Устранение всего, что тормозит и снижает эффективность действий.
  2. Упрощение структуры и организации работ в целом.
  3. Стандартизация элементов процесса (ПО, расходников, комплектации) и т.д.).
  4. Сокращение времени и себестоимости производства.
  5. Ускорение процесса.
  6. Изменение технологии производства и критериев оценки продукта.
  7. Упрощение взаимодействия между сотрудниками и отделами.
  8. Внедрение дополнительных действий, документов, инструментов.

6 эффективных приемов оптимизации

Эти приемы чаще всего используют для улучшения бизнес-процессов (как самые проверенные и эффективные):

  1. Убрать лишние действия. Подробная схема-описание наверняка выявит промежуточные действия сотрудников, без которых можно обойтись или объединить для большей эффективности.
  2. Автоматизировать. Если есть оборудование или ПО, которое может полностью заменить человека, и достаточный для его покупки (или разработки) капитал, — лучше это внедрить. Сократится время на исполнение задачи, и будут исключены риски, связанные с человеческим фактором.
  3. Поменять порядок действий. Здесь нужно понять, какие действия влияют на скорость и качество всего процесса в целом, и что будет, если их поменять местами. Например, если раньше менеджер пиццерии сразу отдавал заказ на кухню, а там выяснялось, что не хватает продуктов для выполнения заявки, то менеджеру приходилось звонить с извинениями и отменять заказ. А если менеджер выяснит наличие продуктов на складе до обратного звонка клиенту (для подтверждения заказа), то уже на этапе подтвердения заказа сможет заменить позиции в заявке либо отменить совсем до ее попадания к поварам.
  4. Объединение действий по временному или территориальному признаку. Яркий пример: производство консервов прямо на рыболовном судне.
  5. Дробление большого процесса на мелкие действия. Например, продажу электротехники можно разбить на: личное общение консультанта с клиентом, проверку товара на исправность и оформление гарантийного талона, оплату покупки на кассе. Такой конвейерный подход ускорит продажу в разы.
  6. Выведение действий «наружу». Сложные и ресурсоемкие задачи можно передать на аутсорс профессионалам, которые справятся с ними быстрее и эффективнее.

Внедрение оптимизации

Казалось бы, продумали изменения, осталось дело за малым — внедрить изменения и радоваться росту прибыли. Но на практике это может занять от полутора до двух месяцев. Шаги такие:

  1. Разработка новой документации.
  2. Пробный запуск и отладка измененного процесса на реальных задачах.
  3. Корректировка действий и всей документации на основании результатов пробного запуска.
  4. Утверждение нового технического регламента и документации и введение их в постоянный оборот.

Пример оптимизации бизнес-процесса

Давайте пофантазируем. Что можно улучшить в бизнес-процессах из нашего примера?

  1. В работе менеджера. Обратный звонок можно заменить на смс-подтверждение заказа. Если заказов слишком много и менеджер не справляется, можно внедрить оформление заявки, например, через телеграмм-бота. Который проверит наличие продуктов на складе, отправит заявку на кухню, а адрес и время доставки — в службу доставки.
  2. На кухне. Держать заготовки для пиццы, салатов и запас напитков (опираясь на спрос).
  3. В работе службы доставки. Автоматизировать построение маршрутов.

Плюсом после доставки заказа можно добавить автоматический смс-запрос на обратную связь, чтобы клиент оценил качество обслуживания, вкус блюда или написал претензию.

Что получим:

  • сокращается время обработки заявки;
  • исключаются ошибки из-за человеческого фактора;
  • ускоряется приготовление блюд;
  • заказ доставляют еще горячим;
  • обратная связь позволяет выявить и оперативно исправить слабые места в бизнес-процессах.

ТОП-5 распространенных ошибок оптимизации бизнес-процессов

  1. Концентрироваться на психологически важных, но несущественных элементах процесса. Допустим, наша пиццерия доставила клиенту холодную пиццу. Клиент оказался склочный — случился скандал. При этом менеджер отдела доставки и водитель утверждают, что не отклонялись от прописанного регламента работы. Кажется, что надо оптимизировать регламенты доставщиков. Но на самом деле причина может лежать в неисполнении регламентов на кухне и копать надо именно там.
  2. Улучшение «наобум». В бизнесе интуитивные решения часто оказываются неэффективными. В оптимизации надо обязательно просчитывать влияние любого изменения на связанные процессы. Там может случиться коллапс. Например, если автоматизировать обработку заявок, но не подготовить кухню к наплыву заказов, то производство в какой-то момент просто «встанет».
  3. Вмешательство высшего управляющего звена. Конечно, управляющие кадры понимают в бизнесе больше рядовых сотрудников. Но они практически никогда не могут объективно оценить предложения по оптимизации. Просто потому, что не знают того множества нюансов, которые были учтены при их разработке. К тому же ТОП-ы тратят свое рабочее время, которое могли уделить решению своих прямых рабочих задач.
  4. Масштабность вносимых изменений. Глобальная оптимизация легко ломает более мелкие, но уже идеально отлаженные и достаточно эффективные процессы. Механизм всего бизнеса ломается изнутри.
  5. Синдром отличника. Шлифовать бизнес-процессы можно до бесконечности. Но тогда внедрение изменений постоянно откладывается, то есть теряется сам смысл оптимизации.

Оптимизация — достаточно эффективный инструмент для повышения рентабельности бизнеса. Важно не увлекаться и помнить, что иногда лучшее — враг хорошего. Тут легко скатиться до изменений ради изменений, тогда потеряется смысл оптимизации как таковой. Также важно учитывать интересы рядовых сотрудников, которые могут не выдержать кардинальных или перманентных изменений — придется набирать новый персонал. А это потери времени и новые вложения. Подходить к оптимизации нужно серьезно и, если возможно, отдать этот процесс в руки профессионалов.

Построению и развитию организационной структуры ООО «Сигма-консалтинг» уделяется самое серьёзное внимание.
Любая система формируется для реализации определённой цели и её эффективность зависит от степени соответствия условиям поставленных задач, в т.ч. перспективных.
Существуют два главных этапа в построении организации: определение функциональной структуры, соответствующей виду деятельности, и распределение работы между сотрудниками, их классификация, формирование на этой основе подразделений и организационной структуры.
Функциональная структура организации зависит от особенностей вида деятельности и не зависит от размеров организации. В малых предприятиях функции объединяются и могут быть возложены на одного человека, в крупных — дифференцируются.
На основе функциональной структуры строится организационная структура, то есть, конкретный состав подразделений. Таким образом, на основе функциональной структуры создается организационная структура.
Подразделения ООО «Сигма-консалтинг» cформированы по следующим принципам:
• По функциональному признаку. Число подразделений зависит от потребностей организации, что обеспечивает возможность развития.
• По предметному принципу на основе специализации по видам деятельности Клиентов. Такая специализация способствует повышению производительности труда.
По принципу деления на равные по размеру группы. Упрощается постановка задачи, сравниваемость показателей и распределение фонда оплаты труда.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

📌 Реклама

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

📌 Реклама

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

Изменения в организационной структуре, связанные с изменениями в бизнес-процессах, реализуются по следующим направлениям:

  • 1) изменения по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре:
    • • изменение типа существующей организационной структуры (линейно-функциональная, дивизионная, матричная и т.д.),
    • • создание новых подразделений/сокращение существующих подразделений,
    • • изменение подчинения/вхождения новых или существующих подразделений;
  • 2) разработка/модификация ролевой концепции:
    • • введение бизнес-ролей как сущностей, если таковых не существовало в компании,
    • • введение новых бизнес-ролей и (или) изменение существующих,
    • • закрепление бизнес-ролей за должностями,
    • • введение новых должностей с одновременным закреплением за ними бизнес-ролей;
  • 3) перераспределение полномочий и ответственности:
    • • изменения подчиненности/вхождения новых или существующих должностей, ввод новых должностей,
    • • перераспределение функций (и, как следствие, должностей) между существующими подразделениями.

Например, в случае с банком «Первый» требование четкого разделения функций между ФО и БО означает выделение соответствующих ролей в бизнес-процессах ФО и БО.

По результатам организационного проектирования должен быть сформирован комплект организационно-распорядительных документов. Однако подготовка к внедрению новой организационной структуры этим не ограничивается: нельзя забывать, что, в конечном счете, все изменения касаются конкретных сотрудников и для успеха внедрения нужно спланировать мероприятия по аттестации, обучению/пере- квалификации персонала и корректировке системы мотивирования.

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Процессы «как должно быть» могут иметь очень большое влияние на организационную структуру, так как довольно часто совершенствование бизнес-процессов означает сокращение издержек на его выполнение и нередко это включает, в том числе, сокращения численности сотрудников и организационных единиц. Или, например, сокращение продуктивного времени выполнения процесса происходит за счет удаления дублирующих функций и выполнения двойной работы, т.е. меняются должностные обязанности сотрудников, их место в организационной структуре компании. Поэтому внедрение новых бизнес-процессов предполагает, как правило, изменения в организационной структуре компании, которые диктуются изменениями в процессах.

При проектировании организационной структуры необходимо принять решения по следующим вопросам:

  • • Как соотносятся подразделения верхнего уровня организации (департаменты, управления, в отдельных случаях отделы) и процессы верхнего уровня?
  • • Имеет ли место локализация отдельно взятого процесса верхнего уровня или его основной части в каком-то подразделении?

При адаптации организационной структуры могут рассматриваться следующие сценарии:

  • 1) слияние подразделений в случае, если в рамках нового бизнес- процесса оба подразделения отвечают примерно за один и тот же фрагмент процесса или происходит расширение этого фрагмента (рис. 6.22). Фрагмент процесса — это часть процесса, для которого можно выделить самостоятельный результат и определить КПР. Термин «фрагмент процесса» не был введен в гл. 2, однако его иногда удобно использовать для определения части процесса, который больше, чем процедура, но меньше, чем подпроцесс. «Фрагмент» может состоять из одной, а скорее нескольких процедур, а иногда он может «тянуть» и на подпроцесс;
  • 2) разделение одного подразделения на две или более частей, если это подразделение отвечает за разные, слабо связанные фрагменты процесса;
  • 3) перевод части подразделения в другое. Например, отдел или группа одного департамента переводится в другой департамент, чтобы избавится от организационных петель (см. далее пример и рис. 6.23, 6.24, а также рис. 30, 31 (цв. вклейка));
  • 4) создание нового подразделения в оргструктуре, если при анализе выявляется фрагмент процесса, за который никто не отвечает;
  • 5) формирование нового подразделения в оргструктуре, если создается новый процесс;
  • 6) организация новой группы в рамках существующего подразделения, если в той части процесса, за которую отвечало данное подразделение, появились новые функции и для их выполнения требуются люди с новой квалификацией.

Рис. 6.22. Пример, когда выявлено, что сферы ответственности

департамента 1 и департамента 2 частично пересекаются в рамках бизнес-процесса. В данном случае резонно объединить эти департаменты

Рассмотрим детально на примере, что такое адаптация организационной структуры компании под измененные процессы. Предположим, что в компании есть два департамента 1 и 2, состоящие из двух отделов каждый (см. рис. 6.23). Одним из процессов компании является процесс 1, состоящий, как и любой процесс, из последовательности функций (рис. 6.24, б). Отделы компании участвуют в выполнении закрепленных за ними функций процесса (рис. 6.24, а). При этом отдел 1.1 условно может быть разделен на две части А и Б, которые участвуют в выполнении разных функций: функции 1 (часть А отдела) и функции 2 (часть Б отдела) (рис. 6.24, в).

Рассмотрим более подробно процесс, выполняемый в рамках организационной структуры «как есть» (рис. 30, а (см. цв. вклейку)). На рисунке видно, что в данном варианте процесса имеются:

  • • четыре интерфейса между департаментами (показаны темными звездочками);
  • • четыре интерфейса между отделами (показаны светлыми звездочками).

«Темные» интерфейсы создают гораздо более серьезные сложности при выполнении процесса, чем «светлые». Это связано с тем, что наладить взаимодействие в рамках процесса между сотрудниками одного департамента значительно проще: у всех один административный руководитель — директор департамента, он же — владелец этой части процесса и выступает в роли третейского судьи в возможных конфликтах участников процесса, относящихся к разным отделам.

Рис. 6.23. Организационная структура компании

В случае конфликта между участниками процесса, принадлежащими к разным департаментам, роль третейского судьи должен будет играть руководитель, вышестоящий относительно директоров департаментов. В нашем примере это генеральный директор. Такая эскалация разрешения конфликтов на более высокие уровни управления может иметь место, но если это случается слишком часто, то время генерального директора будет уходить на «склеивание» работы этих двух департаментов.

В предыдущих главах неоднократно говорилось о важности сокра- щения/упрощения интерфейсов как одном из важных направлений совершенствования процессов. На рис. 31 (см. цв. вклейку) приведена классификация интерфейсов по степени потенциальных сложностей взаимодействия в рамках организационной структуры, показанной на рис. 6.23. Классификация интерфейсов реализована по принципу светофора, где темно-серый цвет — аналог красного, светло-серый — аналог желтого, а средне-серый — аналог зеленого.

Из схемы на рис. 6.24 понятно, что самые сложные взаимодействия потенциально могут возникнуть, если за исполнение соседних функций отвечают подразделения и (или) сотрудники из разных департаментов. Взаимодействие между подразделениями и сотрудниками в рамках одного департамента таит в себе существенно меньше рисков. И наконец, самые беспроблемные взаимодействия следует ожидать, если работа по «соседним» функциям выполняется в рамках одного отдела.

Рис. 6.24. Организационная структура «как есть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (б) и составные

части отдела 1.1 (в)

Как можно улучшить процесс на рис. 30 (см. цв. вклейку)? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, стоит отметить, что процесс первичен по отношению к организационной структуре. В процессе, как правило, сложно менять порядок выполнения функций, поскольку он определяется технологией выполнения работ. В примере на рис. 30 критерием улучшения процесса может являться количество темно-серых (красных) и светло-серых (желтых) интерфейсов, т.е. необходимо уменьшить их количество. Очевидным решением являются:

  • • перенос функции 6 в зону ответственности отдела 1.1;
  • • перенос функции 2 в зону ответственности отдела 2.2.

Вариант процесса «как должно быть» показан на рис. 30, б. При этом

число темно-серых интерфейсов сокращается в 4 раза, а число светлосерых — в 2 раза.

Что означает перенос выполнения функции 6 в зону ответственности отдела 1.1? Это может означать, что (либо/либо):

  • 1) сотрудников, которые ранее выполняли эти действия в отделе 2.2, нужно будут перевести в департамент 1;
  • 2) отдел 2.2 упраздняется, а департамент 1 набирается персонал с компетенцией, необходимой и достаточной для выполнения функции 6;
  • 3) часть персонала из отдела 2.2 увольняется, а часть переходит в департамент 1.

Предположим, что реализуется первый вариант. Поскольку функцию 1 выполняла часть А отдела 1.1, то целесообразно создать новый отдел 1.3, в который войдет часть А отдела 1.1 и персонал отдела 2.2 (рис. 6.25).

Аналогичное решение может быть принято и по функции 2. Ее перенос в департамент 2 приводит к созданию нового отдела 2.3. Этот вариант приемлем в том случае, когда содержание функций 4, 5 и функции 2 существенно различно, поэтому включение выполнения функции 2 в зону ответственности отдела 2.1 нецелесообразно. В противном случае новый отдел 2.3 может не создаваться.

Таким образом, при организационных изменениях из одного подразделения в другое могут переноситься должности, функции и конкретные сотрудники.

Новый вариант организационной структуры «как должно быть» показан на рис. 6.25, а. Внешне она мало чем отличается от линейной организационной структуры «как есть» (см. рис. 6.24, а). Такое отсутствие внешних отличий довольно характерно для организационных преобразований при внедрении процессов «как должно быть». Важно подчеркнуть, что процессно-ориентированная организационная структура отличается от функциональной прежде всего принципом формирования организационных единиц — на основе процессов, а не внешним видом.

Изменения, проведенные в организационной структуре, потребуют разработки основных нормативных документов — Положений о подразделениях 1.3 и 2.3, а также коррекции должностных инструкций сотрудников этих отделов.

Рис. 6.25. Организационная структура «как должно быть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (6)

и составные части новых отделов 1.3 и 2.3 (в)

Нужно отметить, что мы рассмотрели упрощенную ситуацию, в которой a priori полагали, что в указанных отделах 1.1 и 2.2 сотрудники выполняют только функции 6 и 2 (соответственно) и никакие другие. Если же это не так, то при принятии решений по преобразованиям организационной структуры необходимо учитывать все выполняемые сотрудниками функции, которые могут относиться к разным процессам.

Организационная структура компании должна быть адаптирована к новым процессам, поэтому те должности, роли, организационные единицы, которые будут фигурировать в описаниях процессов, должны быть отражены как в организационной структуре «как должно быть», так и в ролевой концепции (см. подпараграф 6.4.2).

Мнение специалиста

Нельзя ставить знак тождества между процессом и подразделением, в каждом случае нужно принимать решения, исходя из целесообразности. Как сказал профессор А.-В. Шеер: «Оптимальной организационной структуры не существует, она может быть только целесообразной». Есть плюсы и минусы того, что процесс сосредоточен в рамках одного подразделения. Плюсы — это сокращение организационных разрывов и упрощение интерфейсов между участниками процессов. Минусы связаны с увеличением числа сотрудников подразделения, риском создания «государства в государстве» и, как следствие, дублированием определенных функций и неэффективным использованием ресурсов.

Результаты анализа соответствия нового процесса и старой организационной структуры должны помочь найти ответ на вопрос: «Нужна ли «перенарезка” подразделений в организационной структуре?». В зависимости от глубины и масштаба преобразований в бизнес-процессах изменения в организационной структуре могут произойти как на верхних уровнях иерархии, так и на нижних. Если «перенарезка» нужна, разрабатываются варианты новой организационной структуры. Основной принцип изменений — приведение организационной структуры в соответствие с архитектурой и требованиями процессов второго и третьего уровней детализации, которое заключается, главным образом, в том, чтобы локализовать каждый процесс на этом уровне в рамках определенного подразделения.

Это соответствует принципу минимизации организационных разрывов для более быстрого выполнения процесса. Нужно стараться при формировании организационной структуры сделать так, чтобы одно подразделение выполняло определенную часть процесса, с ясно обозначенными границами, ответственностями и результатами. Рекомендуется избегать ситуации, когда некое подразделение выполняет определенную часть процесса, после чего работа «переходит» в другие подразделения, а затем возвращается в первоначальное подразделение. Это так называемые организационные петли, от них следует избавляться как за счет перепроектирования процесса, так и за счет изменений в организационной структуре. Важно также следовать принципу «лучше меньше, да лучше», т.е. выполнять ту же работу меньшим числом, но более высококвалифицированными сотрудниками. Об этом уже шла речь в гл. 5, когда говорилось о «горизонтальном сжатии» процесса.

В результате для сформированной организационной структуры должны быть разработаны соответствующие организационно-распорядительные документы: проекты приказов о создании/изменении организационных подразделений, проекты положений о подразделениях.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *