Отдел HR, что это?

На что стоит опираться при определении цели деятельности службы персонала?
Как установить показатели эффективности работы HR-подразделения?
В каких случаях текучесть кадров необходима, а удержание сотрудников – нецелесообразно?

Оценка деятельности службы персонала компании целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности HR-отдела не имеет смысла.

Цель, как образ будущего результата – определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании. Если такая «предварительная” работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут теми контрольными «точками”, по которым можно будет судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Стратегия компании и роль HR-подразделения

Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является сервисным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес-результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала – недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.

Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения – прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию «идеального будущего результата” и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только «видеть” результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.

Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является «заказчиком”, формирует «техническое задание” для HR-службы и «принимает работу”.

История вопроса

Около 20-25 лет назад основным «заказчиком” для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.

С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один «заказчик” – владелец компании. Появились и новыке требования: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством «обслуживать” идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.

Сегодня у HR-служб появился третий «заказчик” – персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать «стоимость” квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.

Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех «заказчиков” и учесть их интересы.

Параметры выбора цели

Чтобы определить цель деятельности HR-службы и критерии ее эффективности, необходимо установить несколько базовых параметров для анализа ситуации в компании и выяснить, на какой стадии развития она находится и каков уровень ее технологичности.

1. Период развития компании (см. Рис. 1). В зависимости от целей организации на кратко- и среднесрочный период, а также от того, какова ее история, можно определить актуальность тех или иных функций службы персонала.

Рис. 1. Периоды функционирования компании

Например, на стадии «развития бизнеса” деятельность организации характеризуется следующими факторами: нестабильность, высокая степень неопределенности, большой приток нового персонала (не текучесть кадров, а именно их «обновляемость”). Поэтому основные задачи HR-службы в этот период – формирование системы быстрой адаптации принятых сотрудников и создание таких условий, при которых, с одной стороны, в компании исключается дефицит качественных специалистов, с другой – возможен их «естественный отсев”.

Еще одной значимой задачей на данной стадии деятельности предприятия является налаживание взаимодействия между подразделениями и управление потоками неструктурированной информации. Не менее важно на этом этапе наладить кадровый документооборот, создать схемы приема и увольнения персонала, которые как позволяли бы компании быть «подвижной” в подобных вопросах, так и не приводили бы к различного рода конфликтам с сотрудниками и законодательством.

2. Уровень технологичности компании. По данному показателю все современные предприятия можно разделить на три основных блока. К первому – относятся производственные, строительные, IT-компании, задача которых – грамотная и качественная реализация различного рода сложных технологических цепочек. Второй блок – дизайн-студии, PR-агентства, консалтинговые фирмы, в которых эффективность бизнеса в большей степени зависит от человеческого фактора, нежели от реализации точных технологий. В третий, промежуточный блок входят компании «смешанного” типа – банки, инвестиционные, логистические, сети ресторанов или косметических салонов и др.: в них и человеческий фактор, и технологии значимы в равной степени.

Виды функций службы персонала

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях «смешанного” типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и «креативным” блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на «одном языке”.

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: «Удовлетворенность персонала” и «Готовность компании к фискальным проверкам”.

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: «Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования”. Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR-службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности HR-службы

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1. Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1. Основные направления политики HR-службы

? Основные направления политики управления персоналом Показатели операционной эффективности Стоимость процесса
1 Найм
2 Адаптация
3 Кадровый мониторинг
4 Обучение и развитие
5 Взаимодействие
6 Мотивация и стимулирование

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.Показатели эффективности HR-процессов

Наименование

Ед.
измерения

Определение

Назначение

Частота

Кадровый состав

Мониторинг эффективности кадрового состава

Количество сотрудников

чел.

Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период

Мониторинг изменения количества сотрудников

квартал

Количество принятых сотрудников

чел.

Количество принятых на работу сотрудников за период

Мониторинг количества принимаемых сотрудников

квартал

Количество уволенных сотрудников

чел.

Количество уволенных сотрудников за период

Мониторинг количества уволенных сотрудников

квартал

Средний стаж сотрудника

лет.

Средний арифметический стаж сотрудников компании

Оценка среднего стажа сотрудника

квартал

Количество вакансий

ед.

Количество открытых вакансий на конец периода

Мониторинг количества открытых вакансий

квартал

Средний возраст сотрудника

лет

Средний арифметический возраст сотрудников компании

Оценка среднего возраста сотрудника

квартал

Доля сотрудников с высшим образованием

%

Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников

Оценка уровня образования сотрудников компании

квартал

Средний стаж уволившегося сотрудника

лет

Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период

Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала

квартал

Количество дней по больничному листу на одного сотрудника

дн.

Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период

Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни

квартал

Среднее время опозданий

час.

Общее время опозданий

Мониторинг дисциплины сотрудников

квартал

Средняя продолжительность рабочего дня

час.

Среднее время между событиями начала и окончания работы за период

Мониторинг средней длительности рабочего дня сотрудников

квартал

Общее время в неделю на одного сотрудника

час.

Общее время работы в неделю в среднем на одного сотрудника

Мониторинг средней длительности рабочей недели сотрудников

квартал

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

Среднее арифметическое время переработки на одного сотрудника

Мониторинг переработок сотрудников

квартал

Организационная структура

Оценка эффективности организационной структуры

Количество новых должностей

ед.

Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период

Мониторинг количества новых должностей, оценка изменения организационной структуры

квартал

Количество должностей

ед.

Количество должностей в штатном расписании компании

Мониторинг количества должностей, оценка организационной структуры

месяц

Организация HR-процедур

Мониторинг эффективности HR-процедур

Количество переведенных сотрудников

ед.

Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений

Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании

квартал

Доля обращений кандидатов из компаний-конкурентов

%

Доля кандидатов, обратившихся за работой в компанию и имеющих стаж работы в фирмах-конкурентах, в общем количестве обратившихся кандидатов

Мониторинг статуса сотрудника компании по сравнению с тем же показателем компаний-конкурентов

квартал

Доля фонда заработной платы в продажах

%

Фонд заработной платы/ выручка по оплате

Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам

месяц

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников

%

Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда)/ сумма компенсационных пакетов

Управление эффективностью оплаты труда сотрудников

месяц

Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников

Затраты на дополнительное мат. стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой

Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой

месяц

Вариант 2.
Показатели эффективности деятельности распределяются по «финансовым” категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3. «Финансовые” показатели эффективности HR-службы

Показатель

Источник информации

Измеритель

Эффективность инвестиций в персонал

Нормы текучести по категориям

%

Доля прошедших испытательный срок

%

Доля закрытых вакансий

%

Среднее время закрытия вакансий

нед.

Эффективность затрат на персонал

Доля ФОТ в продажах

%

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников

%

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)

%

Доля административных сотрудников к общему числу работников

%

Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников

Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)

%

Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала

%

Доля расширения штата по категориям

%

Коэффициент стабильности персонала (по категориям)

%

Основные ошибки в трактовке показателей деятельности HR-служб

Текучесть кадров – один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что «вымывание” качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.

Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих – 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.

При этом возможны кадровые парадоксы.
Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками – «старым”, проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника – в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., – основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. «старый” сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как «положенный” срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном «нематериальные” стимулы (см. Рис. 2).

Рис. 2. Распределение затрат на сотрудников

Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность «новых” сотрудников выше, чем «старых”, отработавших «нормированный” срок. Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.

Оценка эффективности работы службы персонала

Пожалуй, самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании – первые полгода. Окончание этого срока – рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.

На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).

Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели «управление компетенциями”: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем – подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может «перекрывать” различные области знания, либо – только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.

Кроме того, использование технологии управления компетенциями позволяет контролировать численность персонала HR-службы, при этом деятельность ее специалистов распределяется по ключевым направлениям, действительно значимым для бизнеса компании. Далеко не всегда каждая компетенция должна быть выражена у сотрудника максимально, но она должна иметь уровень, позволяющий эффективно выполнять обязанности. Если этот показатель ниже, ведется работа по его повышению до необходимого значения. Если этот показатель выше, то это сигнал для специалистов HR-подразделения, что компания в такой ситуации, как правило, «переплачивает” за более простой бизнес-процесс и необходимо разобраться с эффективностью затрат в этот блок функций предприятия.

Таким же образом выстраивается и система критериев, свидетельствующих об эффективности работы HR-подразделения, которые должны касаться не только его деятельности в целом, но и по конкретному направлению в рамках бизнес-задач компании. Одна из задач функционирования службы персонала – определение адекватности затрат на персонал. Часто в компаниях систему обучения выстраивают, опираясь только на желания сотрудников или руководителей: принимается решение о проведении обучения, проводится опрос для выяснения того, кто и чему хотел бы научиться, подбирается программа, цена которой, как правило, достаточно высока. Но как заранее узнать, насколько она эффективна, стоит ли вкладывать в нее средства? Это невозможно сделать, если в компании не определены ключевые компетенции.

Поэтому необходимо произвести «срез знаний” сотрудников, имеющий место в организации на сегодняшний день, а затем установить тот их уровень, который должен быть через определенный период (опираясь на стратегию предприятия). Таким образом, ставится четкая задача по выбору обучающих программ, которые действительно будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов.

Подобной картины можно добиться и по другим направлениям работы службы персонала: при наличии карты компетенций всегда можно обосновать размер инвестиций в персонал. В противном случае все шаги HR-директора останутся только попытками что-либо предпринять, а полученные показатели эффективности либо не будут соответствовать реальным, либо будут иметь низкие значения.

Уже через полгода работы директор по персоналу должен объективно – опираясь на экономические выкладки – показать область инвестиционной деятельности службы персонала и систему контроля и мониторинга финансовых вложений в кадры. Успешный HR-директор – это профессионал, говорящий на языке чисел.

И.А. Молвинская,
директор по персоналу ООО «Национальная логистическая компания”, г. Москва

К главным задачам службы управления персоналом относят:

— обеспечение организации квалифицированными кадрами;

— создание необходимых условий для эффективного использований знаний, навыков и опыта персонала;

— совершенствование системы мотивации и оплаты труда;

— предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности;

— совершенствование методов оценки персонала;

— участие в формировании и совершенствовании корпоративной культуры организации;

— формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

— повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

Функцииуправления — это относительно самостоятельные, специализированные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осущест­вляемых в рамках функции действий, что зачем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.

Содержание функций организационной структуры управления персоналом.

1. Установление целей — определение будущего состояния организации.

2. Разработка стратегии — определение способов достижения цели.

3. Планирование работы — определение задач конкретным исполнителям.

4. Проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей.

5. Мотивирование к работе — целенаправленное воздействие на работника.

6. Координация работы — согласование действий исполнителей.

7. Учет и оценка работы — измерение результатов и их анализ.

8. Контроль работы — сопоставление результатов с целями.

9. Обратная связь — корректировка целей. Рассмотрим основные функции службы «Управление

персоналом», исходя из типовой структуры, представленной на рис. 3.4.

I. Отдел планирования персонала:

— определяет потребности в кадрах на конкретный период времени;

— проводит оценку будущих потребностей в персонале;

— проводит оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

— разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

II. Отдел набора персонала и адаптации:

— осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию: кадровые агентства, службы занятости и пр.;

— проводит анализ внутренних источников отбора персонала;

— организует подбор и отбор персонала (проведение профессиональной ориентации, разработка и проведение процедуры отбора; заключение трудового договора);

— осуществляет ввод в должность новых работников;

— проводит работу по организации успешной адаптации персонала;

— ведет собеседование с увольняемыми.

III. Отдел стимулирования и социальной защиты:

— проводит анализ должностных обязанностей;

— осуществляет классификацию работ и их тарификацию;

— разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с планово-финансовым отделом);

— создает социальную инфраструктуру организации (коллективное добровольное страхование, предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников и др.);

— формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.

IV. Отдел исследований по персоналу:

— проводит изучение вопросов кадровой политики;

— обследует состояние морально-психологического климата в организации;

— разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению персоналом, а также формы документооборота;

— готовит справочные материалы.

V. Отдел профессионального обучения и развития персонала:

— организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его;

— заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и центрами;

— организует периодическое повышение квалификации персонала;

— организует по мере необходимости профессиональную переподготовку персонала;

— ведет учет и статистику профессионального обучения персонала;

— формирует кадровый резерв и проводит работу с ним;

— планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.

VI. Отдел социально-трудовых отношений:

— решает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом;

— осуществляет согласование локальных нормативных и распорядительных документов;

— проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личностных);

— участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;

— содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом;

— взаимодействует с профсоюзами.

VII. Отдел оценки и контроля:

— разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;

— проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на вакантную должность; окончании испытательного срока; текущей оценки работы; продвижении в карьере; необходимости в обучении; формировании кадрового резерва;

— организует аудит персонала;

— организует аттестацию рабочих мест и условий труда;

— разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления персоналом.

Кстати, специалист C&B – сравнительно редкая специальность на нашем рынке, которая набирает популярность. Функция компенсации и льгот долгое время относилась к зоне ответственности планово-экономических отделов, отделов финансового анализа и бюджетирования, и во многих компаниях так и осталась за ними.

Что с этим делать

Называть эйчара кадровиком не совсем грамотно и даже немного неприятно для самого специалиста. Многих это не задевает, но кто-то действительно обижается. Все-таки это невежество – не знать элементарных вещей. Это показывает уровень развития человека и демонстрирует отношение к вашей должности.
Как реагировать, когда вас, менеджера по персоналу, называют кадровиком, – дело ваше. Обидеться или доходчиво объяснить, в чем нюанс, – выбирать тоже вам. Но умение и желание объяснять – это также показатель уровня развития человека.
Так что, дорогие эйчары, искренне желаю вам терпения во всех перекосах и недопониманиях, связанных с нашей профессией. Проводить ликбез – нелегкое дело, но благодарное и человечное».

В наше время все больше становятся востребованными специалисты по набору кадров в какую – либо компанию. Но ища такую работу в интернете, уже сложно найти вакансию руководителя отдела кадров, ведь это устаревший и неприемлемый термин. Взамен, очень часто попадаются вакансии HR — специалист или HR — менеджер.

Не стоит теряться и пугаться иностранных аббревиатур, думая что компания слишком серьезная для вас, или вы слишком старомоден. Первым делом, стоит разобраться что представляет собой направление деятельности HR, и какие требования выдвигаются к таким специалистам.

Работа HR: что это?

Прежде чем углубиться в изучение данной профессии, стоит понять, что означает аббревиатура HR. В переводе с английского, Human Resource подразумевает специалиста по подбору человеческих ресурсов. В целом, это тот же начальник отдела кадров, но подбор сотрудников происходит совершенно не так как раньше.

И это одна из самых востребованных должностей на рынке компаний и сферы услуг. Почти в каждом сегодняшнем вузе можно встретить такое направление обучения, или отдельные кафедры где преподаватели готовят будущих специалистов. Но прелесть и особенность данной работы в том, что не обязательно иметь диплом, подтверждающий ваше высшее образование в этом направлении, чтобы работать в приличной компании. Здесь больше ценятся смекалка, умение общаться, психологически проверять и влиять на людей. Ведь каждый, кто приходит устраиваться на работу – приносит с собой очень много вранья, запудривая мозги работодателю, и используя драгоценное время. Вот и получается, что HR – специалист обязан, в первую очередь, разбираться в людях.

Кто он – специалист HR?

Планируя устраиваться на работу менеджером по подбору персонала, нужно сначала убедиться в том, достаточно ли у вас способностей и умений, чтобы гармонично подходить к этой должности. Сфера HR что это означает? Это, в первую очередь, ответственность за каждого работника компании. Именно на плечах HR – специалиста лежит ответственность подбора кадров. Руководство не жалеет выплачивать оправданную заработную плату такому человеку, но и не простит проколы в подборе людей.

HR сфера деятельности – это очень обширное понятие всех задач и требований, которые выполняют специалисты данного направления. Если говорить об обязанностях менеджера по человеческим ресурсам, то стоит выделить самые основные:

  1. Подбор персонала.

Этот пункт является самым тяжелым и обширным. Такому человеку не просто нужно найти общий язык с претендентом, которого он видит впервые, но и спрогнозировать то, насколько надежный и ответственный этот человек!

Все начинается с резюме. HR – менеджер обязан тщательно вычитать содержимое, и сформировать максимально реалистическое первое мнение о работнике. Затем идет собеседование. На этом этапе важно понять, правду ли говорит о себе человек, действительно ли он мотивирован работать, сможет ли выдержать нагрузку и прочие моменты.

  1. Адаптация работников к условиям компании.

После подбора персонала, следует начать знакомить их с общими правилами компании, обучать основным принципам и рабочим моментам. На этом этапе важно еще раз оценить способности человека к быстрому обучению и к стремлению идти вперед.

Часто случается так, что люди хорошо скрывают свое истинное профессиональное лицо под маской красивой лжи. А когда приходит время браться за работу – все становиться на свои места. В этом случае у менеджера всегда должно быть парочка «запасных» вариантов на замену такого человека.

  1. Кадровое делопроизводство.

Отвечая на вопрос о том, что значит HR, стоит сказать, что это огромное количество бумаг и документации. Именно этот человек отвечает за работу с трудовыми книжками, личными делами, командировочными листами, премиальными надбавками и другими документами.

Кроме того, менеджер обязан вести адекватный анализ работы каждого из сотрудников, для расчета оплаты труда и других дополнительных финансовых операций (дополнительные схемы и соц пакеты премий, бонусов и так далее).

  1. Мотивация к работе.

Говоря о том, что такое HR, стоит затронуть проблематику мотивации персонала к продуктивной работе. Должность начальника кадров в былые времена не подразумевала таких действий. А вот HR – менеджер обязан непрерывно вести мотивационные действия, для улучшения результатов работы всей компании в целом. Сюда входят не только поощрения в виде заработной платы, или бонусов, но и так же психологическое мотивирование на работу.

  1. Корпоративная культура.

Данный пункт подразумевает под собой умение HR – специалиста организовать слаженную и дружную рабочую атмосферу в коллективе. Этому способствуют так же различные общие мероприятия, газета, спортивные и другие состязания.

  1. Тренинги.

Это не постоянная обязанность менеджера по подбору кадров, ибо серьезные компании предпочитают приглашать специалистов в различных сферах деятельности, для проведения бизнес – тренингов. Но в отдельных случаях профессия HR подразумевает под собой еще и умение выступать на публику, лаконично излагать мысли, и уметь мотивировать на работу!

  1. Постройка стратегии развития

HR стратегия это комплекс воспитательно – профилактических действий, которые направлены на развитие каждого работника по — отдельности и компании в целом.

Задача специалиста состоит в том, чтобы выстроить эту нехитрую стратегию, адаптировать персонал и наладить максимальную работу на успех всей компании.

Что еще связанно с профессией HR – менеджера?

Направление HR это не только мастерство набирать квалифицированных сотрудников в команду, но и умение быть лицом компании в командировках, на разных конференциях и профессиональных сборах.

Вот почему, такой сотрудник должен быть на вес золота! По его внешнему виду и манерам судят о самой компании. HR – менеджер всегда стильно одет, умеет лаконично и грамотно излагать свои мысли, быстро адаптируется в любом разговоре, легко может поддерживать беседы на английском языке, и еще много других факторов, которые отличают именно настоящего специалиста.

В каждой сфере деятельности существуют множество передовых компаний, которые постоянно устраивают симпозиумы и конференции. В таком случае, данного человека отправляют в командировку, обеспечивая всем необходимым. Там, умеющий HR – менеджер, должен максимально гордо представить свою компанию, или же выступить с докладом.

Существует множество так званых «мифов», связанных с профессией HR – менеджера. Следует сразу же их развеивать, чтобы понимать настоящий смысл в данной сфере.

  1. Незначительность должности.

На самом деле это не так, и аргументов было достаточно сказано по этому поводу. Данная личность считается ядров всего персонала, а так же представителем компании в других регионах.

  1. HR — почти как пожарник.

Некоторые считают, что менеджер способен решить проблему или конфликт только после их возникновения, но предусмотреть не может. На самом деле, это полностью зависит о профессиональных навыков HR. Но если говорить о специалисте, то он обязан выявить проблему еще на ранних стадиях, и перекрыть ей все пути развития.

  1. Миф о психологе.

Часто, те кто ищет работу, и те кто ищет HR – менеджера заблуждаются, думая, что данный человек должен иметь образование и диплом психолога. На самом деле это не так. Безусловно, хорошо разбираться в психологии человека нужно, но это не самое главное в работе.

  1. Невозможность карьерного роста.

Многие считают, что работая с набором персонала – нереально построить карьерную лестницу и достигать чего – то большего. Чтобы много не спорить, достаточно сказать, что немало случаев, когда именно HR — менеджеры становились «правой рукой» руководителя, а то и входили в совет директоров!

  1. Это женская работа.

Очень странно, но многие мужчины считают должность HR – чисто женской работой. Но на самом деле это совершенно не так, ведь мужчине природой дано умение быстро принимать важные решения.

Как получить должность HR – менеджера?

HR деятельность это очень перспективное направление развития. Часто, чтобы получить такую должность, нужно приложить максимум усилий. Социальные исследования доказывают, что самый большой процент желающих овладеть этой профессией составляют администраторы, секретари, офисные менеджеры, экономисты, банкиры и другие схожие специалисты.

Но иметь подходящее прошлое мало. Следует так же свободно владеть английским языком, быть обознанным в ІТ – технологиях, уметь поддерживать беседу с людьми разного характера. Работодатели в перспективных компаниях ищут именно таких людей.

Если вы чувствуете в себе прилив сил, амбиций и желания работать за хорошую плату – тогда попробуйте себя именно в такой сфере. А что касается заработной платы, то ее сумма может колеблется от 300$ до 1500$ и более! Все зависит от масштабов корпорации, и от ваших профессиональных навыков!

Отвечая на вопрос: «HR процессы что это?» — стоит сказать, что это, в первую очередь, очень перспективное и высокооплачиваемое место в каждой компании. Работая с набором и обучением персонала, менеджер напрямую отвечает за работоспособность всей фирмы. Такой человек должен обладать навыками интеллигента, психолога, ученого, философа, экономиста, должен знать английский язык и еще многое другое.

Орунбасарова Ж., к.э.н. Кошимова М.А.

ХХI век станет веком человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами (HR –менеджмент, от англ. human resources — человеческие ресурсы) является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой компании предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации во многом зависит от деятельности HR-менеджера или даже группы сотрудников службы кадров предприятия.

Рисунок 1. Функции в HR-менеджера

Основные задачи управления персоналом таковы:

— обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками;

— доводить до работника кадровую политику;

— эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала .

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, санкции и т.п.), экономические (материальное стимулирование, страхование, кредитование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения, способы нематериальной мотивации) методы работы и использует их в сбалансированном комплексе .

В настоящее время функции HR-менеджера во многих случаях (79,9 %) ограничиваются поиском, наймом и увольнением сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав функций представляет собой довольно ограниченный набор, необходимый в основном для поддержания текущей деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что поиску, отбору и найму персонала уделяется большее внимание, чем обучению, переподготовке или повышению квалификации работников. Это говорит о том, что на исследованных объектах проводится политика найма «готовых сотрудников», нежели политика «выращивания» сотрудников внутри предприятия. Практически на всех предприятиях считают, что обучение – это личное дело сотрудников. У той и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.

На наш взгляд, в обязанности HR-менеджера должна входить также генерация идей, разработка методик и технологий, а также регулирующих документов, а также поддержка работы руководителя среднего звена по управлению человеческими ресурсами, как активом компании.

При этом HR-служба должна разрабатывать единые корпоративные процедуры работы с персоналом, а линейные руководители всех уровней должны внедрять и эффективно их использовать.

Рисунок 2. Основные роли HR-менеджера

Современные предприятия заинтересованы в повышении конкурентоспособно­сти, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень разви­тия работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется веществен­ный фактор производства .

Для HR-менеджера, на наш взгляд, важны такие личные качества: высокая работоспособ­ность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость, высокая коммуникабельность и, конечно, позитивное отно­шение к людям.

Литература

1. Гордиенко Ю.Ф. Обухов Д.В. Самыгин С.И. Управление персоналом – Ростов-на-Дону, 2008. – 488 с.

2. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 184 с.

3. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС,2008. – 416 с.

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: «Интел-Синтез», 2007. – 375 с.

Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *