Принципы деминга

Принципы управления качеством Э. Деминга

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего управления качеством Э. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.

Слова оказались пророческими: в начале 1960-х гг. Япония поднялась на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени.

Идею преобразования Э. Деминг изложил в 14 постулатах.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментарисв для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Э. Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п.

План действий по Э. Демингу состоит из следующих 7 шагов (рис. 1).

Рис. 1. План действий по 3. Демингу

Оценка успеха той или иной задумки лишь количественными показателями тоже может сыграть злую шутку. И чтобы организация процветала как можно дольше, бизнесмены всего мира работают по 14 принципам всеобщего управления качеством, обозначенных знаменитым американским ученым Эдвардом Демингом. Вот эти принципы.

1. Привести цели организации в соответствие с планом повышения качества. Руководители должны не просто создавать четкий план действий, а доносить свои намерения до абсолютно каждого сотрудника. Документ должен быть ясным и четким, чтобы цели было легче достичь.

2. Принять новую философию качества. Она заключается в том, что каждый член коллектива (должность не важна) должен понять и начать выполнять новые стандарты качества. Качество это заключается в том, что продукция с дефектом (если уж он выявлен) ни в коем случае не должна доходить до потребителя.

3. Вести команду к тому, чтобы инспекций и аудитов по качеству стало как можно меньше. Звучит парадоксально, но смысл заключается в том, чтобы довести качество работы до такого состояния, что необходимость в дополнительных проверках просто отпадет.

4. Выбирая поставщиков, нельзя основываться исключительно на стоимости товаров и услуг. Низкие затраты на сырье не помогут фирме остаться в прибыли, если качество продукта при этом плохое. Поставщик должен выбираться с расчетом на длительное партнерство, а потому искать нужно того, кто сможет оправдать ожидания потребителя.

5. Выявлять проблемы и постоянно стремиться улучшить систему контроля качества. После введения СМК компания не должна останавливаться. Всеобщее управление качеством является непрерывным процессом, поэтому компания должна постоянно совершенствоваться.

6. Обучать сотрудников и партнеров. Обучение в процессе работы не самый лучший вариант для нового сотрудника. Если компания действительно решила придерживаться стандартов управления качеством, ей нужно разработать программу обучения для сотрудников (включая персонал партнеров), чтобы они четко понимали, как надо действовать в той или иной ситуации.

7. Найти лидеров. Хорошая идея — создание специального руководства, которое будет не просто давать указания, какую работу выполнять, а помогать в этом. Лидеры должны досконально разбираться в системе менеджмента качества и быть готовы ответить на любой вопрос рядового сотрудника.

8. Создать атмосферу доверия. Каждый работник должен комфортно ощущать себя в коллективе. Многие боятся количественных показателей оценки работы, поскольку стремление выполнить план любой ценой может отразиться на качестве продукции. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свои пожелания относительно графиков и обозначенных руководством способов достижения целей.

9. Между отделами не должно быть конкуренции. Все подразделения фирмы должны действовать на достижение одной цели. Разделение коллектива на конкурирующие группы к хорошему результату никогда не приведет.

10. Избегать громких лозунгов, если они не подкреплены полномочиями. Руководители часто требуют от сотрудников повышения продуктивности, при этом дополнительных средств для этого не предоставляют. Пустые слова только разжигают конфликты, поскольку в низком качестве работы фирмы чаще виновато руководство, которое не желает делиться с сотрудниками полномочиями, но и само не особенно следит за каждым процессом производства.

11. Постараться оптимизировать количественные показатели на производстве. Не стоит ставить плановые количественные показатели на первое место, в приоритете должно стоять повышение качества товаров и услуг. По Эдварду Демингу, премии и штрафы в исполнение принципа «награда и наказание» лучше исключить. Стремление сотрудников заработать бонус не должно выходить на первый план.

12. Заставить всех сотрудников гордиться своим делом. Всевозможные рейтинги приводят к тому, что некоторые сотрудники начинают чувствовать себя неполноценно среди коллег. Но если у них нет достаточных рычагов для изменения ситуации, игра становится нечестной. Поэтому лучше воздержаться от распределения работников по почетным местам.

13. Стимулировать сотрудников на получение дополнительного образования и повышение квалификации. Руководство должно само привлекать лекторов, которые помогут сотрудникам лучше узнать специфику работы и отточить мастерство.

14. Стремиться к преобразованиям. Каждый сотрудник должен иметь целью улучшение работы всей компании. Любое преобразование, которое позитивно отражается на работе организации, должно быть замечено и внедрено для всех остальных сотрудников.

V SS

Концепции У.Э. Деминга —

«опорные точки» современной системы Всеобщего управления на основе качества

Слова мудрых -как иглы и как вбитые гвозди, и составители их — от единого пастыря.

Книга Екклесиаста

Уильям Эдвардс Деминг

У.Э. Деминг (William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993) — американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством. Его инновационные предложения по реорганизации предприятий широко применяются в Японии и других странах. Деминг получил образование в университете штата Вайоминг, после чего окончил аспирантуру в Йельском университете. Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 г. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, — медаль имени Шухарта. Японию впервые посетил в 1946 г. Его идеи, изложенные в лекциях по методам статистического контроля качества, были восприняты и осознаны высшими руководителями японских компаний. В результате в Японии был организован процесс массированного обучения менеджеров. В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 г. в Японии учреждена награда его имени, с тех пор ежегодно присуждаемая компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии. Имя Деминга высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени — одним из высших орденов Японии, вручаемым от имени императора. Во многих странах мира, в том числе в России, созданы ассоциации его имени.

Н.В. МИХАЙЛОВА,

главный научный сотрудник АНО «Центр Квалитет», к.т.н., доцент

Л.А. ФЁДОРОВА,

директор АНО «Центр Квалитет»

Концепции У.Э. Деминга, изложенные и прокомментированные авторами в первой части статьи, открывают неограниченные возможности в области постоянного усовершенствования системы управления и качества продукции и услуг.

Концепция Всеобщего управления на основе качества (ЮМ) возникла как обобщение ряда похожих, но в то же время имеющих определенные отличия концепций, предложенных выдающимися людьми, которыхчасто называют «гуру качества». Наиболее известным из них является У.Э. Деминг.

Философия Деминга, складывающаяся из его концепций, меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и организация ожидает от работающего персонала новаций и постоянного совершенствования их деятельности. Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится Сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело.

Цикл РОСА — цикл Деминга (круг управления)

Цель: усовершенствование всех сфер деятельности, снижение издержек, повышение качества:

ІІВ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

ЕЯ .♦*

□___________________________

Разработка и проведение мероприятий по устранению причин несоответствий Предотвращение возможностей повторения несоответствий Срочные меры

7 методов анализа

Корректировка (АСТ)

• Анализ причин Проверка

несоответствий (CHECK)

• Выявление

проблем

• Анализ контрактов

• Анализ закупок

• Работа с

поставщиком и

потребителем

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

! НЕСООТВЕТСТВИЕ

| (отклонение от норм и ;

! стандартов) ■

Планирований» (PLAN) ‘

Производства (DO)

• Постановка целей и |

задач >

• Определение !

параметров ;

качества !

к- Определение

способов и

методов

достижения

цели

| Обучение ;

персонала !

| Подготовка ;

кадров ;

Рис. 1. Реализация концепции постоянного усовершенствования РОСА — цикл Деминга (круг управления)

=> продуманные, грамотные корректировки — принцип ежедневной работы всех подразделений; корректировки направлены на устранение несоответствий;

ключевые термины стандартов МС ИСО серии 9000: проверка, несоответствие, анализ, корректировка;

требования стандартов: обучение, применение статистических методов, проведение анализа, выявле-

ние несоответствий, проведение корректировок.

В практической деятельности цикл РОСА (рис. 1) применяется многократно с различной периодичностью: в основной деятельности — с периодичностью циклов отчетности и планирования; при выполнении корректирующих действий длительность РОСА может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Преобразование — как система

Концепция (рис. 2) основана на понимании и постоянном применении принципа РОСА и системы глубинных знаний. Деминг утверждал, что при соблюдении этих принципов, все остальные проблемы, связанные с преобразованиями, успешно решаются внутри организации.

Деминг учил, что путем принятия соответствующих принципов управления, организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счет сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части.

В 1970-х гг. философия Деминга была подытожена его японскими сторонниками следующим противопоставлением:

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА МЕТОДОЛОГИЯ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

\ GG Ч G

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, выраженном следующим соотношением:

т. Результаты работы ,

Качество = ————————-

Общие затраты

то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

б) Однако, когда люди и организации, фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту а качество со временем снижается.

Система глубинных знаний Деминга

Деминг считал, что все руководители, независимо от ранга, должны обладать тем, что он называл «системой глубинных знаний» (System of Profound Knowledge), которая состоит из четырех частей:

1. Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители товаров и услуг. Включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества, итогового результата системы.

2. Знание об отклонениях: включает в себя понимание того, что всё, что измеряется, состоит из «нормальных» отклонений, получающихся по причине гибкости системы, и «особых причин», которые создают дефекты. Качество подразумевает распознавание разницы между ними для устранения «особых причин», контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на «нормальное» отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений заключается в математической уверенности, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений (6 сигм) от среднего.

3. Теория познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.

4. Знание психологии: концепции природы человека.

Деминг объяснял: «Не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять и применять 14 пунктов для управления во всех сферах деятельности. Различные сегменты системы глубинных знаний, предложенные здесь, не могут быть отделены. Они взаимодействуют друг с другом».

Система глубинных знаний является базисом для применения знаменитых 14 принципов управления (постулатов) Деминга:

1. Стремитесь к постоянству цели.

2. Применяйте новую философию.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

5. Улучшайте каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите лидерство.

8. Изгоняйте страхи.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию.

14. Постоянное поддержание высшим руководством усовершенствования качества и действенность высшего руководства.

Система (системный подход) и теория оптимизации по Демингу: «Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (процессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации».

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Разница между оптимизацией и субоптимизацией по Демингу (рис. 3): «Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления бу-

Поставщики материалов и оборудования

-Исследование рынка Потребители

С

Д

/ / / / Контроль процессов, оборудования, методов, затрат

Рис. 3. Производственный процесс, рассматриваемый как система

МЕТОДОЛОГИЯ ВІВ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

дут, например: закупка материалов по наиболее низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку или обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности должны быть скоординированы с тем, чтобы оптимизировать систему в целом».

Вариабельность (изменчивость) — статистическое мышление по Демингу: «Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций».

Комментарии авторов => Если на процесс действуют систематические причины, то выход процесса дает распределение, стабильное во времени и, следовательно, предсказуемое. В этом случае вариабельность (изменчивость) подлежит контролю и управлению.

=> Если на процесс действуют случайные (особые) причины, то выход процесса дает распределение, нестабильное во времени. В этом случае изменчивость непредсказуема, и процессом трудно управлять. Часто такие процессы относят к неуправляемым.

=> Все вариации определяются системой.

=> Уменьшение вариаций возможно при условии выявления и устранения причин вариаций.

Семь классических методов анализа (расслоение, схема Исикавы, диаграмма Парето, гистограмма, контрольный листок, контрольные карты — карты Шухарта, диаграмма разброса) позволяют решать 95% проблем, касающихся качества. В процессе проведения обучения в Японии в послевоенные годы Деминг наряду с новой философией качества излагал шесть методов анализа. Седьмой метод — схема Исикавы1.

=> Необходимо развивать статистическое мышление, поскольку мы живем в мире постоянных изменений. Всегда есть различия между результатами, полученными с одного процесса; есть вариации в производительности, в услугах, в продукции. Необходимо понимать природу вариаций, их влияние на экономические показатели (потери) и в зависимости от этого разрабатывать мероприятия, направленные

Д. Джуран много лет назад сделал вывод, что только 15% всех проблем в организации связано с особыми причинами вариаций, а 85 % проблем заложены в действующей системе и носят систематический характер. Э. Деминг в 1985 г. привел другие цифры: соответственно 6% и 94%. Г. Нив в книге «Пространство доктора Деминга» пишет: «Я недавно слышал, что эти величины были скорректированы вновь — на этот раз 2% и 98%» .

Следовательно, работая в системе и постоянно улучшая ее, мы непременно уменьшаем вариабельность. Именно поэтому директор американского Института качества и производительности М. Трайбус пишет: «Люди работают в системе. Задача менеджера — работать над системой, улучшая ее с помощью людей» .

Теория познания по Демингу: «Теория может быть сложной. Она может быть простой. Она может быть только догадкой, а догадка может быть неверной. Мы учимся путем подтверждения или изменения нашей теории, может быть даже полностью отвергая ее и начиная все сначала».

Комментарии авторов => Каждое действие, предпринятое с целью управления, требует проведения предварительного анализа и обоснованного прогноза, так как главная цель — постоянное улучшение будущего.

=> Любой анализ целесообразен только при наличии достоверной информации, основанной на корректном применении методов сбора и обобщения информации. => Любой прогноз требует адекватного понимания объекта (предмета, проблемы и т.д.).

=> Знание заключается в углубленном понимании, проникновении в предмет и в методологию оценки качества предмета.

=> Не допускайте иллюзии знания. «Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания» .

=> Нет знания без теории. Важно понять, насколько полезна именно эта теория для нас, насколько она актуальна и пригодна для анализа и прогноза.

=> Опыт и пример могут дать позитивный результат, если они изучены с помощью теории и адекватно адаптируются к местным условиям с пониманием конкретной специфики и особенностей. «Слепая копия» приводит к тяжелым негативным последствиям.

на уменьшение вариаций.

1Исикава Каору (1915-1989) — выдающийся японский ученый, внес важнейший вклад в создание концепции Всеобщего управления на основе качества (TQM). Схема (диаграмма) Исикавы — инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем. Исикава был сторонником применения статистических методов, которые он разделял на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, что с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. Схема Исикавы, известная также как причинно-следственная диаграмм или диаграмма «рыбьего скелета», представляет собой пример структурного подхода к решению проблем и является важным инструментом усовершенствования качества.

, П

Улучшайте

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

качество

НОВАЯ ЦИВИЛИЗАЦИОННАЯ ПАРАДИГМА — КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов

Повышаете качество жизни потребителей и работающего персонала

Остаетесь в деле, сохраняете и умножаете рабочие места

Повысится

производительность

Занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену

Рис. 5. Цепная реакция Деминга — современная интерпретация

Рис. 4. Цепная реакция Деминга

^ Для руководителя бесполезно утверждение, которое не содержит объяснения рассматриваемого факта (вопроса, проблемы) и обоснованного прогноза.

Знание психологии и понимание феномена человеческой личности по Демингу: «Задача менеджмента — создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы».

Н.Н. Бурденко писал: » Тот, кто работает, всегда молод. И иногда мне кажется, что, может быть, труд вырабатывает какие-нибудь особые гормоны, повышающие жизненный импульс».

Комментарии авторов ^ Психология помогает нам понимать каждого человека.

^ Люди отличаются друг от друга по возможностям, темпераменту, целям и т.д.

^ Люди по-разному относятся к работе.

^ Люди «волею судьбы» оказываются в различных ситуациях, иногда в трудных и драматичных.

^ Люди нуждаются в заботливом отношении и, как правило, ценят его.

^ Нужно знать и понимать трудные состояния, такие как фрустрация (нереализованные надежды), фобия (страх), астенический синдром (нервное истощение) и другие, так как большинство наших соотечественников переживает состояние затянувшегося стресса.

^ Психология помогает нам создать благоприятную атмосферу деловых отношений в коллективе и интегрировать каждого работника в производственный процесс с учетом его индивидуальных возможностей, специфических личностных особенностей и, что немаловажно, семейных обстоятельств.

^ Психология помогает нам выбрать правильную позицию при проведении преобразований, так как люди по-разному относятся к нововведениям.

^ Психология помогает нам разработать грамотную и эффективную систему вовлечения персонала с учетом внутренней и внешней мотивации.

^ Психология помогает нам избежать переоценки

людей.

^ Психология помогает нам реализовывать нравственно ориентированный механизм управления

персоналом.

Все рождаются с потребностью познавать, созидать, любить и быть любимыми. Каждый стремится к положительной самооценке, к уважению со стороны других людей. Это именно те качества, на основе которых можно создать эффективную систему управления персоналом.

Цепная реакция Деминга

В цепной реакции (рис. 4) и при рассмотрении системного подхода (рис. 3) Деминг одним из важнейших результатов усовершенствования качества считает уменьшение затрат .

Цепная реакция Деминга иллюстрирует идею о том, что требование улучшения качества — не прихоть потребителя. В результате усилий по повышению качества продукции и стабильности технологических процессов выгоду получают все (рис. 5): и потребитель, удовлетворяющий свои потребности, и фирма-производитель, увеличивающая прибыль, которую можно направить на развитие, и государство, собирающее больше налогов. ■

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Литература

1. 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и препятствия на пути преобразований // Информационный бюллетень Ассоциации Деминга. М., 1993.

2. Вирусная теория менеджмента // Информационный бюллетень Ассоциации Деминга. М., 1994.

3. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. М.: «Альпина Паблишер», 2011.

4. Нив Г. Пространство доктора Деминга / Государственный комитет по высшему образованию. М., 1996.

В РФ я ни разу не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет.
200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.
Это точно.
Но есть нюанс, и с Демингом тут можно поспорить. 200%-я проверка менее надежна из-за того, что контролеры могут валить друг на друга «А он почему не проверил? Я думал, он проверит». Если такой возможности лишить, и у второй ступени контроля будет возможность надавать по голове первой ступени в случае нахождения брака — тогда совсем другое дело. Так работает ОТК в атомной промышленности. Такую же систему выстроил и Тэйлор на производстве шариков для подшипников.
14 ключевых принципов Деминга
Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.
1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Противоположность этому выглядит так: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?
Ок, взгляните на это:
Они кричат в переводе что-то в роде «Я сделаю это, и именно сегодня!!!»

Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.
А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:

Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:
Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.

Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у Илона Маска, например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!
То есть, японцы — это черепахи из басни про соревнование зайца и черепахи. Вот Деминг и написал книгу по управлению черепахами, а вовсе не зайцами.
Он и сам мне всю жизнь казался похожим на галапагосскую черепаху:

Вот эта старая мудрая черепаха и учит философии черепах. Они, между прочим, всех на свете пережили.
Книжка про зайцев в другом разделе.
Что в этом пункте действительно логично, так это то, что если сотрудники боятся высказывать идеи или признавать ошибки или поднимать проблемы или что-то не понимают, то не осмеливаются спросить, то это несомненно вредоносно.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
Всё это правильно, если не ограничивается банальным переходом на open-space офис, по поводу которого, кстати, экспериментально доказано, что он снижает производительность труда на 30%.
В РФ не спешат разрушать барьеры, особенно в малом бизнесе. Во-первых, это может привести к потере управляемости, т.к. «разделяй и влавствуй», во-вторых, собственник хочет, чтобы каждый знал только часть для того, чтобы не мог скопировать бизнес, т.е. уйти и открыть свой такой же.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Вот откровенно вредоносный пункт, я вообще его не понимаю. Тэйлор тоже так не думает: «Принципы научного менеджмента», 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор
В книге написано, что если у каждого будет своя количественная цель, то ему будет некогда сотрудничать с коллегами.

На самом деле, аргументация и примеры в книге приведены достаточно весомые. Ну например: если человек работает в отделе разработок, и сделал больше передовых разработок, чем требовалось в этом году, то он покажет только те разработки, что необходимы, а другие прибережет, ведь что-то же нужно будет показывать на следующий год. Много всего такого можно почитать здесь: «Русская модель управления», А.П. Прохоров
Но просто взять и отменить вообще все показатели — это тоже не выход. Если никакой количественной цели ни у кого не будет, то почему они вообще будут что-то делать? Почему не должно возникнуть «Брежневского застоя»? Видимо, чтобы понять это, мне потребуется поработать в Японии.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Многие считают, что не надо учить кого-попало чему попало, потому что: Как сделать бизнес менее хрупким?
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Вывод:
Самое плохое, что вы можете сделать — это неправильно и с упорством применять эти принципы.
Читая Деминга, не забывайте отрезвляться Прохоровым: «Русская модель управления», А.П. Прохоров
Оценки: Повышение общего кругозора: 5/5 Практическая польза: 4/5 Драйв при прочтении: 1/5



Add a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *